行销网首页
文档中心
名家专栏
行业
资源中心
中国媒体
世界名企
办公工具箱

大客户销售策略分析,影响客户购买的六大因素,80%销售丢单在此

2017-12-28   李一环
评论:0

大客户销售策略分析六要素

针对策略销售,我们前面谈过两个关键词,一个是‘变化’,大项目始终处于变化当中,你必须随时分析和决策,另一个是‘人’,销售始终是围绕着‘人’展开的,客户永远不会向产品方案、宣传资料或者应标书购买。

接下来我们再谈一个策略销售的关键词:‘结构’,所谓结构有两层意思:

l结构化的信息:蓝表里所有的数据选项不是随便堆砌的,而是精心挑选出来的,每一项都是看待项目的一种方法或者是视角,比如SSO是从方向的角度看项目,漏斗是从过程的角度看项目、角色是从‘人’的角度看项目。当然,具体到不同的企业,这些数据可以增减,比如有些企业采购日期是固定的,所以销售日期也是固定的,有些产品是必需品,所以竞争类型只有同行,没有其他选项。

l信息之间结构化的关系:这些信息不是孤立的,而是相互验证的,比如反应模式与支持程度之间的关系,SSO与漏斗阶段之间的关系都可以相互验证。这样做可以多角度的审视项目以免片面。(一个额外的作用:用蓝表审核项目,销售人员几乎不可能糊弄领导。)

所以,接下来我们要结构化的分析一下六个销售要素,它们分别是:

影响采购的各种客户角色、每个角色的反应模式、结果与赢、实力与风险、理想客户、销售漏斗。

(1)客户角色

我们前文说过,大项目之所以复杂,是因为参与的角色太多,每个人的层次不同,想法不同,利益不同,更要命的是这些人之间还会相互的斗争和博弈,这又把情况推向了混沌;

但是站在销售人员的角度,这事万万混沌不得,销售人员是销售这部大戏的导演,他必须清楚每个角色的职责和作用,来不得半点含糊。所以分清角色的作用至关重要

角色分类有很多种方法,策略销售的分类标准是客户在采购中的不同作用和影响方式,并据此分为四类:EB、UB、TB、Coach。请注意,这是四类角色,不是四个人,可能是四十个人,也可能只有三个人。

1)EB:(Economic Buyer)经济购买影响者

EB就是最后拍板的那位,,虽然可能以工作组、委员会等方式出现,但通常一个项目中只有一位。他不一定是老板,但是他说了算。这位老大通常做这样几件事:

最后拍板做最终的采购决定:请注意,虽然很多时候是总裁或者董事长最后签字,但是真正做决策的可能是一位副总裁,这时候,副总裁才是EB,而不是那位总裁或者董事长。

控制开销:他制定预算,同时也能突破预算,别人没这本事。这提醒我们,作为供应商,如果你想让客户出更多的钱,只有找EB这位仁兄,其他的人白给。

拨款授权:凡事涉及钱的事,这老兄都说了算,

能调配企业的资源:调配的意思是协调、命令和授权;他能调动很多人、能推动很多事,也就是说,它能够帮助销售人员解决非常多的困难,这点千万别忽略。

有否决权:这点非常要命,他能在任何时候,让整个项目停下来,哪怕你马上就要签约了。这提醒我们,如果你在项目中自始至终没有接触过EB,你就随时有被干掉的风险。我的经验是,无论你对其他角色的工作做到多么的扎实,如果没理会EB,你赢单的概率不会超过50%。

EB关心什么?两点最重要:钱和风险。

钱:我曾经做个一个粗略的调查,询问过十几位工作在老板身边的人同一个问题:,老板们最希望做的事是什么?答案出乎意料的一致:少花钱多办事,甚至不花钱也办事。这就是现实,也是老板之所以成为老板的原因。不过,不要误会,老板爱钱不错,但是他们不是葛朗台,他们对待钱的看法更重要的不是花多少,而是花出去以后能收回多少,也就是投入产出比。(这就是老板们有钱而我们是穷人的原因。我们把钱只看成钱了;而人家把钱看成是工具了。)

风险:风险就是指如何避免损失,其实也是钱,不过是如何省钱,这个问题在中国要复杂一些,包括如何监控人、如何保护自己的权利,如何保持公司稳定等问题。比如,买设备老板考虑的不是功能,而是对工期的影响。买医疗器械,院长考虑的是万一有事故怎么办,而类似管理软件这种产品,EB通常会考虑这件事情对整个公司各个层面的影响程度。

2)TB(Technical Buyer)技术购买影响者

各种复杂购买中,总会有人作为技术把关人,以专家的身份,站出来对销售人员的产品和方案在各个技术层面上说三道四。这就是TB了。

这个角色在项目中的作用,和另一个岗位很相似:看大门的老头。他们的责任都是一样的:审核。不过TB对供应商的审核要复杂的多,技术、标准、资质等等。而且很可能贯彻项目售前的始终。

这类人有个最大的特点,他说你行你未必行,他说你不行你一定不行。横批:行也不行。

我们不妨设想这样一种场景:一位技术中心的主任(TB)信心满满的走进老板(EB)的办公室,对老板道:“张总,您交给我们的关于设备选型的事情,我们已经进行的差不多了。想和你汇报一下,我们就想选择A厂商了,他们报价最低,只有200万,技术最好,公司最有实力。你看没问题吧?”

