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企业高绩效探索

人们很容易在事后分辨出高绩效组织,因为人们可以从果溯根: 令人惊叹的结果往往来源于高绩效的组织。其实在过程中也不难分辨。这些组织有时精力充沛、忙忙碌碌,但有时却恰恰相反: 平和冷静、充满自信。不论怎样,人们都能在公司走廊上感受到与众不同之处。

但是,造成区别的究竟是什么原因呢?或者更准确地说,有什么可以让其他公司借鉴的呢?在戴尔、通用电器和丰田等一流公司,出色绩效可谓稀疏平常。随着人们对这些公司的了解加深,对上述问题的答案是肯定的。

组织高绩效源自个人,而最重要的莫过于领导层。但是,美国密歇根大学教授罗伯特·奎因则认为: 当今的领导才能培训方向有误。

他表示,常见方式是“发现杰出领导者的品质和行为,然后进行自我提高。”奎因教授声称,事实上所有领导都具有属于自己的辉煌时刻,这通常发生在危机关头。他总结说,出色领导才能的关键在于学会激发自身的“根本性领导状态,”而不是仿效他人。

根据哈佛大学商学院罗伯特·西蒙斯教授的观点,在各个层次,实现高绩效的最可靠途径是通过工作设计。大多数经理人在填补职位空缺时都注重挑选适当人选。但是造成绩效高低的却是职位本身。如果经理人对西蒙斯教授所谓的四大工作层面(控制、责任、影响和支持)进行精心设计,那么最终获选者无论有何缺点都会带来高绩效。

高风险团队合作

如果团队绩效有问题,那么事情便更为复杂。高绩效团队究竟是归功于领导才能、队内关系还是队员稳定性?盖洛普(Gallup)机构的调查表明,公司内部类似工作小组的业绩表现大相径庭。盖洛普公司约翰·弗莱明认为此差异是应当驱逐的恶魔,如同制造程序中应避免波动一样。

通用电器和其它公司采用六西格玛(Six Sigma)质量管理程序,如果在团队中采用类似程序,管理层可以将绩效提高几个等级。

洛杉矶警察局副局长迈克尔表示,首先应控制团队的流动。 希尔曼是警署特别武器和战术(Swat)小组最早成员之一,该小组的工作重点是在高度紧张的情况下采取果敢行动。他相信,团队在过去几年中的稳定性是小组高绩效的关键。他还补充说,工作“需要某种类型的人,这意味着挑选团队成员至关重要。”

“某种类型的人”对于瑞士洛桑国际管理学院(IMD)教授比尔和波士顿学院教授安迪所称的“能人团队”( virtuoso teams)也很重要。能人团队由一群记忆精湛、自尊自负的专家组成,专攻一些雄心勃勃的项目。费希尔和博因顿教授指出,这些团队“与大多数机构用以实现一般目标的普通团队有本质区别。”

能人团队的业绩表现也取决于其不同的运作方式,一般团队以达成共识为导向、以实现任务为中心,而这些团队则可以吆喝及顿足,可以彼此争论而不倒。微软Xbox背后精力充沛的团队便是一例,该团队所设计的游戏机上市头几个月便给索尼热销产品PlayStation 2带来竞争压力。

最后,高绩效似乎来自于远大目标和时间压力的结合。让·李普曼·布吕芒是研究“热门团队”(hot groups)及其工作动力的专家,这些人“因尖端问题和似乎不可能的挑战而激动,”她介绍说: “他们相信实现目标便会改变世界。”

例如,在世界银行,菲利普·东热率领一个高成就团队,他们在塔利班倒台后的阿富汗推动重建工作。“情况的迫切性使我们注意力高度集中。”东热介绍说: “我们都明白,如果政府不能迅速带来结果,该国将很容易回到冲突状态。”

领导人的挑战

在公司层面,由于各种手段都可使用,且效果不明,因而实现并保持高绩效最为困难。不过,人们都期待首席执行官在其任职6个月之内就能让整个公司“步入正轨”。许多学者和评论家都研究过驱动一贯成功公司的动力,但却未能达成一致答案。

但有几条主线反复出现,并且在近期研究中再次得到印证。其一,注重贯彻执行很重要。Marakon Associates咨询公司迈克尔·曼金斯和理查德对几乎每个行业都存在的策略和绩效之间的差距进行了研究。

研究显示: 由于计划和执行中的问题,公司通常仅能实现60%左右的策略潜在价值。所有成功的公司都有一些相同做法,如使用策略规划程序讨论有关业务前景的重大假定,而不是将其看作勾心斗角的良机。

另一条反复出现的主线是对学习的重视。一个最刺激的检验场所是美国军队的敌对部队(Opposing Force,又称Opfor)。Opfor的设计原理是为士兵作战做准备,这支2500人的部队假扮为士兵最大的敌人,尽管在人数和装备上处下风,但这支假想敌总是获胜。

Opfor始终获胜的关键是什么?一个关键因素在于“战后回顾,”公司常常仿效这一做法,但总是做得不好。印记咨询集团(Signet Consulting Group)玛丽莲、查尔斯和约瑟夫曾发文写道,公司常常将总结程序视为一种形式,吸取的教训很少用于实践中。Opfor并不是将报告完成归档后就置之不理,而是将原始材料反馈进入执行程序,然后再反复对其进行测试和改进。在Opfor看来,除非成功用于实践并加以证实,否则不算真正吸取教训。

赢得并保留成就

如果能轻易保留高绩效,公司也许动力会更大。人们可能会认为保持良好势头不难,也就是说,一旦发展迅猛,公司可以吸引人才,从而形成良性循环。但在实际中,绩效反而会逐渐减弱。

高绩效之所以短暂可能还有一个原因。困扰领导层的不再是实现最好,而是保持最好状态,即从大胆冒险转为精心管理。我们认识的一位主管说道,他的前公司进入了一个惨淡期,“员工开始阅读本公司的新闻发布稿。”最重要一点是,一旦员工对成功漫不经心,高绩效公司便开始衰退。

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