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服装企业面临的5大困局与思辨

2006-03-07   刘海峰
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今天,中国服装业正面临着前所未有的挑战,在市场环境不成熟的情况下,中国的服装品牌得以迅猛发展,当国际品牌不断涌入,国内品牌不断增多之时,国内服装品牌的发展遇到了前所未有的瓶颈。许多企业在不断扩大市场份额、不断扩大企业规模的同时,其盈利的能力却在不断下降。服装企业的老总反映他们也采取了积极的措施,但其效果并不理想,竞争的压力越来越大。其主要表现在5个方面:

1、市场竞争日趋激烈,许多品牌故地徘徊

随着国内外服装企业品牌的激增,服装企业面临的竞争压力越来越大。以温州为例,温州男装企业在国内的迅速崛起,只不过是近10年的事情,其最初优势也就是设备好、加工成本低、大手笔的投入造就的高曝光率等。而如今,这些优势已经不再存在。很多品牌在原地踏步甚至倒退,难以突围。

2、渠道单一,且压力奇大,导致企业陷入恶性竞争的漩涡

中国服装营销依托的第一个通路就是百货商场;第二个通路是批发市场。随着时间的推移,批发市场已适应不了服装品牌的推广需要,但是,却能够给企业带来可观的现金流,很多企业依然把批发市场作为营销的重要通路。尽管很多品牌采取到百货市场建立自己的专柜、自己建立分公司、开设专卖店和加盟店的路线。随着消费观念的提高,消费层次的分化,服装营销也出现了多种业态、多种形式并存的现象。如何打开销售通路,并搭建平台建立自己的通路,成为困扰服装企业的现实难题。

3、市场供大于求,产品的设计生产、供应服务、品牌形象等都大致相同

中国服装企业数量之多,牌子之混杂、市场竞争之激烈都堪称世界之最。现今,服装生产已经严重过剩,服装企业同质化现象非常严重,无论是面料、质量,还是款式,甚至终端卖场陈列等都比较雷同,品牌相互间的风格也往往差异不大。而且,这时候,促销就成为品牌间交手的最直接的利刃,首当其冲的促销手段就是“价格战”。

4、营销手段单一,靠价格战、让利促销成了营销的主旋律

特殊的市场环境,迫使企业不得不运用各种促销手段来增加销量,不少服装企业由于被迫竞争对手及渠道的压力,陷入恶性循环的泥潭,不能自拔,促销、促销、再促销,销量似乎并不能见到实质性的增长,苦心经营的品牌形象又受到了伤害,促销费用还因此增加很多。各大商场为了提升人气和销量,经常会强迫服装企业打折让利促销,诸如店庆、节假日促销等名目繁多的各类活动,让服装企业喘不过气来。很多服装企业只有把苦水往肚子里咽了。

5、库存积压严重,营销成本加大

由于营销手段的单一,管理水平的低下,加之服装产品营销的季节性特征,导致产品积压严重,很多企业的产品仅仅停留在流通的中间环节,根本没有达成现实的销售。库存和现金流严重制约了企业发展。

这些问题成为服装企业不可逾越的鸿沟,而这些正是服装企业缺乏战略管理的症状表现。在这个战略制胜的时代,企业必须用战略的眼光来审视竞争格局的变化,否则,我们必将陷入扩张的沼泽地带而无法自拔。

传统营销的终结

服装市场竞争日益复杂,市场上新的加入者、过剩的生产能力、价格的竞争压力、渠道的难以控制,给服装企业带来前所未有的挑战。如果您只顾忙于应对价格战、促销战,而忽视了对品牌的建设,那么您将会陷入恶性循环的竞争之中,而难以自拔,甚至可能处于被动挨打的境地,唯一能拯救的方法,就是开始创建品牌。

但是,品牌的创建还停留在单一的形象上和广告投入的造名运动上,许多企业管理者认为,只要请一个形象代言人,加上大手笔的广告投入,搞一两场有创意的服装秀,就能成为名牌,这样,对于招商、渠道的进入、以及促进销售都顺理成章。