老板会怎么想?他第一反应就是:老子说了算还是你说了算!当然他会这样回答TB:“我明白了,我再想想,这事还需要研究。”这就是‘他说你行你未必行’,因为老板用他的目的是技术把关,而不是替自己做决策。

我们再设想另外一个场景,老板把技术中心主任请到办公室,问道:“这个设备选型项目已经进行的差不多了,我看A厂商的价格还不错,你的意见如何?“

“站在价格的角度,A厂商还可以,但是A的设备有个巨大的隐患,稳定性会是大问题,将来很可能会引起大麻烦,搞不好会带来工伤事故。”技术中心主任实话实说。

这时候老板会怎么想?当然不排除有亡命徒式的老板,非A不选。但是大多数人会认为,三条腿的蛤蟆不好找,两条腿的销售人员有的是,没必要承担这些风险,再换一家就是了。这就是‘他说你不行你一定不行’。老板不会为TB承担技术风险。

总结一下TB的主要特点:

通常一个项目有多位

他们在项目初期可以堵住竞争对手不让进来(当然也可以堵死你)。这一点尤为重要。不战而屈人之兵,可以在这里下刀子

主要职责是把关,公司技术层面的守门人

对有标准、可以衡量和计算的方面进行评判

往往具体评估每个解决方案

不能拍板做采购的决定

从技术角度出发,可以否定方案

关于TB的确认,有三点需要特别注意:

首先,TB最喜欢做的事就是假装经济买主,或者他们真的认为自己就能定这事。千万别信这话,那怕他非常支持你,这事也差得很远。

其次,在个别情况下,TB可能并不在公司内部,它可能是某个高校的教授,或者社会知名人士,甚至销售人员自己公司的员工(曾经和这家客户做过生意)。

最后,TB并非特指技术人员,其他如财务专家、法律部合同审定人员、甚至曾经用过你产品的一个车间主任都可能是TB,任何角色的分辨都是看作用,不看职位。

3)UB (User Buyer) 使用购买影响者

产品买来就是用的,使用的人自然要在购买中有发言权,这部分人就是UB了。UB是销售中最容易被忽略的一群人。也是最难被搞定的一群人,之所以容易被忽略,是因为他们往往不在项目组里。之所以难搞定,是因为他们人太多了。几十个都是很正常的,拜访一遍就需要一个月,怎么搞?

在采购中,UB们最关心的问题是:这东西能帮我吗?是帮我提高效率还是给我添乱?如果是后者,歇了吧,举双手双脚反对。但是很多销售人员往往不明白为什么UB会反对,我碰到过下面几种情况:

因为价格便宜而反对:很奇怪吧。其实很正常。便宜往往意味着东西不好。假设公司为你添置一台笔记本电脑(你是UB),你想要贵的还是便宜的?大部分人都会选择前者反正是花老板的钱,为什么要难为自己?

因为忽略而反对:既然UB是使用者,在日常工作中必然有很多的想法,现在你卖东西给我,却从来没询问过我的意见,哪怕假装一下都没有。我一肚子的好建议却没法让老板知道,既然你不让老板看到我的英明神武,我当然要反对你了。

因为惧怕而反对:任何的购买其实都意味着一种改变,而人类对未知的改变往往具有先天的恐惧。比如,UB会想,你卖给的我东西,我如果不会用是不是会砸了我的饭碗?既然如此,不变也许是最好的办法。那就玩命扯后腿吧。

归集一下UB关心的主要问题:

对是否对工作成绩造成的影响进行判断,比如测试设备是不是会影响生产进度。

通常一个项目有多位

最终使用解决方案或者产品

对方案中的个性内容尤为关注

方案或者产品的好坏与他有切身的关系,因为他天天用

直接影响解决方案的成败

关注事项: 每天的工作必须完成,要帮我,别添乱。

关心的问题:“具体来说产品怎么帮助我工作?”

4)Coach 教练

重量级人物现在要登场了!这个角色就是Coach。在国内很多人把它翻译成内线,就是类似余则成那种人,这种翻译并不合适,客户并不是你的敌人。‘教练’的称号也许更适合这个人,因为他是给你指路的角色。

一个好Coach可以顶得上千军万马,作用那是绝对的大。项目没有Coach就是盲人骑瞎马,纯粹胡来。即使能打赢也不过是运气而已(所谓运气就是你的对手比你还笨)。

Coach的作用主要表现在以下几个方面:

提供与确认信息:蓝表是地图,但是这个地图大部分都是有Coach帮你绘制的,你的SSO客户认不认、每个客户对你和你的竞争对手的看法、每个角色的个人利益等等都是由Coach告诉你的。

帮你接触关键人:你想见谁,此人的兴趣爱好、日期行程都可以问Coach。

与你一起确定或制定行动策略:就是你俩一起想办法,比如,下一步与客户相关人员开一个技术讨论会,首先就要和Coach确认这个策略是否正确,如果可能还要和他一起确认谁参加、会议的日程等等。

