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冠军销售都是先胜而后拜访客户,失败销售都是先拜访客户后找机会

2017-12-26   李一环
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销售中最长听说的一句话就是:见招拆招,这也是销售中最愚蠢和最有欺骗性的一句话了。因为这句话完全否定了销售的规律性和科学性,使销售策略的制定更多的依赖于个人的经验和判断。其成功的概率基本等同于隔着墙仍砖头,砸谁算谁。

所以接下来我们要谈谈关于复杂销售中销售策略的制定原理。也就是策略销售了。

这次要谈的策略销售内容有三个突出的特点:首先,它可能是复杂销售中最难掌握的一项能力,其次,它可能是复杂销售中最重要的一项能力。最后,它可能是销售中最容易忽略的一项能力。

别误会,策略销售并不是销售策略,策略销售是‘渔’,销售策略是‘鱼’,鱼都是渔夫钓上来了,销售的招数也应该是策略销售分析出来的,站在这个角度看,可以把策略销售理解成产生销售策略的一部机器。

前言:销售中最奇怪的行为

为了便于理解,让我们先想象这样一个场景:一位大客户经理刚刚拜访完一家重要的客户回到公司,按照规定他需要找自己的部门经理做一个汇报,现在对话开始了:

销售:“陈经理,我觉得这个项目推进起来困难很大,不知道该做什么。”

经理:“碰到什么困难了?”

销售:“方案交上两个星期了,什么动静都没有,我问他们项目组的人,他们说公司就这种拖拖拉拉的工作风格,急也没用。让我们慢慢等。”

经理:“那你计划下一步怎么办?”

销售:“还得搞一下他们采购部的王主任,我总觉得他对我们若即若离。”

经理:“这是应该的,另外,王主任的顶头上司是徐总,别忽略他,也要搞他一下。”

销售:“他位置太高了,怎么搞?”

经理:“老办法,我们先正式的拜访、然后吃饭、送礼、洗澡、回扣,就不信搞不定,把他搞定,项目就是咱的。”

这场景是不是很熟悉?在很多公司你都能看到这种事,针对这样的对话,我想问几个问题:

1)销售人员到底清不清楚这个项目?如果不清楚,到底掌握哪些信息才算把这个项目了解清楚?

2)这个销售知道自己目前面临的危险是什么吗?

3)销售人员和经理都指出了下一步要做什么,但他们的结论是根据什么做出的?又是按照什么样的逻辑做出的?

4)‘搞’是什么意思?难道就是‘一切尽在不言中’,或者是‘道可道非常道’?如果不知道这个字的意思,那还怎么搞?

如果以上问题都回答不了,这个项目的风险就会非常大,一个大项目动辄几百万上千万,如果真丢了单子,把这两个人立刻辞退也不弥补不了丢单造成的损失。

这种事情并不罕见,甚至很常见,我看到过一家公司,把一个四千多万的单子放心的交给了一个有经验的销售,并且按照销售人员的要求,先后投入了几百万的运作资金,结果,这根本不是一个有效的项目,从一开始就不是,但是投的钱回不来了。

当我们谈企业经营和管理的时候,经常会提到一句话:做对的事情和把事情做对。但是在销售领域却有一个奇怪的现象:绝大大部分人(销售和销售管理者)的绝大部分精力都放在如何‘把事情做对’上,比如:如何做关系、如何演示产品、如何了解需求等等,却极少人考虑如何‘做对的事情’。或者干脆把‘如何做对的事’这个艰巨的任务直接放到了一个刚入职三个月的新销售身上,别忘了这可是几百万、上千万的大单!

这真是销售中最奇怪的行为!销售人员也想把事情做对,但是很多时候他们却在沿着错误的方向奔跑。

接下来我们讨论的内容就是在一个大项目运作过程中,如何判断做什么样的事才是对的,这是里说的‘事’不是指大原则、大方向之类的大事,而是指具体的事,比如,接下来是做一次技术交流会呢还是应该给王局长送块手表呢?

一、大项目为什么如此复杂?

