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线下卖场渠道能否再现洪荒之力?

2016-08-25   刘传彬
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奥运小将傅园慧的“洪荒之力”近期刷爆了朋友圈,传统媒体、自媒体到处引用洪荒之力,看来直播网红的洪荒之力不可小觑,给每个草根小号一个展示自我、斗转星移的机会,互联网经济步入了社交经济的红利。回归现实主义,传统卖场一片萧条景色,失去了以往炫丽的光环。消费者超市购物变得理性、不可理喻,超市内外一片大促销、大减价场景,逛超市失去了以往的乐趣,没有了以往的情怀,人流量丧失,客单价下滑,光辉岁月一去无返。线上的如火如荼,线下的萧条场景,鲜明的对比不得不让我这营销老鸟陷入了深思,真的是互联网抢了传统经济的饭碗吗?曾经洪荒半个世纪的一站式购物卖场能否再现洪荒之力?

线上超市发力,传统卖场优势不在

近期,天猫超市、京城商城纷纷发布继续加大零售业态的投入力度,抢占零售市场份额,在流量、推广方式等方面迎合消费需求,如天猫试行的直播模式屡创销量新高,迈进了流媒体社交经济新时代,对传统媒体推广模式形成冲击。在线下,电商巨头更加大地推力度,与社区零售门店联合经营,影响消费者日常生活的方方面面,如交纳电费、煤气费、信用卡支付还款、电话费充值、包裹寄存服务等。电商在线上下的频频发力,势必对传统零售卖场形成冲击。

我国零售行业起步较晚,并且在相当长的时间内发展缓慢,但到90年代之后,我们却用20年时间走完了发达国家100年的业态建设,而且有了一定规模。这在于我们不断探索、学习,即拿来主义。但我们缺乏创新性,精髓没有学到,至2010年后,传统零售卖场在操作模式上没有任何创新,停止不前,业态步入了平淡期,除了胖东来、日本的7-11、乐城、信誉楼、香江等在服务、品类优选、消费者体验等细节方面有所创新外,零售业态同质化日趋严重,各个商超在品类、陈列、促销手法等基本雷同,除了给消费者视觉疲劳外,没有任何意义。在个性化、社交化盛行的当今,不了解消费者的真正生活需求,凭啥买你的帐?

品类大众化,创新不足

品类属于商品管理范畴,是商超管理的重心所在,大众化的品类结构越来越无法满足消费者的需求,特别是新新人类及二次元者。我本人生活比较小资化,记得去年逛超市想买洗发水,步入洗化区,除了海飞丝、飘柔、力士、清扬宝洁、联合利华的产品外,没有让人眼前一亮的选择,头发飘了几十年的柔,总不能老选择她吧,美女也有看够的时候啊,亲。我没有买,直到我出差去了胖东来,台湾美发吾独特的透明设计让我动了心,也许质量一般,但我跃跃欲试。这段购物经历让我至今记忆犹新,我不是购物狂,很少买东西,但这次经历让我对卖场的商品管理失望,商超无商品可买,只有去线上喽。

卖场应学习电商研究消费者的消费需求了,而不是想当然的替消费者做主采购千章一律的商品,这些商品消费者真的需要吗?动销不好,是不是又要降价处理,陷入处理商品陷阱。从研究消费者消费需求出发,分析商圈半径内的消费者构成,年轻人居多,还是偏老年化;居民消费水平如何?消费习惯是什么?消费偏好、消费理念如何?运用掌握的大数据库分析出精确的消费定位,结合现实商品结构做出调整,符合消费者的品味,打动她的心,才能两全。

电商的本质是什么?从顾客角度分析真正的消费需求,而不是单纯的操作手法时髦。消费者的每次鼠标点击,购物记录都会留下痕迹,形成大数据,分析每位消费者的行为偏爱,提供最优的解决方案置顶你面前,你不感动吗?大卖场的你,做到了吗?

商品陈列有讲究,创造让人心动场景

商品陈列是美化商品结构的关键一步,让冰冷的商品变得有血有肉,打造让人心动的场景,需要下足功夫才行。老鸟转了这么多超市,大润发的商品陈列是做得最棒的,常常有让人不可思议的特陈,结合高大上的货架,创造出了特技效果。比如,把牙膏组合成房屋的形状;把火腿肠做成坦克的形状等。创意、空间与商品组合,陈列场景确实让人震撼,消费者购买的理由,不是商品本身的功能、品质,而是商家的这片良苦用心情感。用情感感化人,形成消费者品牌偏好,是营销工作的最高境界。当地的零售卖场,结合片区的消费理念、偏好及节假日,打造出不一样的销售场景,并结合时事时时变换,抓住消费者的心,让逛超市如观光名胜风景,处处风景,让人欣心悦目,每次来有新的felling。现如今的大部分卖场,纯粹老百货店式的陈列,古态老钟,让人不想来第二次。如果不是你的鸡蛋做超低价活动或急需刚需商品,谁还愿意来呢?

