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B2B,阿里没干好,京东凭啥成功?

2016-03-11   黄润霖
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2016年1月16日,京东高调宣布成立“新通路事业部”,利用京东的电商平台和物流运力,革了渠道商们的命,直接向数以万计的零售门店供货。2016的农历新年不到一个月的时间了,看这架势,京东是不打算让经销商们好好过新年了。

首先要明确三个概念:经销商、渠道商、零售商。由于约定俗成的说法,很多人极易将这三个概念相互替换着使用,而认为差别不大。在我的三篇文章里,会有严格定义,从而形成问题的边界。经销商是指所有依靠贸易,贱买贵卖形成盈利的商户;渠道商只包括那些负责通路的经销商,不与消费者直接接触;零售商则仅指直接面对的消费者的商户。

有人说,京东给零售商供货,是典型的B2B模式,我觉得这句话对了一半。虽然传统的B2B定义,笼统地涵盖了企业与企业之间,通过网络进行贸易的行为,但从渠道效率的角度上来说,B2B更严格意义上应该是指生产厂家与零售商的对接。而京东现在要干的事,是做一个更大的渠道商。自己横亘在厂家和零售商之间,负责订单管理和配送服务,这是严格意义上的B2B吗?

这活儿有技术含量吗?有!京东通过网络集成订单,将服务成本最小化;京东有数据后台,可以响应终端门店的进货趋势(虽然现在大数据的应用还是非常地差强人意)。这活儿有技术含量吗?也可以说没有!若网络的普及与数据的分析已然成熟,经销商自个儿上个ERP系统,理论上,这种服务的精准性和个性化会更好。

2009年的时候,我就参加过阿里巴巴针对企业B2B平台的“诚信通”招商会,2013年再次接触到B2B平台时,发现“诚信通”依然过得很不好,1688批发市场无论是流量还是业绩,都远远无法与C端的体量相提并论。当时的1688本想借着天猫和淘宝的销量红利,为B端市场吹出一个风口:一是将在淘宝卖货的中小卖家的进货渠道引到1688上来;另一目的则是希望各个企业线下掌控的星罗棋布的网点,能够到1688来进货。

对于前一类流量,从操作的结果来看,由于同期天猫旗舰店的后台功能上也推出了针对淘宝、天猫卖家的分销设置,而导流到1688页面的设置一直没有打通,因此中小卖家真要想从网络进货,只需在天猫就可以完成,完全没有必要跑到1688上。估计当时1688和天猫分属不同部门,内部竞争的结果导致对1688的引流的事情,无疾而终。不仅如此,即使是中小卖家从天猫旗舰店进货之路也并未真正打通:旗舰店,尤其是品牌旗舰店对网络分销资格审查的态度非常谨慎,基本不会对从未合作过的经销商进行开放。所以,在淘宝上经营品牌的中小卖家,要么是已经在线下获得进货资格的经销商,没必要从线上进货;要么是品牌商家开放的完全没有价格优势的网络分销,销量少的可怜,他们只提供产品展示,不做库存和配送;要么是卖假货的游击散户,更不会从网上进货。

而后一类流量,基本上无人响应。谁会把自己的老底,悉数交到一个可能形成垄断的平台手上?先不论税务数据有多么敏感,光是想想为什么要这样干,都得扇自己一个大嘴巴子!所以进驻1688的多是名不见经传的中小企业,稍具品牌影响力的企业都没指望1688能给自己带来合适的经销商。对于某些渠道成熟的企业,增加一个网点,反而破坏渠道平衡,更是得不偿失。至于要形成平台数据,企业自己完全可以上一套ERP系统,将数据留在自己的服务器上才能安心睡觉,那些愿意将大大小小的销售数据一览无遗地传到云端的企业,得需要多大的胸怀,才能达到这样的境界啊!

所以,2013年阿里巴巴的B2B风口并没有吹起来,因为只有阿里一个人在唱独角戏。反过来说,2013年也是B2B造势的最佳节点,因为天猫的成功,已经吓傻了一大批传统企业,让他们开始迷信互联网的威力。但是,迷信没有促成传统企业的恐慌性踩踏,且传统企业在互联网呛了几口水后,又坚强地活了下来,现在阿里的B2B想再翻盘,好有一比:蜀道难,难于上青天!

问题来了:B2B,阿里没干好,那京东凭啥成功?我们通常认为,一个人用某种方法达成了A,所以他也容易相信用同样的方法能干成B,这种方法叫成功的经验,有时候也叫成功障碍。用B2C之矛,攻B2B之盾,问题到底出在了哪儿?

其一,B市场和C市场所具备的专业知识有所差别。

经销商具有专业背景,这个专业背景既帮助他筛选厂家和产品,也帮助他影响消费者,这在有些技术门槛的产品中尤为突出,所以有能力的经销商敢对厂家叫嚣:在我店里,我主推谁,谁就是品牌。消费者专业背景处于弱势地位,即使通过网上获取信息,也不可能完全对抗经销商这个“权威”,消费者就只能借助价格这个外化的指标进行直观判断,即使这很不科学。所以平台要“忽悠”经销商和“忽悠”消费者,所需具备的专业能力是有差别的。

其二,B市场和C市场的买卖关系差异明显。

C市场是典型的“陌生人社会”,买卖发生之前,双方基本不会发生任何联系,二者甚至处于完全不同的生活环境。在不成熟的市场经济里,这是一锤子买卖和欺诈行为的土壤。而国内目前渠道商与零售商的生意,是典型的“熟人社会”,信任、帮扶、相互支持是主要形式。无条件的赊销、包赔认栽的退换货,这些由同乡、亲戚衍生出来的上下游关系,是在战斗中用鲜血凝结成的友谊。一个人在某个行业打下了根基,在这个人的牵引下,一个村子、一个地区的人都出来干同一行,所以,在深圳很多卖灯的都是潮汕人,在上海很多做耗材的都是邵东人,开男性生殖泌尿系统医院的都是莆田人。经销商行业讲究买卖不成仁义在,京东要拆散这种内生的上下游关系,TA所要付出的代价,准备好了吗?

其三,B市场和C市场的配送模式存在显著不同。

任何门店买的都是产品组合,带流量的产品、带利润的产品、带品牌的产品、带配套的产品,终端门店从渠道商进货的品类越多,网点的黏性就越强。所以很多渠道商的SKU少则过百个,多则上千个,都是给门店做配套的。如果京东要越俎代庖地点对点地送货,我在想TA是准备做“坐商”还是“行商”?如果是坐商,那就是等门店下单,有单就送,没单就休息,事实上,现在很多业务拜访都是通过帮门店理货来提醒补货,如果把这项工作甩给大数据,我们现在的大数据靠谱吗?如果是行商,那就是以车销的形式,沿店拜访,这样的话,京东的货车,得需要多大的吨位,才能尽可能地满足所有门店的需求?先不论许多城市市区对货车的限行政策,仅应对零售门店库存小,品类多,紧急调货情况频繁这样琐碎的事儿,京东擅长干吗?愿意干吗?消费者购物可以等,可以在不同页面之间切换(即使消费者也嫌麻烦),只要买得便宜。经销商则不是需要买得便宜,而是要卖得贵。

如果说B2C打的是一场声势浩大的阵地战,B2B极有可能是一场容易泥足深陷的街头遭遇战,B2B这趟浑水,还是且行且珍惜吧!

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