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渠道变革的关键是要逆失顺势!

农夫山泉搞大客户制必将再走回头路!
2016-08-12   李政权
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作为中国食品饮料及快消品行业的一个标杆,农夫山泉的一举一动一向受人关注。最近,关于其大幅度削减经销商数量转而推行大客户制的消息在坊间流传,围绕此的讨论也林林总总。

就我看来,此一时彼一时,农夫山泉推行大客户制的举措是暂时性的,它一定还会走回头路。

农夫山泉推行大客户制的时机真的成熟了吗

在大家都在强调通路精耕、区域深耕的时候,农夫山泉推行大客户制的消息让不少人愕然。但是,大客户制真的就做不到市场的精耕细作并与其背道而驰吗?

这显然是种偏向印象流的误解。

事实上,大客户制本身也是具备不少益处的,比如通过减少劣质经销商的数量,有利于减少管理难度和点对点的物流配送成本;有利于稳定市场价格秩序控制冲货;有利于减少助销人员等资源的调剂难度并提高单位人效及产出;有利于通过扶持优质经销商做强提升渠道质量等。

但是,当一家长期至于多渠道密集型分销的企业,抛弃之前长期施行的渠道策略,转而推行大客户制的时候,也是需要满足一些相应的条件的。

一、即使大幅度减少经销商数量,也能做到终端渠道的可控与达标。

可以想见的是,在农夫山泉本次的渠道变革中,那些黑名单中的经销商,将难免接受两种出路:一是接受合并,由一级经销商转变为另一家受扶持的一级经销商的分销商;二是退出。前者还好说,以前运作的现代通路、传统渠道,A、B、C、D店照做,只不过在渠道层级中的地位及相应权益降低了;对后者而言,现有终端失控和流失的可能性就比较高。

要想做到少流失,重点取决于这么几点:

其一,在农夫山泉的分销系统中,建立了相对完整与更新及时的终端数据库,有案可查。

其二,农夫山泉的区域助销人员在分销、铺货、陈列、促销等方面干了许多事,区域市场的现状是经销商仅承担资金商、仓储配送商及结算等功能,实际上做事干活的是农夫山泉自己的人,如果是这样的话,终端实际上就在农夫山泉自己的手里,不用担心流失。

其三,受扶持的大客户有能力并愿意配合农夫山泉扩大仓储能力、新增不足的配送车辆,增加业务人员及促销员数量的要求。

因为与经销商数量削减相对应的是,受扶持的大客户任务量会加重,对资金能力、仓储配送能力、路线访销及车销等日常任务也会随之加大。而在过去的模式之下,农夫山泉不可能仅仅凭借自己的销售人员就能拜访到、维护好所有的终端,在农夫山泉自身不增加人员投入的情况下,就需要经销商加人了。

在农夫山泉不作出利益让渡和回报承诺的情况下,要想让经销商加人、加车、加仓库、加资金是一件非常难的事情,这或许就是农夫山泉承诺裸价出厂并同时负责所有运作费用的原因。

但是,对一些极为强调关系的特通渠道等,仍然存在较高的流失风险。

二、做好了减免市场震荡的准备。

一个基本的事实是当我们将一个经销商的一个区域市场一分为二或一分为四强调小区域深耕的时候,我们基本上见不到销量的下跌,而是换来销售的增长;但是如果反过来将一个区域内的多个经销商变为一个的时候,出现市场萎缩的风险就要大得多。

未了减免这种风险,我们通常需要做如下准备:

其一,首先是心理上要做好未来3-6个月出货量可能下跌的准备。在推行大客户制的时候会存在一个市场的交接及过渡期,一方面是面临出局的经销商可能不作为,另一方面是接手的经销商在资源和能力上没有准备好,难免存在一个震荡周期。

其二,预防“不爽”的经销商的可能性报复。面临出局的经销商不作为实际上是一个并不算差的局面,更为让人焦虑上火的是,这部分经销商在低价甩货等方面的恶意报复。为此,我们在开展类似的渠道变革之前摸排经销商库存、冻结发货,以及做出风险经销商的评估及其预案就有其必要性。

其三,为扶持的大客户做好生意规划并保障执行。以前一个经销商年任务250万现在500万,或者说以前500万现在1000万,受扶持大客户任务的明显增加需要找到宣泄的出路。在这些出路当中,扩大的市场区域与可能增加的渠道类型及数量固然非常重要,要落到实处,却需要厂家协助经销商做出更细的能够落地的生意规划。