有报道称:2002年,温州著名服装企业仕登服饰破产倒闭。创建于1992年,以生产西服、休闲服为主的仕登服饰,和大部分温州服装企业一样,创建品牌的方式,是不惜花费大量的财力和精力。1999年,“仕登”花费数百万元聘请香港艺人钟镇涛作为企业形象代言人,2000年“仕登”一年投入的广告费、形象代言人聘金达到2000多万元。国内外各种服装展览会,仕登服饰也是积极的参与者。但它还是倒闭了。倒闭的直接原因是盲目担保、过度扩张。但是,再追问一句:“仕登”这样的一个著名品牌,为何竟会被区区千万元的贷款压垮?尤其令人伤感的是,是企业倒闭之后,品牌竟无人问津!在近几年里,已经有不少服装企业陷入困境或悄然倒闭。

直到今天,大潮仍未消退,前不久,温州知名休闲服饰企业森马集团就聘请到香港的谢霆锋为形象代言人;“美特斯邦威”推出新一任形象代言人周杰伦。明星的出场费也节节升高,报喜鸟聘请的任达华所花费用仅为100多万,到了夏梦聘请的皮尔斯•布鲁斯南和巩俐,光广告制做费就已经400多万,夏梦总裁陈孝祥虽然拒绝透露详细数字,但也承认是一个千万级的数字。

早在1992年前后,雅戈尔、杉杉和罗蒙它们就开始着手品牌的推广和品牌的设计。温州庄吉、报喜鸟、法派、美特斯•邦威、森马、高邦、拜丽德等,都有极强的品牌意识。他们行动非常迅速,采取的是高起点,大投入。

令人遗憾的是,许多公司仍在重蹈覆辙,相信(或者说有时候受到误导而去相信),只要凭一种新的“公司形象”,如一个新的标识、新的宣传口号或广告主题语,或者甚至一个新名称、一个新的形象代言人,就能赋予品牌震撼人心的力量并创造出强势品牌,而结果他们却造成千上万的浪费,因为虽然这类改变可谓大刀阔斧,但是究竟能为企业创造何等竞争优势,却无法考量。他们缺乏对品牌战略管理的重新认识,还停留在形象设计及广告促销层面上,或者过分地依赖广告促销活动,它们缺乏真正的品牌战略,公司形象的改变只停留在表面,并不构成一种真正的品牌战略。

突破营销困局的品牌管理模式

传统的“品牌管理”更加集中于塑造品牌形象,促进产品推广,集中于市场营销的概念上。而我们所说的品牌战略管理,则集中于品牌的经营模式的创造上,关注于品牌的价值创造,以及竞争优势的研究上。真正意义上的品牌管理需要系统论证和行之有效的方法,时下的市场营销只关注推出新产品的运作过程,把品牌只当作一种单纯、极端的行动指令,局限于广告、包装和商标等宣传管活动,即品牌的形象管理方面。从现在开始,企业将面临这样的战略抉择:企业如何保持持久的竞争优势?企业如何扩张新业务?企业如何提升赢利能力?

服装品牌的管理与其他行业的品牌管理有着本质的区别,时尚的特质决定了服装品牌管理高度的周期性、快速的现金流、以及强大的信息流。目前,许多人认为中国的企业无需创建品牌,更重要的是深耕渠道,强化服务,误认为创建品牌需要更大的代价和更多的投入,这正是对品牌管理传统的认识所导致的。中国的服装企业更多地是依靠大规模生产的工业化品牌运营起家,品牌的建设大都是按照传统的品牌营销模式建立,铺渠道、打广告、做服务等成了品牌创建的法则。

那么,服装企业如何创建品牌,如何建立持续竞争的优势,成为现今服装企业共同面临的课题。

第一,品牌是商业模式的价值总称,品牌的管理不是形象和广告促销的管理是商业模式的价值管理

杉杉走过了一条充满挑战同时又不断发展的道路。进入新世纪,杉杉通过联合的形式把工厂转让了,通过品牌授权,有了12家专业化的产品开发公司。通过实施特许加盟,在国内市场发展主加盟商和次加盟商上千家,形成了一个全新的更为专业化的市场网络体系。剥离了生产和销售环节的集团总部,将精力集中在品牌管理上。

我们认为这一变革一定是与时俱进的,而且为杉杉提升竞争力有大的帮助,但是,由于杉杉的我们会发现杉杉的品牌管理模式仍然存在着潜在的危机,品牌系庞大复杂,子品牌的分类定位与管理将成为首要问题;品类繁多将加大采购、生产成本,有效的集约化管理品牌优势一道难题;销售的外包,只是库房的外包,市场的推动能否帮助加盟商顺利地实现盈利,将成为成功的基础;公司品牌与子品牌的冲突与契合,将会成为杉杉的品牌经营的瓶颈;统一的销售模式将会制约品牌的发展,有可能会导致品牌的“共振”等等,将成为杉杉必须重新思考的问题。2005年,杉杉公司面临特许经营的问题越来越多,又开始了进一步改革。

