传统行业如何创新商业模式?

2013-08-07  沈志勇
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企业之间的竞争,我们的企业往往局限在产品、渠道、品牌、价格等方面的竞争。把更多的精力放在如何把产品做得更好,如何走差异化的产品路线;在渠道方面,如何提高渠道的效率,开发和利用新的渠道,等等;在品牌方面,如何通过广告宣传和品牌推广树立差异化的品牌形象,等等;在价格方面,我们的企业总是琢磨着如何提高产品的性价比,通过价格战把对手杀死,等等。

这些方法当然可行,在中国目前这种市场竞争还不是特别充分的情况下,这些方法或许还能凑效。但是这种竞争方式还是比较低级的,它不具有可持续性。虽然在一定的时期内能够成功,但是长远来看,它难以建立持久的竞争优势。比如,某家企业开发出来一个新的产品,这种产品非常受市场欢迎,但是后边的大把企业就开始抄袭甚至复制。而且消费者的需求永远是变化的,喜新厌旧,今天受追捧的产品明天未必畅销。

从另一方面来说,这些竞争手段容易导致同质化。无论哪个企业,都知道要从产品、渠道、品牌、价格等方面不断改进,不断创新。这样一来,企业之间的竞争往往陷入了同质化竞争的泥潭,被竞争对手牵着鼻子走,被动竞争。

其实比起产品、渠道、品牌、价格等方面的竞争,商业模式之间的竞争往往来得更猛烈。商业模式的竞争,要远远高于产品、渠道、品牌、价格等方面的竞争。哪家企业如何在商业模式上领先,那么这家企业就能够获得更大更好的发展。商业模式是整体的竞争,产品、渠道、品牌、价格只是局部方面的小竞争。只有在商业模式领先于竞争对手,才能真正赢得市场竞争的终极胜利。

制造业的商业模式创新——以利乐、惠普、吉列为例

然而,我们的企业往往最缺失的就是这一块,在商业模式的创新上、设计上,以及调整上,缺乏一些创意,缺乏一些让投资人眼睛为之一亮的创新的商业模式。在这个方面,国外的一些企业做得不错,它们在商业模式方面的独特创意,值得我们深思。

我们熟悉利乐公司,是源于我们的牛奶广告。一句“利乐,保护好品质”让我们记住了利乐。如果我们留意的话,我们的很多牛奶品牌都采用的是利乐包装,包括蒙牛、伊利等等。

利乐公司是什么来历?利乐公司是一间来自北欧瑞典的跨国企业,最先为液态牛奶提供包装的公司之一。后来成为世界上牛奶、果汁、饮料和许多其它产品包装系统的大型供货商之一。利乐公司所生产的利乐枕、利乐包、利乐砖成了中国几乎所有主流乳业公司的首选包装材料,凉茶公司、果汁公司也都在使用利乐的包装材料,但是我们恰恰不了解这样一个我们天天都在亲密接触的企业。

利乐是卖包装盒赚钱吗?其实不是。利乐早年是一个卖包装设备的公司,如今它的商业模式就不靠卖设备赚钱了,它把设备送给乳业、果汁、凉茶等需要包装设备和包装材料的公司,让它们免费使用。那么,利乐包装靠什么赚钱?靠包装材料、靠耗材赚钱。

又比如惠普公司。表面上是卖打印机,但是它的主要盈利来源,并不是卖惠普打印机,而是后边的耗材赚得更多。吉列剃须刀是比较知名的剃须刀,但是它赚钱的主要来源,也不是靠卖剃须刀架赚钱,而主要是靠后边卖刀片赚钱。即便剃刀架卖得很便宜,但是刀片使用量很大,这样获取利润就非常大。

这几家公司有什么共同特点呢?他们都是以一种产品作为牺牲或代价,换取更大的胜利。所谓“放长线钓大鱼”。无论是利乐包装,还是惠普打印机,还是吉列剃须刀,他们都只是作为一种牺牲品也好,代价也好,来换取市场规模,然后再通过与之密切相关的产品来赚更多的钱。等这些产品的使用人数基数足够庞大的话,那么就能获取稳定的收入来源。

这样做的好处是什么呢?最大的好处是,使用它们的惠普打印机也好,吉列剃须刀也好,这些用户他们后续一定要消费后续的产品比如耗材、刀片的。那么,厂家就能坐收渔利。等这些产品的用户越来越多的时候,也就是原来越多的人使用惠普打印机、吉列剃须刀之后,厂家的盈利就呈现出来两个特点,一是盈利越来越稳定,二是盈利规模越来越大。

那么,这种商业模式成功的关键点是什么呢?首先,作为牺牲品或代价的产品,必须要具有这些特征:一是它本身一定要有消费价值,无论是惠普打印机,还是吉列剃须刀,抑或是利乐包装,他们产品本身是有巨大的消费价值的。免费的也行,免费不等于没有价值。

