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培训,有“培”无“训”难成正果

“培训,到底效果如何?”,其实,这已是一个令众多企业尴尬的问题。一方面我们的企业对培训已经并不陌生,明白成功的企业都视培训为“法宝”;另一方面经过“实践论证”又发现培训并达不到我们所期待。用时髦的话讲,叫郁闷!这里,先谈两个我感触很深的亲身案例:

一家“很重视培训”的食品企业,邀请我参与一场员工内训,主讲职业心态。负责人表示他们会“精心准备和组织这次培训的”。课程那天我看到有100多人坐满了现场,这大大超过了常规的培训班规模,显然也不是先前所说的一个部门的40个人。该负责人回应说:主要是考虑的“人多气氛好、鼓掌也热烈些,这样培训才有效果”,听他的这条件,似乎对“培训效果”已是胸有成竹;另一家同样“很重视培训”的化妆品企业,做了一次“投入很高”的培训,课前动员、现场布置和组织都做得很好。学员积极性也很高,一天的时间,除了课堂安排的讨论,还提出了很多与课题相关联的问题。学员有需求讲师就有责任,所以课后作为主讲老师的我主动联系该企业,希望多点跟进辅导。企业很热情,约定好时间。可是那天到了企业,出现的仅是三五个热情的“接待者”。我们很真诚地说并不是来参观和考察的。而企业也非常真诚地说:除了“专门的培训”,我们真的安排不出来时间。

你看看,“气氛好,培训就算是有效果”,“下课了,培训工作就全部结束了”!?或许这已是很多企业默认的了。

在一次调研中,“请用简单的词汇将‘培训’替代”,竟然在众多的词汇里“上课”、“学习”二词不约而同地大量出现在各张问卷上。这就是多数企业在潜意识中对于培训的大部分理解。他们主要的精力和标准都“押”在“上课”、“学习”这里,力求华丽的现场(强主持、名老师),热烈的反应(掌声、笑声甚至哭声)。达到这样,认为就是好培训。但是经过反复,从一段时间来看并没有出现应有的“绩效”,于是“培训到底有无用”的矛盾境地也就出现了。

培训一词是从Training and developing中来的,Training是指训练;从中文来看培训包含培与训,就是说培训不仅是上课受教(“培”),还包括配套的“训”。也就是说培训工作是一个系统的工作,并非我们以为的上课、听讲座、记笔记而已。但是在实际中,我们在“训”方面太过忽略,而只是做了“培”的工作,奉它为培训的全部。多数的培训工作被做成“夹生饭”而不了了之。这种半途而废和前功尽弃式的工作,若把他独立出来衡量具有多少意义,笔者还真是不敢断言。

培训是个系统的工作,需要科学地循序渐进,而不是一蹴而就。这就不难理解培与训的科学构成:“培”主要是导入与传播,“训”主要是实践与塑成,通过展与收的有机组合,来实现培训的巨大意义和现实效果。

看个例子。当我们看到军队那威武、整齐划一的行进动作时,无不为之折服,尤其是那些刚入伍不久的新兵队伍,更是令人惊叹,我们不得不确信培训的力量。谈协同:从集体来讲,他们都没有太多团队工作经历和意识,他们之间也从没有过什么协作配合,有的只是来自不同地域的陌生方言和各异的生活处事的习惯;从个体来讲,他们涉世尚浅,并没有太多所谓的觉悟或成熟,且尚处个性年龄。就是如此条件,需要在九十多天内完成从“市井小子”到真正军人的转变,接受军人标准的检阅。这其中不需要相信太多的“神化”,他们完成的其实就是一个简单的“培+训”的系统动作:从动员到宣誓;从动作要领的讲解,到分解动作的训练;从枯燥的动作反复到责任意识的激活;从痛苦的习惯改变到信念的深入,以及动作配套的体能训练。不是在室内的“培”,就是在训练场上的“训”,如此循环,形成一个简单却高效的、复制性强的体系。