贝纳通早在为大众普遍接受之前就实行外部采购和将产品外包出去,贝纳通相对于竞争对手的主要优势在于根据准时原则,它能够对无论是“微观市场”还是个别零售商做出快速的反应。贝纳通的物流优势使它具有更低的库存和库房成本,他的利润比美国服装工业的平均水平高出30%。贝纳通的成功很大一部分来自于他对信息的处理能力的巨额投资。有关这方面的至关重要的决断产生于1992年,这一年贝纳通的销售收入超过了10亿英镑,成为世界第三大著名品牌。但是,这是我们所能看到的和理解的成功之道,贝纳通品牌的成功,绝不仅仅是以上三个因素的简单相加,而是它正在通过信息管理建立起来的价值网模式和系统的再造取得的成功。我们可能会认为他们有实力、品牌知名度高,我们根本无法与他们相比,可是在1965年贝纳通仅仅是一个决定编制一种色彩鲜艳的毛线衫的“个体户”。

第二,品牌的战略是企业发展战略集合的总体指导原则,它决定品牌管理的策略构成

雅戈尔的3次革命的成果:在标识设计上有所突破,同时,雅戈尔的CI推展与雅戈尔实施大卖场战略结合起来,可谓是不凡的大手笔。在雅戈尔大卖场中,整个展示设计的构思,包括店面、店堂的设计与装璜、营业现场布置、商品陈列、POP广告等等,都以雅戈尔的龙马标识为统率,全力推展雅戈尔企业与品牌形象。新标识的采用推展,有力地带动了市场销量的提升,是一次成功的整合传播。

为了提升品牌形象,又推出了“金色雅戈尔”,请来费翔作为新形象代言人,雅戈尔品牌进一步细分,如金色雅戈尔档次较高,现在的雅戈尔是中档的,绿色雅戈尔是比较年轻的,以后依据特殊的群体再做细分。

让我们想想曾几何时,“金利来—男人的世界”让多少中国男人和女人为之动心,数年之间,金利来在中国大陆成长成为一流高档男装品牌,成为成功人士的象征和许多男士的首选产品。当前,却表现出严重的“小儿麻痹症”,失去了对于中国男装市场变化的敏感性。最为重要的是银利来的延伸,至延伸了产品线,并没有延伸品牌的价值,金利来的品牌延伸,并没有为金利来创造更多的利润,反而,导致金利来品牌价值的稀释,从此,随着竞争的加剧,金利来品牌的竞争优势,并没有很好地巩固,尽管金利来一直在采取策略,像东山再起,都未能如愿以偿,再现当年雄风。这都是由于缺乏正确的品牌战略规划导致的失误,让我们看看世界著名的品牌——古奇是如何起死回生的。

古奇这个意大利佛罗伦萨传奇般的品牌,以生产昂贵的手提包和休闲鞋而闻名于世,而它一度也曾陷入低谷。20世纪50—60年代,由于杰奎琳•肯尼迪和伊丽莎白女王等名人都穿戴古奇的产品,使得该品牌名噪一时。到了70—80年代,由于管理不当,古奇品牌失去了往日的辉煌,经常出现在很多垃圾产品上,市面上甚至出现了“古奇”牌卫生纸,尽管这种情况大多未经公司的授权。经历了可能是有史以来的最大的拯救努力之后,古奇重新恢复了引领时尚和倍受尊重的地位。现在,古奇仍然是时髦一族顶礼膜拜的身份的象征。

古奇的销售一直掌握在三类不同的实体手中,包括:古奇直营的商店,特许经营的专卖店,百货公司女装部和免税商场。但是,古奇为了建立强势的品牌,公司花费了2亿美元收回特许经营权,对旧的商店进行重新装修,使之焕然一新,并且开设直营店。这样,公司更好地掌控了市场和品牌的统一性。