这里有个问题值得商榷,应不应该让Coach直接影响甚至说服他人?这似乎是天经地义的,但是很多时候却是很危险的,因为容易暴露。Coach一旦暴露价值就不大了,因为项目的其他角色和竞争对手都会防范他。所以影响他人的角色更多的由内部销售承担,而不是Coach,所谓内部销售,就是觉得你的产品真的能帮助他的人。但是他的初衷是喜欢你的东西,而不是帮助你。

Coach这个角色和其他角色有一个不同,其他角色都是‘发现’的,你在还是不在项目,他们都静静的呆在那里,不增也不减。而Coach是发明的,一般情况下它来源于其他三种角色(不是绝对),需要你把其他三种角色的中一个或几个培养成Coach。

可能有人说了,项目里有一个我的同学、朋友、或者上次支持我的人,这是不是就不用培养了?


非也、非也,你仍然要培养。Coach这个角色有很大的特殊性,他要符合三个条件:

他信任你,而不是你信任他:。这一点很多新销售常常搞混。把亲戚朋友都当成可信任的目标。生意上的信任只能建立在利益的基础上,而不能建立在情感的基础上。那和在沙滩上盖楼没什么区别。

它支持你的方案或者产品: 为什么‘上次支持我的人’未必是Coach?因为你本次的SSO可能和他们的现有的利益冲突。用了你的东西会给他们带来很大的麻烦或者让他们失去了一些既得利益(如另一家老供应商给他们的),这时候他们会表面做你的Coach,实际上不提供任何有价值的东西。

ü他被项目的其他决策人信任:这好理解,否则你肯定得不到什么真正有价值的情报。不过这一点也常常被忽略。很多销售,甚至是老销售经常犯一个错误,他们把客户的每一句话都当成是金玉良言,至于Coach的话,那就是最高圣旨了。岂不知,这样做是非常容易被人操纵的。

说到这,又带来了一个问题,怎么判断Coach的真假呢?有几个小绝招可以验证,首先看他带来的信息是独有的还是共性的,如果是后者,他只是在充当新闻发言人的角色,而没打算帮你,给你个面子而已。第二个招数是问你的Coach关于竞争对手的信息,如果他知无不言,你基本可以相信他。毕竟做个双面间谍要付出人格分裂的代价,一般人没那本事。如果这些还不行,那就在多个层次上发展几个人,信息相互验证。这当然要多付出一些成本,这样做对大项目这完全值得。

好了,说完四种角色,让我再回到定位中接受一下严刑拷打,请回答下面几个问题:

2你确信已经识别了所有角色吗?如果没有,那就危险了,前三种角色是一定存在的,只是你认不认识他们的问题。

2这些角色你都接触了吗?销售的原则是:没接触的人一定是你的反对者。这听起来很绝对,但是大项目销售就是这样,你必须尽最大的努力去让一些事情发生或者不发生,而不是看着事情发生,希望永远都不能代替策略。好销售不会相信事情会自然而然的发生。

2发展Coach了吗?如果没有发展,你所有的信息可能都是假的,你所有的行动可能都是错的,这是极其危险的信号。

大项目中,销售丢单最多的方式就是一棵树上吊死,忽略了其他角色在项目中的作用。而很多人之所以愿意选择这种死法,是因为觉得这颗歪脖树太粗了,比如,可能是EB。

因此,策略销售特别强调‘覆盖’的作用,不能落下任何一个人,否则后果不堪设想。不但要覆盖,而且要反复的覆盖,因为还有另一个关键词:变化。必须根据变化的情况,像压路机一样,对这些角色一遍遍的来回碾,直到项目结束。

再次提醒大家:客户角色与SSO是紧密相连的,你卖一台测试设备,可能只会出现一个处长,卖十台可能连老板娘都蹦出来。当然,你可以通过调整SSO增加或者屏蔽客户的角色。

(2)反应模式

我们上边说到Coach是否支持你的产品或者方案是非常重要的,其实不只是Coach,其他角色也有这个问题。接下来我们深入分析一下。

任何的购买都意味着让客户做出改变,买个茶杯意味着从前的搪瓷缸子不用了。升级一套操作系统意味着从前熟悉的东西不见了。这种变化也是销售中最重要的障碍之一,而客户中的每个角色对待这种变化的态度是不一样的,而这又直接影响了对你的支持程度。客户四类角色对待这种变化的看法,我们称之为反应模式。

如果这样说不容易理解的话,那就换种说法,我们一直在说,客户之所以买东西是因为问题带来的痛苦没法忍受了,可是有问题为什么就会有痛苦呢?是因为‘问题’使人们意识到现实和他们所期望的结果之间存在的差别,这种差别产生了痛苦。所以,反应模式也可以理解成客户对差别的认识程度。

关于反应模式,很多销售往往会忽略它,他们把对销售个人的信任等同于对产品和方案的兴趣了。这是两码事,信任你很重要,但是相信你的产品和方案对他有帮助也很重要,没有后者,客户依然不会支持你。

策略销售中,把客户的反应模式分成了四类:

G(Grow)模式:也叫渐进模式,处于这种模式的客户目前状态还不错,但是时刻准备改善自己的工作(我们看到很多优秀的公司,总是时刻准备改善自己),他们可能对你的产品表现出浓厚的兴趣,能接受任何对改善工作的建议。但是别高兴太早,他们同样也能接受你对手的产品。总体来说,他们是非常好销售的一群人,因为他们已经准备好了购买,只是买谁家东西的问题。

T(Trouble) 模式:也叫困难模式,这时候的客户掉河里了,一直想爬上来了,这个困难往往是突然发生的,比如突然接到一批大订单,生产任务变得繁重,产能不足,必须想尽一切办法完成。这就进入T模式了。这种模式的客户关注的重点是尽快解决我当前最重要的问题,其他的事情都不重要,包括价格。对于一个掉到河里的人来说,重要的是救生圈,不是抽水机。不要给他扯其他的事情,他不感兴趣。

EK(Even Keel)模式,也叫平底船模式。碰到G和T你是很幸福的,但是EK模式的人就不是这样了,这类人并没有看到当前状况有什么问题,小日子过得挺好的。但是没有差别,就没有销售。这种人就很难对付了。他们认为天下本无事,庸人自扰之。但是销售就是个没事找事的职业,这时候,要么你让他意识到差距,要么请处于G和T的其他客户给他压力,否则他不会购买。我们从前提过一个‘隐形’痛苦的问题,向客户揭示隐形痛苦是把EK变成G或T的主要方式。

OC(Over Confident)模式,也叫过度自满模式。这比碰到EK更倒霉,这是最难销售的一种对象了。这种人觉得自己目前的状况实在太好了,好到超出了自己的预期。娶媳妇加过年,幸福的不得了。比如,如果一个煤老板一年赚了10个亿,你告诉他要改进管理,提升绩效,他肯定懒得理你。很多销售看到有钱的企业就扑上去,却往往失望而归,原因就在这里。对于这种客户你很难叫醒他,除非他自己睡够了。

很明显,反应模式是指针对个人的,不是针对组织的,是指他们对当前状况的感知程度(不是销售自己对客户问题的感知程度)。一个公司的办公楼或者车间设备是不可能有反应模式的。这告诉我们,即使面对同一个项目,不同的角色也可能处于不同的反应模式中。你甚至可能同时面对四种不同反应模式的人。

这时候,销售容易犯一个错误,他们总是把大部分精力放在她喜欢的人或者喜欢他的人身上(销售当然喜欢G和T模式的人),而尽量远离EK和OC,这是人的本能。但是后者会随时跳出来砍杀了这个项目,让销售夭折。

即使你面对的都是G和T,如果不区分其中的区别,问题依然存在,你希望满足G的需求,于是提交了一份很系统、很体系化的方案,看起来完美无缺,其实都是琐碎的问题。而你的对手满了T的需要,突出的解决了困扰他们的核心问题,客户会选谁呢?

所以,我们仍然要强调覆盖,反复的覆盖。尤其覆盖那些你不喜欢的人。要做到这一点,就需要注意下面三个原则:

在接触每个角色之前,最好先了解他的反应模式,搞错了反应模式,也就搞错了接触时机,再努力也没用。

在EK和OC模式下,这个角色是不会同意买东西的,所以必须把他们变成G和T认知大于事实,反应模式是一种感知,但是站在销售的角度看,他比事实重要的多。事实是什么对销售来说根本不重要。

好了,又到了严刑拷打的时间了,接着来

想一想,每个角色的反应模式你都知道吗?如果五分钟内想不出来,那你根本不知道。

EK、OC模式的人当然是危险的信号,你知道怎么改变他们吗?

针对G,你计划怎样满足他们系统性的需求,针对T,你知道他们最核心的诉求是什么?

销售中的每个角色针对你的产品或者方案是怎么看的?这一点非常重要,他们可能同意买东西,但是未必买你的东西。他们喜欢你,但是未必喜欢你的产品,你可以按照下面的等级分类:

+5表示热情拥护你,-5表示玩命反对你,依次类推,看看你能打几分。这里要特别说明:没有零分,因为人是不可能绝对中立的。如果你不知道他们的看法,那最多是-1分。

2仔细想想你的评分真的对吗?必须提供证据而不是感觉(用你的证据评定客户的感觉),如果你的客户处于OC模式,但是你的打分是+3,这肯定是有问题的,如果你的Coach的得分是小于+4,要么是你的评分有问题,要么是你的Coach有问题。当然处于G或者T模式的也可以得负分,因为他喜欢的根本不是你的产品而是对手的。

现在的心情怎么样?要不要重新修改你的定位?