二是,它的利用率或者使用率要高。这就包括了产品本身的使用场合,使用频次。惠普打印机,办公必备产品,无论在哪个办公室都要配备的办公装备,它具备了使用场合广的特点。吉列剃须刀也是如此,男人都要用到它。所以它的使用频次很高。

利用率或者使用率高,是为后续更大的赚钱做铺垫。只有频繁的使用,才能有频繁的更新,才能带来源源不断的打印机耗材、剃须刀刀片的销售。

三是作为牺牲品或代价的产品,一定要和后续的产品紧密相关。

四是在使用的过程中,真正消耗或者损耗的,不是作为牺牲品或代价的产品,而是后续的产品。

五是作为牺牲品或代价的产品,消费者代价不能太高。什么意思呢?就是一般消费者都能承担一台惠普打印机的价钱,普通消费者也都能接受一个吉列剃须刀架的价钱。最好是让消费者觉得它有超高的性价比,愿意为它掏腰包。

六是,作为牺牲品或代价的产品,最好是品牌产品,品牌越大越好。无论是惠普打印机,还是吉列剃须刀,通过铺天盖地的电视广告,建立起强大的品牌,因此,他们深受全世界消费者的喜欢和信赖。它们的消费者是全球范围的,这就保证了他们拥有巨大的消费者基数,从而为接下来的真正赚钱奠定了坚实的基础。

服务行业的创新——以瑞安航空为例

如果说上面这些企业的商业模式还不过瘾,那么,来自爱尔兰的瑞安航空则彻底不收飞机票,让一半的乘客实行机票免票,这无论是在航空界,还是在其他行业,都是令人咋舌的。它是怎么做到的?它到底靠什么赚钱?

航空公司的商业模式创新,大家研究最多的恐怕是美国西南航空公司,对于同样是廉价航空公司的、来自欧洲的瑞安航空研究得很少。那么,我们今天就走进这家具有独特商业模式的廉价航空公司,它是“9·11事件”之后第一年唯一盈利的欧洲航空公司。

瑞安航空公司在核心产品机票免费之后,它们主要依靠其他的附加价值来赚钱。

一是尽可能把一切可变成本控制在最低,把成本“啃得只剩下骨头”。比如,将座椅的间距压缩至76公分;取消座椅后面难以清洗的清洁袋,不铺地毯,也没有靠垫和机窗遮阳板,等等。采用统一的波音737-800S燃油经济机型,维修成本、航材采购成本降低,同时飞行员的培训成本也能降低。

瑞安机票的98%均为电子客票在线销售,降低了管理成本和给旅行社的代理佣金。捷蓝航空有78%的客票通过互联网售出,而美西南的比例只有59%。

二是最低限度的降低客户的服务要求,然后对任何消费者提出的额外服务都要收费。比如托运行李,每件需要支持最高9.5美元的手续费。哪怕是一瓶饮用水也要三四美元。同时,比如“优先登机”、“预留座位”等这些自选费用也要收费。

三是通过其他副业赚钱。把公司的飞机变成了巨型的广告牌,广告很快还会出现在机舱椅背后的托盘上,乘客收起托盘时就能看到。在航行中,乘务人员会兜售从刮刮卡奖券到香水、数码相机等各种商品。当航班降落在某些离城市稍远的中小型机场时,瑞安会向你出售开往城区的大巴或火车票。瑞安航空公司的网站每天拥有巨大的访问量,由此开发出来的副业也是一笔不小的收入。同时机上提供的博彩游戏又是瑞安航空开发的盈利来源。总之,只要一有机会,瑞安航空就试着从乘客身上挤出额外哪怕是一丁点利润。

这种商业模式在互联网行业并不鲜见,通过一种免费的策略,吸引足够的消费者,积攒足够的人气,然后后面策划其他的赚钱途径和方式。但是这种商业模式在传统行业中的运用真的不多。瑞安航空是一个成功的典型。从瑞安航空的成功来看,它的商业模式,并不仅仅是美西南商业模式的复制品。它成功的关键,就是通过一种非常具有吸引力的手段,采取机票免票,吸引大量的旅客来坐飞机,然后,围绕着这个目标消费人群,如何销售自己的其他产品和服务,最大限度的“榨取”他们一切可以利用的价值。表面上看,它们采取免票的策略,其实总体上它们还是稳赚不赔。

这也给我们更多传统的服务行业或者企业的一些启示,如何降低消费者的准入门槛,把消费者先引进来再说,然后围绕这同一批次的消费者,通过提供一些有价值的,同时也不会让消费者觉得厌烦的产品和服务,来实现盈利规模的最大化。

本文关键词:传统行业 创新 商业模式
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