古奇品牌的管理者索勒曾说到:“我们拥有的是一个非常与众不同的品牌。我们要把自己看成这个品牌的管理者,这一点非常重要。我们必须仔细琢磨这个品牌。零售商的职责在于尽可能多地推销,我们当然希望能尽量地多售出产品,可是两者的区别在于……我们的出发点是如何才能拓展和增强品牌的实力。”

品牌价值体系的一致性,是成就品牌的动因,古奇品牌的重新崛起,并没有花费巨额的广告费用。而是凭借首席设计师福特对时尚和潮流的感觉,以及极具时代特征的年度秋冬男女时装系列的精彩设计,取得了巨大的成功,引发了如潮的文章和图片报道。

在推行了以上措施之后,索勒和福特成功地将混乱之中的古奇,重新带上了有序经营的轨道。古奇又成了国际化奢侈品的象征,再度跻身于路易威登、帕拉达以及Hermes等少数优秀品牌才能参与的精品市场竞争之中。

第三,服装品牌的价值观,决定品牌的设计理念

为什么服装企业在服装的设计在不断紧跟潮流的同时,却又被市场所抛弃?当前,更多的服装企业都在设计上,无目标地追随潮流,抄袭盗版现象极为严重,这都是造成企业经营问题的根源。缺乏品牌自身管理的核心价值观,还有许多企业停留在,简单的模仿阶段,品牌建设的首要问题,就是保持自身独特的品牌风格,尽管,时代不断变迁,但品牌的风格却保持不变。只有如此,才能有效的避免,东奔西突,左顾右盼,真正地持续创建品牌。

目前在中国市场上,木真了、淑女屋极具代表性,出色源自本色,尽管他们在品牌的管理商业存在着这样或那样的问题,甚至也面临着发展的困局,比如,木真了品牌在与时尚元素的结合上,品牌时尚的细分问题等;淑女屋品牌的另类传播,以及品牌定位的问题等,都值得进一步思考。但是,他们的品牌并不是简单地以市场为导向,在保持自身的风格的同时在不断地紧跟流行时尚,他们更加专注于自身品牌的个性化特质,始终如一地强化在一个更细分的市场中,建立品牌优势地位,还是值得研究的。

乔治•阿玛尼认为,保持流行的最佳办法是永远保持品牌的风格,在加时尚之色调配。直觉比市场调查更重要。

时装业的一个挑战就是如何保持流行的趋势,而阿玛尼品牌的主张从未走在世上的前列。它从来就不是寻求前卫刺激的品牌。它更是一种风格,是一种能让人感到舒适、自信的服饰。所以,阿玛尼不是处在时尚的前列,而是更趋中心的位置。

阿玛尼品牌的意大利属性这一点极为重要,这是的阿玛尼品牌含有质量上乘的理念。阿玛尼时装不是装饰品,它具有豪华成分的极简派风格。它把面料的选择、优雅的剪裁以及平和的混合色彩融入时装之中。它代表创造生活方式,这意味着阿玛尼品牌是人们所向往的。

这样,我们将能清晰地理解产品的营销应推动品牌价值的提高,使其品牌保持永恒的魅力。企业的革新并非来自于市场营销的手法的简单创新,而是经营系统的再造,战略的变革成为企业超越竞争对手的唯一出路。

事实上,企业的灾难,更多的是来自于战略的理解,战略就是革命,战略就是打破旧秩序,战略就是创建新的构想。战略不是规划,战略不是行动,战略不是完善。

市场营销正面临着一次新的革命,以致需要重新评价。大众化市场正在分裂成微观市场;行业界限越来越模糊;顾客多种形式的购买正在取代单一的购买方式;消费者生活形态及价值取向的转变;价格折扣和销售促进正在冲击产品的忠诚度,传统的广告媒体的影响在减少且成本增加。技术进步加快,产品开发更加容易,产品多样化和生命周期缩短。因特网及其它电子媒体的诞生,网络一代对网络的依赖;经济的不稳定性及市场的多变性等。这些都在促使着企业必须重新审查它们的基本观念,甚至要改变它们原来赖以取胜的基础前提。

未来的商业世界是品牌竞争的世界,品牌管理已经成为公司最为重要课题。品牌管理不是品牌形象和传播管理,竞争不再局限于产品,而是商业模式的竞争,品牌的价值就是商业模式和运营系统的价值总称。一个全面科学的品牌战略蓝图是实现公司远景的基本保证,而且会极大的影响到企业经营过程中的效益。

作者为康斯坦顿首席品牌管理顾问

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