(3)结果与赢

讨论这两个要素之前,让我们先设想一个场景:假设公司要给所有的销售人员配备一台笔记本电脑,大约100台左右。因为采购量大,前期进行了认真的选型,最后还剩两种品牌的电脑,一种是价值一万五千元的苹果笔记本,一种是价值五千元的神舟笔记本。

老板找到一些骨干,想征求一下他们的想法。现在老板问到了你。你的建议是买苹果。你给老板谈得理由是苹果可以代表公司形象;质量好,免得老返修;轻便小巧,销售人员出差容易携带。

这些能说出口的理由,就是我们说的‘结果’,结果就是客户想买什么,比如质量、品牌、轻便等等。

好,现在你离开了老板的办公室,在一个四下无人的地方再拍着良心想一想,你为什么会那样说。你可能会告诉自己,买个苹果多有面子!用苹果看大片那是什么感觉!买苹果的那哥们昨晚请我唱歌到深夜,我得对的起他。

这就是‘赢’的概念,‘赢’是客户具体角色为什么要买。

能说出口的基本都是‘结果’,藏在内心不愿说出的,基本都是‘赢’。结果往往是一种可衡量的东西,比如油耗百公里9升,酷睿的CPU等等。‘赢’是一种感觉,是很难被衡量的,可以简单理解为对个人利益是否满足的一种主观判断。

在米勒黑曼看来,最好的销售就是给客户一个好的结果,并使采购中的每个人都能赢!即同时满足结果和赢。

这里的‘赢’也是我们经常说的‘双赢’里的赢,双赢中客户的‘赢’是指每个角色的‘赢’,不是把客户作为一个组织的‘赢’。这是销售中最核心的思想,可惜很多人把它看成了一句口号,没有理解他的本质内涵。

理论上说,结果与赢应该是因果关系,因为提供了一个好的结果,所以才让采购中客户角色都找到了‘赢’。比如,因为质量好,节约了维修成本(结果),所以受到了老板的表扬,这种表扬是你一直所期待的(赢)。

但是实际中并非如此,很多时候都是撕裂的,甚至个人的赢损害了结果,比如销售中最司空见惯的东西:回扣。撕裂往往意味着更多销售成本的付出,甚至违法。


特别提示:结果是组织要获得东西,‘赢’是个人要获得的东西。

可能有人会有疑惑,每个项目的每个角色都会有个人的赢吗?答案是肯定的。我们接着分析买电脑的案例,假设有了第二种情况,你推荐的是神舟笔记本电脑。这时候有‘赢’吗?仔细想想就会发现,当然有!其中一种可能就是你想通过这种表态讨好领导,因为你已经看出领导想省钱。

‘赢’是一种变化莫测的东西,每个人都以自己的方式感受赢(如果感受不到赢,他就会感受到输),同类角色(比如都是UB)追求相似的结果,但是他们的赢可能各不相同。举个例子,如果你的产品能让客户减少加班,这就是结果(请注意,这不是赢)。面对这个结果,有人会高兴,因为可以早回家接孩子了,这部分感觉到了‘赢’。

但也有人会生气,因为减少加班让他们少拿了加班费,这些客户就感觉到了输。一旦客户感觉到输,他就会玩命的干死你,这个问题我们在从前的文章中曾经详细说过。

对于结果,我想没有人会忽略,但是很多销售人员脑子里缺根‘赢’的弦。而这对销售的成功至关重要,脑子里有这根弦,你就会蓄意的做很多事情,甚至为了满足客户的赢而进行设计。比如,写方案的时候,你会知道方案的每一部分都是针对谁的,你甚至会单独为EB写一份摘要。客户提问题的时候,你会注意到客户每句话背后隐含的东西。

我曾经遇到过这样一个案例,当时整个项目已经进入到了最后谈判阶段。这是一个几千万的大单,但是双方还有大约400万左右的差距没有谈拢。对于我们来说,300万利润也是可以让的,不过,我们决定坚持一下。

这时客户方突然下了最后通牒,要么降价,要么终止项目。我们确实很紧张,这个项目运作了近两年,付出了很多的心血,不想就这样放弃。于是紧急约见Coach ,Coach的一句话就给了我们定心丸:“降价会有人高兴,但是也会有人不高兴。”

他的意思是,如果我们降了价,那些一直支持我们的人将会陷入非常被动的境地,因为他们一直在内部说我们值那个钱。如果降价就会损害他们个人的‘赢’。这里的‘赢’并非是简单的利益,更多的是对信誉、权威甚至面子的损害。

所以,所谓‘赢’可以理解成是客户个人对于本次结果能否实现个人期望的一种判断。他觉得能实现,就是感觉‘赢’了,反之,就是感觉‘输’了。

如何找到个人的‘赢’,有三个方法,一是问Coach,这是他最重要的责任之一。其次是直接问当事人。第三种办法是通过客户要求的结果推断他个人的赢,比如,他关心设备的稳定性,很可能在稳定性方面他受到了很多的责难,他已经无法忍受了。这三种方法我们在从前的文章都做过详细的解释。

寻找‘赢’的过程中,销售人员经常犯两个错误,一是把结果当成赢了,比如,我们前面说的加班问题。还有诸如节约15%的燃油,测试速度提高42%,这些都是结果不是赢,结果是不依赖于客户感受的,是相对客观的。销售中当然要谈结果(往往以组织利益的方式体现),但是别谈完结果就算完了,这才刚开始呢,别忘了结果是赢的起点。

二是销售人员经常搞混了自己的感觉和客户的感觉。我们经常会听到销售人员这样说,“我觉得他们(客户)应该会愿意这样做…。” 他总觉得客户应该如何如何,并且称之为‘将心比心’,这是典型的拿想像代替信息,是销售的大忌。

