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全新渠道格局下的盈利“处方药”

2015-01-16   刘春雄
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电商不赚钱。

这是现在的基本现象,也是电商的常态,这种现象将在很长时间内存在。不得不做,又必须承受不赚钱的压力,似乎是个无解的难题。这就决定了电商的盈利问题不是个简单的战术问题,而是一个决策层面的战略问题。只有超越电商本身,站在电商之外看电商,才能找到答案。

新问题,老思路

电商普遍不赚钱,源于下列逻辑:一是电商的规模目前还不够大,容不下前仆后继的投身电商的企业。二是经过前几年的普及,企业普遍意识到电商代表着未来的趋势,只要有点理想的企业,都争先恐后地进入电商领域。三是除了纯电商企业和小企业外,大企业都把电商作为战略性新鲜事物对待,不计代价地投入电商,根本不考虑短期盈利问题。

电商遇到的新问题,其实是零售业周期性出现的老问题。解决这个问题的基本思路与15年前解决大卖场不赚钱的思路一样。所以,新问题还得靠老思路。

目前的商业格局是多种商业形态共存的格局,电商只是其中的一种商业形态。这种格局决定了只靠单一的商业形态赚钱很难,必须把众多商业形态结合一起才能盈利。这就如同中药,每味药可能都不能治病,但把不同的药按照处方配在一起,药效就会起质变。解决电商不赚钱问题,不是找到一味灵丹妙药,而是需要开出一剂“处方”,所谓处方,就是不同药的合理组合。

商业格局

研究中国营销,必须研究中国复杂的渠道结构和商业格局。正是中国复杂的渠道结构和商业格局,避免了本土企业与跨国公司的直接对抗,也让跨国公司有那么一点不适应。

发达国家的现代商业形态,比中国更丰富。中国的商业形态,则比发达国家更有层次。从最原始的商业形态,如乡镇集市,到稍显落后的通路,再到最发达最现代的商业形态,如电商,在中国和谐共存。这是跨国公司不适应中国的地方。

甚至可以说,当国门开放,中国企业与跨国公司的竞争中,正是依靠层次更多的商业形态,本土弱小的企业才避免了与跨国公司同台竞争。也就是说,中国企业是在与跨国公司的错位竞争中发展壮大的。

发达国家的营销已经进化到1P(产品)营销,1P营销的前提是渠道以现代商业形态为主。跨国公司在中国的销售有很大的局限性,主要是中国的现代渠道还太少。所以,我们一直庆幸,传统的通路是中国弱小企业的避风港。中国营销是典型的4P营销,主要是因为中国渠道结构的复杂及不可控性。

发达国家的商业格局以现代零售商业为主体,不同的商业形态基本都属于现代商业,只是业态表现不同而已。发达国家已经完成了工业化进程和城镇化进程,而现代零售商业是与人口相对集中的城镇化的社会形态相对应的。

在电商相对发达的美国,排名靠前的十大电商,包括亚马逊、Staples(办公设备)、Applestore(IT)、Dell(电脑)、OfficeDepot(办公设备)、Walmart(量贩)、Sears(量贩)、LibertyMedia等,除亚马逊外,基本上都是垂直电商,线上线下结合,电商不打价格战。或者可以说,美国的电商,从主体上讲是传统商业形态的延伸,从需求上讲是生活方式的需要。

上述商业格局,决定了电商对美国主流商业形态的冲击比较小,基本不存在线上与线下的严重对立与博弈问题。

中国的渠道格局则复杂得多,这是中国各地工业化进程的差异与城镇化进程的差异决定的。在中国内地,渠道曾经是通路的同义语。大约15年前,渠道开始分为通路和终端两部分。通路是传统的批发渠道,终端是以现代零售,特别是大卖场和连锁商业为主的渠道。

现在,电商在中国迅速发展,中国主流商业形态将是通路、现代终端和电商三足鼎立的格局。电商的盈利问题,要放在通路、大卖场和电商三种典型商业形态之下共同审视。

回归产品

营销回到本源就是对消费者需求的认知,对消费者需求的认知反映在具象的产品上,产品才是利润的源泉。

传统通路、现代大卖场和电商,中国商业形态的三种典型渠道,与其说是三种渠道,不如说是三种生活方式的代表,三种渠道把消费者分流了,形成了不同需求的消费人群。不同的消费人群,当然有不同的产品需求。