顾客服务亟需提升

线上超市自出生起天然具有服务基因,电商平台建立有较完备多维度的服务评价考核体系,在可靠性、保证性、响应性、移情性等维度加以考核,促进各店铺强化服务品质,形成好的社交营销影响。可以这样认为,服务是线上超市赖以生存的土壤,这也是敢于线下传统超市叫板的底气所在。

服务意识较差普遍是线下超市的最大痛点之一。促销员培训不到位、促销技巧僵硬、服务冷漠、热度低或过于热情的情况处处可见。对我感触最深的是一次购买洗面奶的经历:顾客目光扫视各品牌洗面奶,促销员不厌其烦的说三道是,像蚊子嗡嗡赶也赶不走,听着不悦耳,如噪音灌顶;发现你不愿意买了或选择别的品牌了,又不理你了或用斜视的目光看你。这一幕我终生难望,我决不会再购买他家的产品了。

线下超市也不乏了出现服务意识较好的明星,如胖东来、好百客超市,也建立了较完善的服务评价考核体系,让顾客在购物过程中感受到了亲情,且服务态度超出了顾客的预期,在服务可靠性、保证性因素,特别是移情性因子较的到位,让人产生了依赖感。笔者如是说,企业文化目标与员工个人目标高度一致时,将是产生巨大的作用力,是营销的最高境界。“爱在胖东来”宣传语果然名副其实。线上的无条件退、换货等超值服务在胖东来也体现得很到位。有关胖东来的阐述,老鸟在《胖东来,你学不会》一文中有详细的论述。但广大超市同仁,你们做到了吗?

供零紧张关系有待改变

线上电商,如阿里巴巴、天猫等对于会员和非会员有明显的服务附加值区分。如旺铺推广、诚信保障服务、信用查询、精准营销、询盘管理等方面有较大差异。阿里平台非常重视合作伙伴的培养管理,通过各种营销手段提升店铺的生意,提高与平台的互动性、黏性。如今年为增加顾客购物体验,天猫引入直播流媒体模式,按行业板块分时间段列出直播名单,如电视节目档期一样滚动播出。针对各会员店铺直播水平的参次不齐,天猫将提供道具、导演、设备等增值服务,为店铺引流出招。线上电商平台很好地解决了与合作伙伴的合作共赢关系。

而线下超市供应商一片哀嚎:乱收各项苛捐杂税,费用帐目条款繁多,费用比年年增加,致使供应商财务报表飘红,投入产生比较低,经营信心降到冰点,供零关系比较脆弱,达到了历史上剑拔弩张的紧张局面。超市除了要高昂的费用,在营销资源上又没有新的投入、创意,踢皮球似地交于供应商管理。供应商把好商品质量关,保证稳定的货源、有竞争力的价格就足够了,不能指望供应商赋予更多的附加值服务,即使敢于试错,也是不靠谱的。线下超市作为经营平台,理应承担营销服务管理的软件职能,提升自身营运能力,引入行业人才,提高员工管理水平。管理干部个个都是草包,空架子有什么用呢。

增加自营产品SKU占比

昨天看了联商网罗秀玲女士写的巢湖本地的安德利超市,超市自营产品占比高达90%以上,零售价格低于市场10%-15%,而利润却比同行高14%。只分布在巢湖、庐江、甚至在安徽有微微的影响力,体量和规模小,却敲响了上市的钟声。安德利凭什么上市?凭的就是高占比的自营产品定位。当今时代高度同质化,缺的就是差异化的经营模式。

在巢湖人口不足30万,超越百大、乐天玛特、商之都老牌商场,超市、家电市场份额占比50%以上,年营收做到了14.5亿,堪称奇迹!在上世纪90年代,当越来越多的百货店由自营转为品牌商控制的进、销、存过程的品牌联营模式,而安德利却坚持走自营模式,一做就是20多年,自营模式减少中间环节,较有较强的价格优势,自我把控质量关,针对目前产品同质化严重的雷区,根据消费需求来决定产品的款式、颜色,品类管理做到了差异化,增加消费者的购物体验。明星企业胖东来,这一点也没有做到。

但我们身边也不乏有引进自营品牌品类的卖场,包括沃尔玛、华润,往往商品由于消费者品牌接受度低、缺乏个性化、定位不清而动销较差,自营品牌成了多余摆设。笔者身边的河南巨头丹尼斯百货,大张旗鼓的引入澳洲牛排也是差强人意。如是种种,行业人士得出了自营品牌不适合大卖场经营,还是品牌+超市联合经营比较好的结论。但安德利超市模式狠狠打了专家的脸。

同样是自营,为什么差异如此大呢?首先要自修功力,加强自身的商品营运能力,安德利自营模式足足准备了20年;暂时不好,不要急于否定,有时坚持比选择更重要;眼光很重要,做好自营商品定位,引入有特色的,符合自身定位的商品;不打无准备之仗,关注行业深层次的内涵,不要知表不知内;运用大数据研究消费真正的消费需求,做到服务的移情性。

面对线上超市的冲击,线下超市的你有足够的洪荒之力还击吗?

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