这种一厢情愿的做法往往会误导销售的方向。一定记住:只有客户认为赢才是赢,销售人员自己的感觉无所谓。

又到接受拷打的时间了,我们接着来:

你确信向客户提供了结果而不仅仅是你的产品功能?比如,你向客户说明了对效率的影响(UB)、对资金流的影响(EB)、及时交付的重要性(TB)等等。如果没有,很危险。

对结果进行测试:这些结果可量化吗?是客户想要的东西吗?如果没有,对客户的刺激就会大大降低。

拿出你的SSO,把这个SSO所提供的结果分配到不同的角色里,比如,9月25号交付产品是孙科长(TB)特别要求的。针对每个结果,问自己一句话:这结果在哪些方面真正帮助他了?

标记出每个人的赢。我们前面说过一般情况下赢是由结果导致的,比如减少加班(结果),让李芳可以按时接孩子放学。所以结果与赢应该是对应的。当然考虑当下的商业环境,撕裂就撕裂吧。但是一定要有,如果你不知道,这事是非常非常危险的。因为这是这个角色支持你的核心动力。

标记完了,重新审视自己的定位:还是那样愉快吗?

(4)风险与实力

被严刑拷打的滋味是不是不好受?这么多因素、这么多问题,我想也许有人已经崩溃了,可能他们会说:“有这个必要吗?”有没有必要不是销售说了算,而是销售的竞争对手说了算,如果你的竞争对手这样做,你就必须这样做。

大项目的成功是随时保持警惕的结果。而所谓保持警惕不仅仅是一种心态,更多要依赖于分析的结果。这就是我们说的项目中的风险因素。

什么叫风险,策略销售中的定义如下:

Ø你不知道的信息:你不知道的对手、你不知道客户中意的SSO,你不知道的客户角色、你不知道的反应模式等等,都是危险信号。别抱侥幸心理,大项目销售就是这样,每天都会遇到天上掉砖头的事,而这些砖头又都会恰巧砸你头上。你做十年销售,也未必能碰到一次馅饼。

Ø不确定的信息:你不确定某个角色是否支持你,你不确定Coach的真假,你不确定TB的偏好,甚至不能确定自己的SSO,这些都是风险。

Ø没有接触的客户角色:我们前面说过,没有接触就意味着反对。事情不会自然而然的发生。你必须针对每个SSO覆盖所有角色。

Ø客户内部的变化:由于大项目周期长,期间经常会碰到客户方有人新调来、有人要调走、甚至部门重组等等各种因素,大部分情况下这都不是好事。

以上这些都是风险因素,它们就像战场上的地雷,静静的躲在某个角落里等着你去踩。

这里有个有趣的问题:很多销售第一感觉就是厌恶这些东西,甚至会假装它们不存在,以为靠运气就可以躲过去。

但是,它们确实是存在的,关键是能不能识别出来,这些地雷如果能真正标志出来,就是天大的好事。你讨厌马路上的红灯,但是想想如果没有红灯会怎么样?是会死人的!

所以地雷是策略分析的基础,也是最重要的基础,如果没有它,那你的行动就是在跟着感觉走。毫无意义。

另一方面,这些标志出来的风险也是你的工作方向,销售这个行当就是就变不确定性为确定的工作,一开始你不知道这个项目是谁的,到最后变成的你的,所做的最重要的工作就是一个排除风险的过程。沿着雷的方向前进,也就是沿着正确的方向前进。

说完风险,咱们再说说实力,很多人会把实力误解成优势,比如,他们会把速度快、质量好、服务优、功能全做为优势,但这些都不是实力。

首先,实力是客户认可的东西,客户认为你的某项功能有价值,能满足他个人的‘赢’,这就是实力。所以说实力是一种主观的东西,不是你产品与生俱来的东西。

举个例子,如果客户里某个处长对你的产品稳定性非常满意,你就具备了一项实力了。

策略销售对实力的定义如下:

显示差别的区域:客户认为你的东西和竞争对手确实不一样。而这种不一样对他有价值。

能被当作提升你定位的机会:你能拿着这实力去撬动其他客户角色,从而改变自己的当前定位,比如,你通过这个实力做通了一个TB的工作。

必须与当前的SSO息息相关并为客户所认知:比如,你的设备很省油,但是客户的油是免费的,这就不是实力了

削弱价格比较的重要性:客户愿意为你的实力多付钱。比如客户特别重视安全性,你买的汽车有个ESP防侧翻的装置,客户多花一万元也愿意。

现在再让我们回想一下关于定位的问题,为什么我们会如此的重视这个要素,几乎每涉及到一个要素,都要把它拿出来重新说一下,现在答案可以揭晓了:就是为了通过这种方式找到我们的面临的风险与和我们已有的实力。

没有他们,策略的制定就无从谈去。确定策略不是件复杂的事情,但是准确、全面的找出制定策略所具备的各种信息却不是件简单的事情,销售的大部分时间其实都是在做这件事。

你可以把风险用一个地雷的图片表示,把实力有一颗子弹的图片表示。回到蓝表上来,在蓝表地图上,有实力的地方贴上子弹标志,有风险的地方贴上地雷标志。如果满篇都是子弹(在定位标尺的左边),那应该问问自己为什么到现在还没结案?没结案一定有地雷。如果满篇都是各种各样的地雷,你也不用紧张,说明你的项目找到了努力的方向。这就是策略销售带来的价值之一。