比如首先将经销商辖区划分成若干小区域,每个小区域增量多少是合理与可达的;每种类型的网点单店产出多少,老区域、老网点通过资源投入等可以增量多少,拟开发或新增多少的网点又可以达到多少的量;要开发并做好这些网点又需要多少的人员投入和配送车辆……这些生意规划就是完成预定销量目标的计划,越扎实执行就越落地,就更有完成保障。

在这个过程中,我们并需要注意的是,有太大的生意占比过多的依赖于批发流通渠道的问题,否则本为推行大客户制初心之一的“稳定市场秩序与价格体系”就难以做到,与此同时的是不变的“掌控终端”的追求也会做不到。

农夫山泉还会吃“回头草”

天下分久不合、合久必分。对厂家而言,也在区域总经销商、市场切分为多个经销商运作,市场搞乱、价格砸穿之后回过来重塑大客户的轮回中,沉沉浮浮。

就李政权看来,农夫山泉在推行大客户制后,回过来头切分市场区域,重拾小区域经销商精耕是必然的。个中缘由主要有以下几点。

一、将市场维系在少数量的大客户身上,相对于将市场交给更多的经销商来做,被绑架的风险更高。

店大欺客、商大欺厂!当一个市场一个经销商的生意在这个市场的占比达到40%、60%、80%的时候,销售人员对待这个经销商的态度就需要好好拿捏了,因为牵一发而动全身,对区域市场销售指标的达成影响太大;持宠而骄,这些经销商本身在配合度和执行力上也同样会出现心态的变化。

而当一个市场由多个经销商运作转变为只有一个经销商的时候,经销商本身的资源与能力,又会对市场各个应销区域及适销渠道的覆盖及精耕产生掣肘。

二、承担过大的销售区域和渠道类型,能真正掌控终端并做到终端精耕的优质经销商并不多。

如果说一个经销商吃饭的家伙就是做渠道,但他们的短板也往往出在区域市场的渠道运作上。导致这个问题频现的因素有很多:

其一,现在尽管来到了一个新、老经销商交替或“接班人”上位的阶段,但仍存在大量起步于上个世纪八、九十年代的经销商,他们市场操作意识及模式定型,很难改变。李政权曾帮助快消品领域的一些标杆企业如恒安国际集团等推进销售管理变革,在这些过程中经常发现不管经销商是新还是老,经销商中事实上存在大量“小富即安”的群体,他们没有什么大的追求,市场做得差不多、日子过得还算滋润就可以了。这些经销商群体的存在,是妨碍掌控终端、精耕终端的一个非常重大的因素。反过来讲,农夫山泉在本次的渠道变革中,有无明确、系统的评判标准,到底选择保留和扶持什么样的经销商类型就很重要了。

其二,投入产出预期是经销商做出是否配合与执行区域深耕、终端精耕以及投入的重要评判标准,如果厂家支持不达预期,如果市场价格秩序没恢复到自己的“安全线”,如果对加人、增车的投入在产出上信心不足,经销商就会缺乏动力及意愿去深耕市场。比如对C、D类小店的开发、对乡镇市场的深度覆盖等。

如果,现在的大客户制,在全国市场推行的话,农户山泉原本有三个、四个经销商运作的一个区域市场现在就只有一个经销商负责,这个经销商刚好在投入产出预期上就是前面所讲的情况,那么农夫山泉的大客户制在实现区域市场的精耕细作上就会出现很大的问题。

其三,经销商本身是有资源及能力的半径的。他们所涉足的市场小区域及其范围,所擅长和拥有的渠道类型及渠道资源,他们的投入评判标准,往往决定着他们只会局限在某个“框框”中运作市场。

经销商不足,农夫山泉来补?农夫山泉裸价出厂并承担所有运作费用的变革政策,以及其一线的销售人员配置及其运作模式,是有利于打破经销商资源及能力半径的限制的,但是这同样会受到经销商们意识及积极性的影响,况且农夫山泉自身的资源也是有限的。

三、经销商数量少了,并不代表市场秩序就一定好了。

市场价格秩序的好坏与经销商数量的多寡之间,关系虽然直接,但并非必然。在现实的环境之下,销售任务的合理程度、经销商完成销售指标的路径依赖、投入与回报的算法及各自心里面的“小算盘”、对高砸价窜货环节——批发流通渠道的依赖度……都在对市场价格秩序的好坏产生重大的影响。

既然,现在开始推行的大客户制,做不到区域深耕与终端的精耕,根治不了市场紊乱、而且还存在被经销商绑架的风险,此一时彼一时,农夫山泉为什么非要在大客户制上一条道走到黑呢?