再举个更简单的例子:武术要学一个“直拳”,教练会告诉你正确的才是有力的,而正确的“直拳”应该是集蹬腿、送跨、扭腰、推肩、转腕之合力出拳,高明的“培”会让我们记住、理解和运用这些要领。但是当实战格斗中面对对手,你一个一个动作全部做完时,可能人家已经跑了。就如同销售人员经过“培”,学会了一个成功接待客户的动作,可是当面对客户到来,他却想着热情、微笑、打招呼等接待要领时,客户早已“溜之大吉”了。所以我们必须通过“训”字把成功的“培之成果”训练成为一种习惯、一种潜意识。当面对对手时,你能潜意识地出拳;面对客户时销售人员能很自然地与他交流,找出客户的需求。这样培训也就转化成了生产力。我想这才是培训所要达到的“正果”。

所以,只有当培训是完整的、系统的,才能产生其应有的能量,把我们变成“能人”。那些懂的很多却不能发挥太多生产力的人,其实就是“培”接受得太多,成为名副其实的“贫穷的富人”。所以“训”的工作不可以忽略,更不该视为“蛇之足”,或理解为“锦上添花”的工作,而是培训工作的重要组成部分。需要应“培”之内容制“训”之策略,或倒推,应“训”之策略制“培”之内容,做到真正的“培训”。 

我们既然明晰了培训包含“培”与“训”两部分,那么有必要把它们分解开来谈一谈。  

“培”主要是解决从不知到知,或从旧知到新知,或是从浅知到深知的部分,先“知”而后“行”。所以这个部分我们要厘清该阶段目标,所有功夫都是围绕它。如:学习动员到位些、请大牌点的主讲老师、现场布置的彰显点、课程的花样多趣味生动些,等等,这都会增加“培”的效果。但并非为绝对标准,因为太多晚会式的掌声、笑声甚至哭声,对于培训而言已经失去了它本身的意义。也有并没太多掌声、笑声,但能引起每个人的高度投入和深度思维的课程,这也同样达到效果。(当然这样的话,所谓的“好”也就不那么“显见”,所以不适合“交待”式的工作。除非培训负责人和企业老板达成了一致。)所以,只有明晰了阶段使命和所求标准我们的使力才不会让工作走样。 

作为企业和培训负责人,当然首要是把握培训工作的全局性部署,包括对于培训需求的发现或者是“发明”。那么在“培”阶段重要的是要做好学习动员和学习氛围营造工作,至于采用什么方式施“培”:是看光盘还是网络视频、是小组研讨还是讲师讲授、是室内还是室外等等,则需要根据时间等各种资源和培训科目做好选择,制定本阶段应有的考评标准。要强调的是:这些工作的结束不是“培训就完成”,而只是“培”阶段的结束,无论是评估还是工作进度都要明晰这一点。所以对培与训,不能有“越俎代疱”的要求,对学员对讲师,同样如此。  

作为培训师,在“培”阶段则扮演着非常重要的角色,所以努力把课程做的精彩丰富些,正是他的本职,但需要“以终而始”,就是围绕最后的结果展开现阶段的精彩,否则就容易“不务正业”,做“喧宾夺主”的事情。因为培训不是培训师一个人的精彩,而是众多参与者的积极表现而所起的“化学反应”。

作为受训人员,则需要给出“培”阶段重要的评估意见,当然这不是太困难的事,因为就是:听得懂吗、理解的深刻吗、容易记住吗。所有的各种“花样”其实就是围绕这个“知”的目标,差别只是质和量的不同。即是知的深还是懂的多。当然最可怕的“好”就是连质和量都没有的“培”,所谓的“好”其实只是满足了受训人员的视听欲而已。  

“训”主要是解决从“知”到“行”,从“会”到“熟”,或者更高的境界。按照培训的KSA模块来讲:理念性态度类的培训,在“训”阶段需要将其转化为可识别行为来实施;若是技能类培训则需要把行为分解为分解动作,然后通过“训”养成习惯,乃至潜意识;当然若纯粹是知识类的培训,在“训”阶段的工作就是微乎其微了,只需要做些重复性的工作,起到强化记忆的作用就可以了。(它的效果评估主要还是在“陪”阶段)。