(5)理想客户

客户要挑供应商,作为供应商的我们其实也要挑客户,尤其是在大项目销售中,这一点尤为重要,因为这样的项目一旦进入,所投入的资源往往是很大的。

销售中还有个奇怪的现象,很多销售人员到最后明明知道项目没希望了,还是会拼命投入,甚至更加疯狂。这并非是赌徒心理,而是项目做到最后,变成了销售人员所在公司的政治问题。上上下下都知道有这么一个项目,而且有很多人,包括公司高层都参与过,丢了项目谁的面子都不好看。这时候就只有拉更多的人下水了。这样做即使丢了单子,也不会被谴责。连董事长都参与了,丢了还能怪谁呢?

为了避免类似的情况,开始选择好客户至关重要。这就是策略销售中理想客户的概念。理想客户也是在宏观上看一个项目,主要切入点是客户公司与你的公司的匹配度。可以通过观察以下内容来判定项目:

ü客户的信誉:我们现在面临的市场情况非常复杂,应收款的坏账率特别高。而这些坏账很多时候就是开始选择客户时种下的恶因。不过在国内,还有一个特殊情况,一些看起来信誉好的大型甚至超大型企业往往是欠账大户。因为他们个头大,不缺供应商,所以做事肆无忌惮。我曾经碰到过一家这样的客户,他们的领导对我们说过这样一句话:“我们用你的产品,就是对你市场品牌的巨大帮助,你还好意思要钱?”

ü关键需求的匹配度:很多销售人员过于自信,总认为自己可以引导客户的需求,即使满足不了客户当前的需求,也能诱使客户签单。岂不知这样做后患无穷。当时签单的时候可能是三、四个人决定的,但是最后却可能是几十上百人用,那时候局面会变得不可控制,你想收回欠款,恐怕比登天还难。

ü没有忠诚度的客户:一些客户内部对供应商的选择和更换非常的随意,甚至没有任何评价标准。你服务好不好他都欠款、都淘汰你。他们认为所有采购人员都是不可靠的、所有的供应商都是骗他们家钱的,所以要经常更换。

20%的不匹配客户,可能要吃掉你80%的利润。所以应该有个客户分类标准,就像客户经常会有供应商评价标准一样。

理想客户在销售中主要有两个作用:

作为客户分类的工具,合理的分类可以让你知道精力该投到哪里去。很多新销售经常常常为了一个一两万的单子,跑几十趟。这样的客户签下来也是大问题。

判断风险和实力的工具:不匹配的客户是个大大的地雷,匹配的客户能让你省很多事,客户越符合你的标准,遇到的问题就会越少。

(6)销售漏斗

销售漏斗我们曾经专题讨论过,在这里我们只是把它在策略销售中的作用重点强调一下,以保持分析的完整性。

米勒黑曼漏斗不同于其他的传统漏斗,它的层次是固定的,即全部区域、漏斗上、漏斗中和最优少数。对于具体项目来说,这个漏斗是一个时间维度的思考和呈现。即标注了当前状态,也标注了一个漏斗的过往过程。

米勒黑曼漏斗只有到最后一层(最优少数)时候,才算是确定下来,这就和定位结合起来(标尺左端)。

米勒黑曼的漏斗的作用如下:

知道自己当前的项目到了漏斗的哪个层级,从而确定自己的工作重点在哪里。

如果你自己的漏斗里有多个项目。通过确定这些项目的优先顺序,可以确保自己不会忽略任何一层,避免今天撑死,明天饿死的情况发生。

多个项目下,知道你的工作重点在哪里,如何分配时间。

我们整篇文章都围绕着‘策略销售’展开,其实米勒黑曼的东西,也可以理解成战略销售,策略销售谈得是如何找到办法,战略销售指的是如何投入资源,这里的资源包括金钱、时间、高层资源等等,但是最重要的是销售人员的时间资源,把时间投到哪里,决定了你的成败。而所谓战略其实就是资源的投入方式。销售漏斗也是一个公司资源分配最重要的参考依据,所以漏斗和理想客户这两个要素的加入把策略销售也升级成了战略销售。

四、开药方:制定策略


感谢读者熬了这么长时间,终于要开方子了。如果我没猜错,看了上边那些东西,你已经大致知道怎么做了,接下来我们再梳理一下思路。

所谓制定销售策略,就是做两件事,一个是清楚的知道你现在的位置,这一点,大家应该有体会了,另外一件事情就是如何发挥优势,抑制劣势。

让我们先温习一下策略销售的基本思想。策略销售认为客户的采购决策是采购影响者个体决策之后再在组织内进行博弈的结果。他们每人都看中了自己心仪的供应商,然后再相互斗争,没死的一派说了算。