事实上,农夫山泉一级经销商下面的分销商,以及在本次推行大客户制过程中将原来的一级经销商转为受扶持经销商下的分销商,也是农夫山泉未来废除大客户制扭头发展小区域精耕型经销商的一个很好的储备与后手。

渠道反复,重在逆失顺势

任何剧情的反转都有其必然性。对农夫山泉也好,其他企业也罢,无论是区域多经销商制还是大客户制,无论怎样反复轮回,要有个比较好的结果,都重在逆失顺势。

所谓逆失,就是把正在违背基本市场成功规律的,正在让我们失去合理的增长及利润、市场秩序健康及可持续发展、终端可控及达标等的事情扳回到正常的轨道上来,所谓顺势就是要顺应可察的基本趋势而为。这两者都是我们开展渠道变革、发生渠道反复的基本点。

说道顺势,我认为有以下几点要尤其引起我们的重视。

一、渠道事务价值链的重新设计与调整势成必然。

经销商环节的渠道事务链是可以一个个环节的分解的,比如仓储、分销、铺货、配送、陈列、助销、促销、价格管理、结算回款等,我们更合理的做法是,经销商在这条渠道事务链中做了多少个环节的事,做得怎么样,然后我给你对应的多少回报。

但在过去,长期以来的是,有的经销商在大多数环节甚至是每一个环节都在涉及,而有的经销商只做了仓储、配送的事,大家却拿着同样的回报;或者说对一些实力型厂家而言,,他们的业务人员做了许多在别的厂家看来应该是经销商就该搞定的事,而经销商的收益却一点不减,这是不合理的。

在越来越强调精细化管理和环节性收益背景之下,重设渠道事务价值链越来越有其必要性。这实际上也是重塑厂商关系很重要的一个环节。

二、经销商群体将出现更多类型的分化,我们也将会需要更多类型的经销商,而非过去那套固定的标准。

每家企业在经销商的选择与评判上都有一套固定的标准,但是就我看来,那套标准越来越趋于过时。

其中的原因主要在于:在消费行为及商业大变局的新形势之下,越来越多新的经销商业态或者是能够参与到并肩负起我们渠道事务某个或某几个环节的商业势力在不断的涌现,而经销商群体本身也在分化、转型与变革。比如出现直接将我们的产品分销给消费用户并送到他们手里的经销商,帮我们负责陈列、促销等执行服务的经销商,O2O类型的经销商,基于互联网平台直接分销、配送到终端门店的经销商。这般分化之后,经销商的能力与其所作的事越来越聚焦,在相应环节上越来越专业。

也就是说,未来可能出现这样的局面:区域市场的几个经销商不仅是如现在般相互竞争或者是你做你的,我做我的,而是更多的在职能上相互配合与互补的。

三、渠道推力的作用在淡化,但终端精耕仍然是快消品行业的主旋律。

就像李政权在《从趋势到行动:未来十年商业新生态+企业转型与变革之路》一书中所判断的一样,在移动互联网及更远的智能物联网时代,随着相关技术、平台及商业配套力量的涌现与成熟,散布在各个点上的消费用户与出品某个商品的厂家及品牌商已经有了趋于零距离接触的可能性及条件,这将造成营销渠道链中的中间势力——经销商、二批商等群体出现一定程度坍塌的局面。与此同时的是,正因为始、终两端可以更多的直接发生沟通及买卖关系,以及线上、线下更多消费渠道的涌现,从厂家达到消费用户端的消费者营销行为的重要性在提高,这同时会让经销商群体推力的重要性开始降低。

尽管如此,对类似农夫山泉这般低值、随机、冲动性快速消费品,我们仍然需要遵循出现到即刺激需求到、需求到即想到、想到即见到、见到即买到的基本规律。也就是说,对区域市场的终端精耕仍然会是我们运作市场的主旋律。

关联阅读:如果渠道要反复,怎样吃“回头草”