作为企业和培训负责人,这一阶段其实就是培训效果转化的工作。大致分为两个模块的工作,第一就是强化记忆和补充性的工作;第二是调适和落实性的工作。所谓强化记忆和补充性的工作,就是在“培”后对于受训人员真实的理解和记忆的质量进行跟进,如:根据实际工作出发提炼出问题式的考卷或开放思维式的演讲。当观察到真实的理解有误或者记忆的质量有缺,就需要进行补充性的工作:小补则是个别或小组讨论,大补则需集体讨论甚至再“培”;所谓调适和落实性的工作,就是根据现实工作状况乃至个体差异进行调适性指导,落实到“训”之计划中来。这里需要重申的是:“训”的工作绝不是把“培”的工作再简单地重复一下而已。

作为培训师,在“训”阶段需要与企业和培训负责人保持紧密沟通。先作为“旁观者”进行观察,偶尔作为参与者进行体会。主要是站在实际的角度,对课程的理念、方法、及工具,给予具体的落实和指导。所以其中扮演角色的就是教练+顾问,所谓教练就是不再是教(即直接告诉),因为告诉的阶段已经过去了,而是应启发和引导其应用和实践,协助其找到属于自我的感觉(因为别人的感觉不易储存和识别),甚至是总结出自己的新知;所谓顾问就是面对受训学员于培训内容在应用中的变数和盲区,接受他们深度和广度的咨询。  

而受训对象在“训”阶段则扮演着非常重要的角色了,不象前阶段那样“听好课程,给出效果评估”的“旁观者”了,而是主角。所以这个阶段与之前刚好做了个角色调换,变成了一个比较“难”的角色。会出现“听得很明白啊”、“很有道理啊”,怎么行动起来这么难?或是在“分解动作”训练的时候就以“已经听得很明白、理解得很深刻”自诩,而对训感到不耐烦。所以在这个阶段会因为存在变化而产生大量冲突,所以、、信心和耐心的就显得很重要。当然需要提醒的是:如果成长和进步只是坐着听几堂课就能实现的话,那么天下人早就皆是“英才”了。

既然培训包含“培”与“训”,那么是否两者就一定是区分开来的呢?也不尽然,从某种角度看:培中也有训(如:模拟演练),训中也有培(如:梳理总结);甚至是以训为主的培(如:拓展培训)。还有种情况就是面对不同培训科目和培训对象的成熟度不同,培与训的侧重也是会有所调整的。但无论怎样,也只是实施形式的不同而已,这绝不会改变培训中“培”与“训”的构成和属性。  

无论如何,随着市场经济的发展,我们对于培训工作已经越来越重视。但是我们重视的不应该先是所谓的效果,而是应该重视培训这个工具的本身,重视它操作和应用。否则也只能是“南辕北辙”而事与愿违,高呼:资源浪费。“种豆得豆种瓜得瓜”或“行者百里半九十”的道理我们都明白,所以我们不用相信太多的“神话”或是莫名的“伤感”。培训,只有做好系统的“培”与“训”,我们的努力才能获得所求的“正果”!

孔庆奇 先生
国内知名销售管理专家;实战派销售培训讲师;立方体营销咨询体系创始人;
全球华人讲师500强;世界华商企业与企业家联合会营销专业委员会主任;
国家高级职业经理人;国际注册企业教练(美国国际专业教练协会IAPC授权);

从军旅到商海,十余年市场行销工作、六年企业培训、五年企业销售管理工作。先后任产品推销员、客户代表、销售训练师、区域经理、市场部经理、运营总监、总经理等职务,及个人早期创办的企业。孔老师一直专注于销售与管理的实战研究,在大量的企业和行业实际案例中沉淀了其简约而有深度的专业体系,并已取得不菲的应用成果。目前担任国内多家企业管理咨询机构特聘讲师,数家经营管理研究学院研究员。在各类专业性期刊、行业性网站发表十余篇实战性管理论文。
现任: 中国国际培训师执业管理委员会常务委员;中国企业管理教练网首席管理教练;品牌中国产业联盟专家成员;清华大学领导力项目组师资成员;上海社科院培训专家成员;国际人力资源开发协会推荐知名讲师;中国培训网金牌培训专家;博锐管理在线专栏作者;中国营销传播网专栏作者;中国连锁经营研究院研究员;南昌大学就业与创业学院特约讲师;中华商界专家网在线专家;广东培训网高级顾问;中国数字卫视电视台《职业指南》频道特邀专家;中国总裁培训网签约金牌讲师;国内多家企业管理顾问机构特约顾问,多家企业管理顾问或团队教练.

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