这就要求销售人员在客户组织中寻找并争取最具有博弈筹码的人,找到更多的人、更强的人支持。

所以策略制定还是围绕着如何影响‘人’展开。这里有三个重点:知道自己实力是什么,知道自己的风险是什么,如何利用你的长处抑制住你的短处。

什么是以优制劣,举例说明,如果你的老板认识客户的一个副总裁,这个副总裁也很认可你们公司,这就是你的一个实力。同时,这家客户的一个技术部副主任和你敌对,非常不认可你,这是你的一个风险。于是你计划设计一个技术研讨会,会上请副总裁出面,当着技术部副主任的面夸一下你们,从而借机缓和与副主任的关系,这就是销售策略。整个过程就是利用实力解除或降低风险的过程。

这里还要说明一点,我们前面曾经说过一个‘撬’的概念,这是制定策略的基本手段。所谓‘撬’就是利用杠杆原理。逐个、逐层搞定人。搞定一个工程师,再通过他搞定他的主任,再通过主任搞定另外一个部门的采购经理。这是最省力的方法,也称杠杆原则。当然策略未必都要用杠杆原则,实在没支点的时候,你也可以选择硬攻。

这个方法不复杂,但是很多销售人员会忽略。一定要记住,搞定一个人意味着两件事情,一是他支持你,二是他帮你做下一个角色的工作,每个人都可以是杠杆的支点。

制定策略从哪里选择切入点和关键点?我们前面提到过一些,统一整理如下:

1)调整你的SSO,一旦遇到不利局面先矫正SSO,然后通过这个方向盘测试每个角色,SSO不仅仅是的产品,还有数量、价格、型号、日期。这些要素的变化都会对‘人’产生影响。

2)考虑如何发展Coach,这是你的指路明灯,有了他很多事情会变的简单。

3)想办法找到所有的购买角色,并做好分类,他们一定存在,忽略任何一个都会让你面临巨大的风险。如果找不到,很可能是Coach有问题。

4)考虑如何覆盖所有的角色,而且要反复覆盖,因为你的对手也在你耕过的地里折腾。

5)找出每个角色的反应模式,如果是EK,或者是OC,你需要考虑如何展示差异、通过其他角色施加压力、让他们看到前景或者回到现实,必须先把他们变成G和T, 否则没戏。

6)找到客户组织要的结果,通过结果找到每个角色的赢。找到了赢,就找到了开门的钥匙,否则你只有砸门了,那样成功率很低。

7)在成本允许的范围内,尽最大能力满足每个角色的赢。这是销售成功中最重要的一步,也是策略制定的最终目的。

8)你的策略不要围绕着你的竞争对手制定,而是围绕着你的客户制定。否则对手会把你带到陷阱里去。

9)在蓝表中标记出你的实力和风险,别相信直觉、别相信高手、别相信领导,只相信事实。

10)每当遇到地雷,首先想手里有什么子弹。以优制劣永远是最好的方式。

我们前面一直在谈测试定位,其实还有一样东西对制定策略帮助很大,那就是替代定位,所谓替代定位是指你计划下一步去哪。比如,由‘担忧’变为‘舒服’,舒服就是替代定位。确定好替代定位后,你就问自己这样三个问题,一是什么原因让自己担忧了,二是做什么事才能让自己‘舒服’。三是已经制定的策略能顺利的完成这件事吗?

如果不能,要不调正定位,要么调正策略。

我们在前面经常提到一个叫‘设计’的词,这也是策略销售的一个重要思想,销售中经常会跟着客户或者竞争对手的屁股后面走,走那是哪。而策略销售讲究是为胜利而设计,举个例子,客户说你应该有某项功能,然后你去满足,这叫跟随。相反,为了搞定某个人,而单独为他添加一个功能(他根本没提出来),这叫设计。

如果能提前设计,自然会掌控先机。但是设计并非是天马行空的想象,而是用替代定位不断的测试。而这种测试的基础也源于你对结构化信息搜集的完整性。

五、最后的话

策略销售可以总结为一句话,三个问题:你在哪?你去哪?你计划怎么去?‘在哪’靠定位,‘去哪’靠替代定位和测试,‘怎么去’就要靠策略了。

它的关键词有几个,第一个是‘变化’,策略销售的应对变化的处理方法是随时根据蓝表重新生成应对办法。

第二个是‘人’,策略销售的一切都是围绕着如何影响人展开。做的所有的事都是为了人,无论是做方案,还是做报价。

第三个是‘结构’,策略销售认为,只有结构化的搜集信息,并厘清信息之间的验证关系,才能从本质上理解一个项目。否则,一切就都是直觉。

第四个是‘设计’,策略销售清晰的剖析了这些要素之间的相互关系,使销售人员可以提前考虑应对措施,而不是看着事情发生。

第五个是‘覆盖’,策略销售有一个看起来最白痴,也是最智慧的原则:搞定所有人,项目就是你的。说他白痴,是因为人人都知道这个道理。说他智慧,是因为人人都不想这样做。不是让你真正搞定所有人,而是随时提醒你,尽量朝着这个目标前进。

】【打印繁体】【投稿】 【收藏】 【推荐】 【举报】 【评论】 【关闭】【返回顶部
我来说两句
帐  号: 密码: (新用户注册)
表 情:
内  容:

相关栏目

作者介绍

相关作品