苏宁与国美对待电商的态度就反映了对这个问题的不同认识。

苏宁的做法是全方位拥抱电商,线上线下一体化。虽然线上销售猛增,但毛利下滑很严重。目前,电商打的就是价格战,线上的低毛利拖累了线下的利润。

国美前几年虽然受过内伤,并且在电商领域反应稍慢,但对线上与线下的消费人群的本质却有更清晰的认识:第一,当价格敏感型消费者投向电商时,线下消费者群的含金量提高了,消费价值提高了;第二,实体店的体验功能,短期内难以为电商所替代,比如试衣、商品演示;第三,实体店的“回头客”比较高,重视商品价值。

认识到线上与线下的上述差异,国美的措施是重组供应链,其核心是提高产品的附加值,提高单个客户价值,形成线上与线下消费群的差异,低价值客户让给电商,高价值客户回归实体店。

国美重组供应链的结果是实体店的销量和利润都提高了。国美认知的关键是:原来价格敏感型消费者在实体店,现在转移到电商了。这样的认知是非常深刻的,也是一针见血的。

企业在重新认识电商时,也要重新认识实体店。很吊诡的是,中国30多年的发展与积累,消费者的需求到了一个拐点,宏观上称为“新常态”,中观上称为“主流产品换档”。

目前有两个相互矛盾的消费现象:一是中国电商的活跃,主要是打价格战,频繁促销的结果,吸引的是价格敏感型消费者。当然,价格敏感型消费者并非一定是低端消费者,高端消费者同样对价格敏感;二是目前是主流产品换档的时机。统治中国市场近20年的主流产品,已经不能适应中国已经相对发达的消费需求,原有的主流产品退出市场,迎来新的主流产品。

从发展趋势来说,主流产品换档更能反应中国市场的核心变化,但却被喧闹的电商湮没了。电商是显性的,抢了太多的眼球;主流换档是隐性的,没有引起太多的关注。

马云说,电商代表了未来。这话对了一半,从消费方式、消费的技术手段来说,电商确实代表了未来。但马云以打价格战的方式做大电商,把消费的附加值打低,却是与大趋势相悖的。

从价值链来说,电商把价值拉低了,中国现在真正需要的是提升价值。这项任务,电商目前无力完成,实体店转型是可以做到的。

真正代表消费未来的附加值的提升,是中国产品在世界价值链上的位置前移。随着中国消费者的消费能力提高,营销的矛盾已经演变为“市场繁荣与行业低迷的矛盾”,其解决办法是主流产品换档,价值链前移。

当电商把价格拉低时,实体店完全可以把附加值提高。如此,电商与实体就区隔了不同价值的消费者。消费者不同,产品和价值体系就不同。

抓住电商,还得重塑实体店。这就是商业格局之间的相互整合关系。

三套产品,三个价值体系

一次,我问一家中国龙头企业的老总:“你们共有多少个单品。”回答是“3000多个”。

我再问:“你们的美国同行有多少个单品。”老总想了想,回答道:“在全球大约有100多个单品。”

跨国公司一些产品可以横跨所有渠道,中国企业必须为每个渠道定制产品。这种现象一点也不奇怪。这并非中国企业的产品开发能力比美国同行强,中国企业产品之多,一是因为从原始到现代的商业形态的层级之多,必须用不同的产品去满足;二是因为中国商业的碎片化,必须用更多的产品去区隔,否则,容易形成价格干扰。

目前,中国已经形成了传统通路、现代大卖场和电商三种典型的商业形态,与之相对应,企业必须有三套产品与之对应:

第一套产品:低价格、高价值的通路产品。很多人认为,通路产品价格低、价值低,这是一个错觉。实质上,通路产品一向利润很不错,只不过低价格掩盖了高价值。这套产品,也存在着主流换档的问题。当城市主流产品完成换档后,城市市场的原主流产品可能进入通路市场,形成通路的新主流产品。

第二套产品:高价格、高价值的终端产品。在实体店,主流产品换档的时机已经到来。所以,实体店要重新定位,争夺高附加值的消费者,而不是一味与电商打价格战。

当价格敏感性消费者转移到电商后,线下消费者的购买能力在上升,单个消费者的价值提高了。当然,实体店重新定位后,要提升实体店的体验功能,重新设计。

第三套产品:打价格战的电商产品。电商产品有两类来源,一是实体店的尾货,前两年这种情况比较多,现在已经有针对性地设计电商产品,定价体系也要适应电商频繁促销的现实。

电商的盈利困境

一种新商业形态的出现并成为主流,一定能为消费者提供三方面的满足,即价格(价格上的满足)、便利(消费时间上的满足)和舒适(购物环境,生活方式的满足)。对于大众消费品来说,前两种满足是主要的。

在中国,大众商业最初带给消费者的满足,无疑是价格的满足。大卖场的兴起和电商和快速发展,价格起了决定性的作用。

沃尔玛作为大卖场的代表,在美国阿肯色州的乡村小镇本顿维尔崛起时,美国的传统零售商业共同维持着很高的毛利。沃尔玛开业之初,就实行“天天平价”,普通产品便宜20%,名牌商品便宜50%。这样的价格体系在美国绝对是一个异类。

沃尔玛拿着传统商业的产品,卖的价格却更低,当然有竞争力。电商目前干的不就是这样的事情吗?