曾经有一家企业考虑到自己的渠道环节过多,对每一个环节的渠道成员都缺乏利差竞争力;经销商辖区过大,难以对市场形成聚焦投入和在每一个空白市场难以形成精耕等问题,遂将以前的大区总经销模式,费尽心力改为了小区域总经销模式。

但后来的事实,却跟该企业的预期相差很远:区域划小了,经销商大大的增多了,张口要政策提难题的商家多了;互相投诉窜货的问题多了;经销商们也并没有就自己的产品在那一亩三分地上精耕细作,而是等着广告、促销、助销支持……旧有的一些问题没有得到解决,而自己的物流成本、助销成本、市场维护成本却在激增。

这让该企业的几个头头颇为恼火。痛定思痛一反思,发现以前的大区总经销模式更适合自己,于是谋划渠道模式的回归。可是又应该怎样回归呢?

照般以前的渠道模式?可是以前的渠道模式中所存在的问题就仍然得不到解决。这又该怎样解决呢?寻找有理念认同度、有销售队伍、有配送工具、有能力直接做终端的经销商来接盘更合适。如此,经销商分销体系的环节可得到减少,其利益可得到一定的保障。

对经销商投入能力薄弱的空白市场怎么办?我们可以在这些市场搞助销,督导与配合经销商一起拓展,在完成了一定的铺货上架指标后,再交给经销商;或者通过设置一些“空白市场开拓奖”、“薄弱市场提升奖”之类的奖项来开展销售竞赛,激励经销商开垦空白与薄弱市场。

将现有的经销商全部砍掉,另行甑选?不,现有的经销商中还是有一些做得不错,我们应该保持优质经销商,用优质经销商兼并劣质经销商的地盘;甚至还可以考虑将另一些较好的商家转变为接盘经销商分销体系里的成员。

如果现在就掀起渠道反复的运动是否可行?不,这个事情得未雨绸缪先做准备:一要先摸清经销商的库存,以防止甩货报复;二要找到接盘的总经销,以免市场出现青黄不接;三要给现有的经销商们做定级区分,以好区别对待。

如果你也在谋划渠道的反复,也必定会经历一些类似的问题。不过,以上的案例带有个案的特征,并不一定适合所有开展渠道反复运动的企业。在这里,我们有必要总结一些基本的规则。

一、任何认为渠道反复就是一成不变的照搬以前的渠道模式,都是不对的。

因为,这里面存在两个基本的事实:一是以前的渠道模式之所以会经历变革,是因为其本身是存在问题的;二是重归渠道旧途,现在的渠道环境则可能存在一些不同于以往的因素。

比如,主要竞争对手的衰落或崛起,自己产品的品牌影响力的增强或弱化,市场支持政策强弱的变化等等,都在发生作用。

也就是说,我们的渠道反复运动,应该是有所变化的、更适应局势的反复。

二、反复,不是反复问题,而是在解决问题中进行反复。

将要回归原位的渠道模式所存在的问题,我们要在反复之前就做好解决它们的准备;这次的渠道反复又将会动到一些人的利益,要防止他们的阻碍和报复,减少市场的非正常动荡,就有必要摸清他们的低,做好预防及疏导的工作。

三、不论是在反复之前,还是在确定反复之后,都牵涉到“坚持”。

尽管“计划没有变化快”,但渠道的变化太快,却是所有企业的大忌,并应坚决规避的。这是在告戒我们,尽管我们在做出渠道变革决定的时候或许可以迟疑不决,但在做了决定之后,却应该坚持。

而对坚持的最好注解就是:投入与行动,而不是抱着随便一试的态度,在行动上畏首畏脚,当投入与解决的也不投入与解决。

当然,应对这个问题与其间风险的最好办法,就是小范围试点。

四、反复是为了实现企业的战略目标,而不是为了应付短期内的问题。

缺乏城信、企业战略及资源规划能力缺失,都不应该成为渠道反复背后的主旋律。真正左右渠道反复的,应该是企业的战略目标。

比如,我们要加强市场的控制力,强化产品的市场渗透率及占有率,渠道自营、贴身助销、整合企业内外及渠道资源的深度分销等等,都可能再次成为我们的反复对象。

显然,以上所述,主要是为一些更常见的渠道反复情况而设定的。最后,祝大家在渠道反复之路上一路走好。

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