什么是安索夫矩阵

安索夫矩阵(Ansoff Matrix)又称为产品/市场网格（Product/Market Grid）、产品市场扩张网格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。

策略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。见下图：

1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。

2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

3、产品开发（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。

5 、市场巩固（Consolidation）—— 以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。通常，Consolidation在安索夫矩阵中与Market Penetration占据同一格。

　安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。

图示表明，客户可以选择市场需求、产品／技术、地理范围等变量中的一种来界定服务市场。

安索夫(Ansoff)定义的投资组合战略的第二个要素是公司在每一服务市场上设法获取的竞争优势。

第三个要素由可获得的业务之间的协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。

战略灵活性可以通过两种途径获得。第一种途径是在公司外部，通过地理区域、服务需求和技术的多元化获得，使得任何战略业务单位的突然变化都不会对公司产生严重的影响。其次，战略灵活性可以通过增大业务间资源和能力的可转移性获得。

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安索夫矩阵使用步骤

安索夫矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤：

首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）；

考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（市场开发战略）；

考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品（产品开发战略）；

考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深发展的一体化战略。

安索夫矩阵案例分析

安索夫是美国加州大学美国国际大学的战略管理教授。他在研究企业经营战略时提出了企业制定经营战略时首先要考虑的两大因素：产品(现有产品和新产品)和市场(现有市场和新市场)[引。竞争情报领域用此方法来发现竞争对手，现用安索夫矩阵为基础来分析高校图书馆所面临的竞争对手和竞争局势。

发现高校图书馆竞争对手的安索夫矩阵：

由安索夫矩阵可以看出高校图书馆所面临的不同层次的竞争，分别对各层次竞争者进行分析：

D类竞争者，和所研究的高校图书馆相比，提供的服务不同，并且用户也不同的竞争者，因此要短期内成为直接竞争对手很难的，这类竞争者可为愿望竞争者。

C类竞争者，提供的服务相同，但目标用户不同，因为市场壁垒的存在，这类竞争者属于潜在竞争者，如果市场壁垒一旦消失，这类潜在竞争就会变成直接竞争者(即A类竞争者)。这类竞争者包括其他高校的图书馆和公共同图书馆，随着馆际互借，一些图书馆网上服务的展开，高校图书馆的服务面不再限于该校学生了，开始向其他学校的学生扩展，这种情况下高校图书馆信息服务的市场壁垒就不那么明显了，就容易朝A类竞争者转换。

B类竞争者，提供的服务不同，但用户相同，这类竞争者属于平行竞争者，如果它要利用同用户建立的关系或建立起来的良好信誉而提供同高校图书馆相同的服务，就会变成直接竞争者。这类竞争者包括书店，信息咨询业，网上书店，搜索引擎和邮件定制等；如书店提供阅览服务，就变成了图书馆的直接竞争对手。

分析结果

分析结果

A类竞争者，提供的服务相同，用户也相同，这类竞争者属于直接竞争者，包括数字图书馆，还有B类和C类转化而成的竞争者。根据安索夫矩阵分析得来的各类竞争者的层次归纳如下图所示：

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相关工具

市场选择矩阵

市场选择矩阵是用于确定市场战略的一种工具，它比安索夫矩阵适用面更广泛，不仅考虑了新产品开发和市场渗透的战略，同时也分析了市场退出和进入不相关市场的战略，可以说是对安索夫矩阵的进一步发展。

该矩阵如下图所示：

工具分析：

1、市场撤退

市场撤退虽然是一处消极的战略，但在很多时候，它却可以减少损失，当企业无法获取收益时，减少损失就等于收益。此外，它还有其他方面的好处：

撤退可以解决市场、产品、人员“战线”过长，资金过于分散的问题。

早期撤出，可以以合理的价格卖出子公司、项目部或者生产线、设备等。

可以腾出资金，用于增加其他地方的投资，抓住其他区域的新生机会。

2、市场渗透

市场渗透战略没有超出企业现存的产品和服务范围，而是通过对原来市场的渗透直接进行产品竞争，以吸引消费者。市场渗透战略应该从现存的客户开始，维持现存客户的成本通常比较低，尤其是在消费品市场。

在进行市场渗透时，需要直接同竞争者进行竞争，在短期内的成本很高，但在长期内市场份额增加所带来的收益更大。如果市场处于成长期，市场渗透战略相对容易一些。这是因为现存客户的忠诚度很低，进入该市场的新的消费者正在寻找更好的产品。

3、现存产品的市场开发

采用这种战略，在现存产品的范围内，企业将重点放在吸引新的消费者上。在方式选择上，可以挖掘新的细分市场、新的销售区域、产品或服务的新用途。也就是说，让现有产品的销售量尽可能扩大。现存产品的市场开发常常会引起市场份额的重新分配，加速市场分割。

4、现存市场的产品开发

这一战略恰好与现存产品的市场开发相反，它是在现有市场中，投放新产品，将现有市场的回报潜力尽可能挖掘出来。 选择这一战略的动机通常包括以下几个方面：

• 利用富余的生产能力
• 抵制竞争者的进入。
• 开发新技术。
• 树立产品革新者的形象。

总结

市场选择矩阵主要用于市场战略制定，经理人在考虑是进还是退，进到哪里退到哪里时，这一工具可以提供清晰的思路。

参考文献

杨品文.安索夫模型与动荡管理[J].管理与财富,2007,(7)

丁洁兰.高校图书馆信息服务面临的竞争格局分析与对策[J]