由于电商来势太猛,很多企业还没完全弄明白就上了这趟车,反映在操作手法上就是拿老产品做电商。这是传统企业做电商与纯电商的区别。

传统企业拿老产品做电商,除了技术上的难题外,最大的困惑是在产品和盈利模式上面临两难:如果传统渠道与电商的产品相同或相似,由于两者的成本与毛利差别很大,线上与线下的比价,可能出现“同款不同价”的现象;如果采取“同款同价”策略,鉴于电商普遍采取低价策略,很容易拉低线下产品的毛利。苏宁全面拥抱电商,线上线下同款同价,陷入巨额亏损,就是电商格局下两难问题的总爆发。

电商的盈利问题,不从产品上解决是没有出路的。


组合盈利模式

营销从技术手段讲,关键是组合,比如4P组合、整体传播等。组合模式使理论贫乏、要素简单的营销有了较多的技术含量。

上述两难困境,15年前当大卖场在中国普及过程中也遇到过。在零售商业的循环中,这种现象反复出现,遵循下列规律:当一种新型大众商业模式出现时,销量不大,对大企业缺乏吸引力,甚至由于价格体系与原有价格体系不一致而遭到排斥;但由于价格较低,对消费者有吸引力。由于初期的参与者以小企业为多,竞争不激烈,所以获利颇丰。当新型大众商业成为大势所趋时,传统大企业进行战略投入,竞争加剧。然而,由于大企业投入过程中,产品体系没有与原有产品体系形成区隔,所以容易形成巨额亏损。

“不做大卖场是等死,做大卖场是找死。”当大卖场成为商业主流时,很多企业都发出这样的感慨。大卖场不赚钱的状况甚至逼得一些企业的代理商退出代理,由厂家直接做。因为代理商无法承受长期巨额亏损,而厂家出于战略考虑,是能够承担战略亏损的。

70%的人员、70%的政策、70%的销量来源于大卖场,但却只贡献了30%的利润。这样的格局困惑了企业很长时间。这也从另一个侧面说明,传统通路虽然只有30%的销量却贡献了70%的利润。我也正是据此做出判断:通路产品价格低,价值并不一定低。

通路销量,市场份额在下降,但总销量却没有下降,是一个被严重误解的销售渠道和利润来源。

以大卖场为代表的现代终端,原来确实有销量无利润,如果电商出现后,现代终端还是处于无利润的状况,那么,企业盈利的问题就更大了。好在主流产品换档后,价格敏感型消费者转移到了电商上,现代终端的产品结构正在发生变化,现代终端的客源也有变化,逐步变为以价值型和体验型消费者为主。按照我的观点,新主流产品有三个特点,口碑型(确实好,值得口口相传)、魅力型(赏心悦目,愿意买)和价值型(附加值高)。这样的产品在实体店销售,不需要大力推广,不需要参加大卖场组织的各项活动就能自然产生销量。因此,实体店将是未来的主流利润来源。实体店经过短暂的不适应后,会将由原来的以冲量为主的商业形态,变成以盈利为主的门店。

风水轮流转,以前发生在大卖场的事件,现在发生在电商上了。“不做电商是等死,做电商是找死。”这样的声音将会出现。在更新的商业形态出现前,这种现象会持续。

当然,现在的电商卖家们已经找到一些电商的操作技巧。像“双11”这样的低价,当然难以赚钱,但电商的操作仍然是有技巧。电商不赚钱,除了促销力度大以外,最大的成本是流量成本。如果自有流量足够大,电商盈利还是有可能的。

在传统通路、现代终端和电商三种典型格局下,企业将形成下列渠道、产品和盈利组合模式:

传统通路,以低价高附加值产品为主,是利润的主要来源。如果传统通路的主流产品完成换档,利润将更为丰厚。这是一个稍嫌落后但却不能忽视的利润来源。

现代终端,以新主流产品为主,提高价格,提升高附加值,提升单个消费者价值,适应消费者的高端需求。

电商,开发独立产品,适应价格敏感型消费者的需求,以高频次活动保销量。


本文刊载于《销售与市场》杂志评论版2015年01期,转载请注明出处。

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