这个问题倒是不难回答,之所以复杂,是以下原因造成的:

1)首先,大项目涉及的采购资金比较大

2)钱多了,参与花钱的的人就多了,客户会有多个角色参与购买。

3)人多了,事就多了。

4)事多了,采购周期就长,时间一拉长,不可预知的变化就多。

5)人多、事多、时间长。采购决策过程当然复杂。

6)很多产品或方案本身就复杂,客户对它的认知有一个过程,而且还经常出现认知的不同和矛盾,这进一步增加了决策的复杂性。

7)竞争对手众多,大家相互斗争的结果也增加了复杂性

这么多的复杂性加起来,这事当然就麻烦了了。所以每个大项目都像一个迷宫,销售人员要不断的在里面找路。最先找到出口的就是赢家。

二、给项目拍片

从上边分析看,大项目销售有两个重要东西很难控制,首先它是不断变化的,这么多人、这么长时间、搞出这么多事,让整个项目运作时刻处于变化中,销售人很难根据某一套方法或者流程从头打到尾(虽然很多人声称自己有方法可以做到),你很难在项目开始时就能猜准每一步。这种情况下,你只有根据实际情况不断的制定策略。

其次,大项目销售涉及到的因素很多,包括产品、价格、竞争对手等,最核心的要素是客户中与采购相关的各种角色以及他们之间的互动关系。这些角色里没有任何人可以让你绝对拿单,但是任何一个人都可以轻而易举的搞死你,也许只是轻轻的一句话。

更要命这些错综复杂的因素还是相互作用的,如:你把价格降下来,会有人高兴而支持你,也会有人不高兴而反对你,你降还是不降?

所以,好的项目都是一步步分析出来的,不是某个算命先生事先算出来的。但是怎么分析呢?

让我们回想一下医生通常是怎么看病的,首先它会让病人先去拍片子,然后他会对片子进行细细的研究,最后他会根据片子开出诊断书。还有一个问题提醒大家注意:医生并非是拍一次片子拉倒,而是每次都让你拍,随时根据片子的变化情况做出新的诊断。

大项目销售能不能拍片?答案是肯定的,这就是米勒黑曼策略销售中著名的‘蓝表’。

你可以把蓝表理解成一个项目的全景照片,当项目正在小黑屋运作的时候,你拿着相机跑了进去,‘喀嚓’一声,照了张照片。然后又跑了出来,拿着这张照片反复分析。因为项目是变化的,所以你可能需要不断的跑进去照一张出来。

既然是照片,里面一定会有很多的山山水水,让我们先看一下这张项目照片里都应该有什么。

1)定位:看清楚你目前处于什么位置,以及下一步你计划走到哪里去。

2)SSO:单一销售目标,是指你打算卖给客户什么、什么时候卖、卖多少钱

3)竞争:不仅仅指对手,他的范围要宽得多

4)销售漏斗:判断项目的阶段以及资源分配

5)理想客户:是指这个客户与销售人员所在公司的匹配度,不是放篮子里都是菜。

以上五条算是宏观上看一个正在运作的项目。

1)客户角色:到底是会对这次采购有影响,他们各自的影响方向是什么

2)角色影响程度:他们对这个项目影响程度的大小

3)反应模式:这些人怎么看待项目所带来的变化和影响

4)支持程度:客户对你的支持度

5)结果:客户想在这次采购中实现什么

6)赢:他们每个人为什么想买这个东西

很明显,以上六条已经进入微观分析了。加上前面的五条,现在有11条了。我们先不用管他们的具体内容。接着向下看:

1)实力:通过对以上的分析得出我们到底有什么强的地方。这里的优势不是产品、品牌之类的优势,我们姑且称他们为‘子弹’,你手里的子弹。

2)危险:通过对以上分析,得出我们要想拿到订单底还有什么潜在危险,以便及时的弥补。我们姑且称他们为地雷,你踩上就会炸。

3)行动计划:分析完了,你要制定出下一步的工作计划,对于一件具体的任务,可能有很多应对措施。所以行动又分为可能的行动计划和最好的行动计划。

很明显,以上三条是在前面基础的的一个分析过程和分析结果。最终得出的这个行动计划就是我们要的销售策略。

虽然已经有很多要素了,但是大家别忘了还有一条最重要的要素:时间。照片不是拍一次就完,而是项目有变化就要拍一次,比如,采购部新调来一个王科长,主角变了,剧情可能就变,所以需要重拍。项目运作完毕,如果能把这些照片放到一起看,你就会看到一部完整销售电影。悲剧还是喜剧,那就要看你了。

不拍片子就动手术是要死人的,不做分析就行动是要丢单的。这就是策略销售的作用。

还有一点要说明,销售策略和销售执行之间的关系。销售策略的制定是一套系统的分析方法,和具体的销售执行(如拜访客户)之间的关系有点像足球赛,前者是指教练布置什么战术,比如防守反击、重点盯人、中场组织抢断。后者是怎么执行战术,能不能盯死人、能不能抢断成功,那是个人能力和执行的问题。两者同样重要,但不能混为一谈。

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