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收缩中的策略组合

收缩战线,精耕重点

2003年,对于T面业公司来说,可谓“多事之秋”,“非典”的阴影还没有散去,以面粉、食用油等为主要原材料的涨价风波又起,这让作为三线品牌的T公司进退维谷。

原材料价格上涨,T公司可以有两种选择:

一种是静观其变,等待原材料价格回落。这样风险小些,但对企业来说,却面临着大部分中低档产品亏损、小部分中高档产品保本经营的窘境。这对月销售额1000多万元的企业来说,到底能坚持多久呢?

另外一个出路就是主动出击,寻找突围的方法。调整营销战略,开源节流,降低运营费用,内部消化一部分上涨的成本,避免由于营销策略的调整带来的市场影响。

T公司选择了第二条路,从做大转为做强,不要贪多,但要做实——如果不能征战全国,就不妨做一个令人尊重的“诸侯”;如果不能做一个“强龙”,那就可以选择做个“地头蛇”。

1.收缩战线,规划市场。

T公司地处河南郑州,原来的销售区域横跨周边十余个省市。周边相对较近的省份,比如湖北、陕西、山西、安徽、河北等,这次规划为战略市场,即远期可以图谋的市场。虽然原材料涨价后,这些市场不赚钱,但也不亏钱,可以实现“规模分摊成本”的目的。

但偏远的省份,比如,湖南、贵州、浙江、江苏等,则划归为一般性市场,从资源分配等方面不予重点扶持,一切顺其自然。

而本省市场则列为基地市场,即根据地市场,重点操作。

2.转变方向,市场下沉。

原来T公司操作市场时,往往“从头到脚”,不仅操作省会城市、地级城市这些二、三级市场,而且也操作县乡这些四、五级市场。

但T公司操作二、三级市场并不成功,这些市场品牌认知度高,消费理性,同时,进入这些市场的渠道,尤其是卖场、商超的费用高,企业基本上是“赔钱赚吆喝”。这次涨价风波后,T公司果断摒弃亏钱的二、三线市场,重点转到四、五级市场,即县乡市场,找到突围方向之所在。

3.聚焦区域,细分定位。

根据80:20法则,对战略及基地市场中占据80%销量和效益的20%的客户,列为A类核心客户,从人、财、物等方面重点扶持和指导,促使他们上量,同时调整产品结构,构建样板市场第一梯队。

而80%的B、C类客户,则有条件地予以调整和支持,促使他们之间互相转化,构建第二市场防御阵线。

这样,公司就实现了从广种薄收到精耕细作、重点市场重点经营的路线转变。

4.精耕细作,单店提升。

从遍地撒网到重点捕鱼,具体措施就是帮助县级市场的经销商,在每个乡镇都找一家有分销能力、有销售网络的分销商,降低分销成本,提高分销速度,或者直接将“连部建在支队”,即直接将经销商设在乡镇,拦截竞争对手,为推出的新品牌、新产品快速入市奠定基础。

产品抓大放小

营销战略调整之后,T公司面临着落地问题,其根本就在于产品如何调整,才能“扭亏为盈”,这是营销的第一要素,也是原材料涨价后,最重大而又最棘手的问题之一。

如何调整产品呢?

1.砍掉销量较小的品种。

中小企业的产品品类由于各种原因,往往杂而乱,单位产品贡献低,还造成产品采购、生产单位成本趋高,加之产品、物料、库存周转缓慢,不知不觉就成了企业的“累赘”产品。

T公司每年销售额不足2亿元,但却有100多个产品品类,很多产品由于销量小,每次生产时,都较为费时费力,单位产品成本相比于畅销产品高许多,规模效益差。

因此,T公司对所有产品进行销量“排队”,对于总体市场份额低于5%的60多个品类,在包装材料用完后,果断地砍掉;实在不能砍掉的个别品种,实施限量和按比例发货的方式,引导客户转销别的产品。通过精简品种“瘦身”,公司减少了隐形损耗和浪费。

2.改良“失血”老产品。

对于“长尾理论”中可以重点发展而企业又亏损的老产品,T公司采取了“就地”改良的方式。

比如,原有一款老产品“麦金香”,规格是110g×30包产品,销量较大,但原材料涨价后,该款产品每箱却亏损0.5元,怎么办?

如果砍掉,就意味着把这块市场拱手让给对手;如果继续保持,则亏空会越来越大。

T公司采取了升级换代的方式,推出了“麦金香第二代”,规格调整为90g×28,增加一个小料包,同时,价格在原来基础上仅仅下调0.5元,加大对渠道及重点店的铺货、推广促销和奖励力度。

如此一来,一些渠道商开始重点推广这款升级产品。对于一些“顽固不化”的经销商,则采取搭赠30%新品种的方式,引导客户推广改良后的品种。

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