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销售如何分析项目是否赢单,用B超和扫描仪分析客户关注利益点

2017-12-26   李一环
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如何分析客户

这片子看起来确实头疼,林林总总的东西太多,像一团乱麻。必须找出一个线头一点点的往外拽,才能把一团乱麻规整成一副美丽的锦绣。这个线头就是定位。

1、定位

假设你一不小心踏入了一个错综复杂的迷宫,你最想做的事情是什么?对了,是有张地图。这张地图就是我们前面说的蓝表。有了地图之后,最重要的是什么?肯定是先找到自己在哪里,否则你就不知道去哪里!

在哪里是你目前的定位,去哪里是你下一步的定位(替代定位)。‘定位’是策略销售中最难理解的一个名词。

大家都知道地图上的定位模式是经纬度的交界点。但是销售中肯定没有经纬度。所以,在策略销售中,米勒黑曼给出了一个有趣的测量标准:按照你审视项目后的感受作为定位的衡量尺度,如图所示:

如果你认为这个项目完全没问题了,那就是‘陶醉’,如果你认为这个项目完全没希望但还不想放弃,那就是‘惊慌’。如果你觉得总也不放心,那就是‘担心’。以此类推。

看到这,我想很多人开始怀疑了:这不是瞎扯吗,感受怎么衡量?同样的情况不同的销售人员感受可能完全不一样。这种测量有什么意义?

如果你这样想,那好吧,让我们先做一次测试:你拿出自己一个正在运作的项目,先凭直觉默默的感受一下,看看处于测量标尺的哪个刻度上。我们不妨先假设你现在的心情是‘OK’。那么请回答一下问题:

1)了解客户所有的采购影响者是谁吗?他们评标有没有可能会请一个你不知道的大学教授?如果有,你凭什么OK?

2)他们对你的感觉怎么样?如果你不知道他们对你的态度或者有人对你的态度很差,你凭什么OK?

3)对你的产品或者方案怎么看?如果有人觉得根本没必要买这些东西,你凭什么OK?

4)他们怎么比较你和你的对手?如果你不知道在每个人心目中你的排名是什么,你凭什么OK?

5)他们想买什么?如果你不知道用你的产品和方案要达到什么目的,你凭什么OK?

6)他们为什么买?如果你不知道这次采购中每个采购人想获得是什么,凭什么OK?

销售如何分析项目是否赢单,用B超和扫描仪分析客户关注利益点

认真思考完这些问题,现在的心情是什么?这就是你在项目中目前的定位。如果不能整体上了解策略销售,以上问题还很难完整的回答。但是一旦你完全了解了,答案可能更让你恐慌。

最终的定位是‘拷问’出来的,是需要你拿证据说话的,所以它是相对客观的。并非是一种完全的主观感受。

你可能还会有疑问:即使这样拷问,不同的人可能感受还会不一样。是的,但这不重要,重要的是你通过这些拷问得到了什么!你真的发现危险了吗?这是这个标尺真正的价值。明白了这一点,你可以随意改变这个标尺,比如,把十种感受换成七种或者十五种,甚至感受换成1、2、3、4、甲、乙、丙、丁都可以,无所谓了。

不过,我还是建议你用‘感受’作为标尺的刻度,因为恐惧能让你惊醒。大项目运作讲究的就是战战兢兢、汗不敢出。

设计‘定位’这个要素的目的,就是为了看清楚自己当前所处的环境。你只有知道自己手里有什么、还缺什么,才能知道要做什么。否则就是跟着感觉走了。

刻度尺上有十个刻度,但是对于一个具体项目的判断,并非越向右越好。我们不妨假设这样一个场景:

某个销售人员被客户告知,领导已经签字同意购买。准备好合同,这几天就签约。这时候这个销售人员很可能处于‘太棒了’,甚至‘陶醉’这样一个定位。

但是两周过去了,仍然没有签约,销售被告知,这几天领导太忙。过几天一定签。(这种情况在销售中太正常了)。你认为这个销售人员的心情现在是什么?如果还是陶醉,这个销售人员也许离丢单不远了。因为喝醉的人是没有行动力的。

任何一个有经验的销售人员都会立马变为担忧甚至恐慌,因为只有在这种定位下,销售才可能采取行动。但是两周已经过去了,这时候再急,也许已经没什么用了。

这不是把直尺,而是把圆尺,陶醉和恐慌这两头挨着最近。你离胜利最近的时候,就是你离失败最近的时候。(这有点像老套的电影情节,但是销售中却经常发生)。从陶醉到恐慌也许只需要一个客户的电话。比如,他们告诉你,受领导更换的影响,这个项目暂时停止了。

谁离‘恐慌’最远?当然是‘OK’了。仔细看这个标尺就会发现,‘OK’是个重要的分界点:它的右边表明这个项目处于不确定状态,对结果很难预期。他的左边表示相对确定了,销售人员觉得这个项目他占了很大优势,结果可以预期。

如果你总是处于右边,说明这个项目问题多多,如果你很长一段时间都处于左边,但是没签约,说明有隐含的问题你没发现。所以最好的状态就剩下一个了:OK

所谓OK状态,不是指确切的某个点,而是让你不断的在思考和行动。也许因为担心而行动,也许是为了确保成功而行动,总而言之,你的时时刻刻保持警惕。大项目的成功就是时刻保持警惕的结果。

‘OK’翻译成汉语就是‘还行’,这个点最大的作用就是让你在舒服陶醉的时候保持警惕,在恐慌担心的时候找到方向。所以它是大项目追求的一个最佳感受点。

上边的讨论确定了你当前在哪里,知道了现在在哪里,也就这知道了项目可能的危险,这种危险是你担忧或者恐慌的原因所在。如,你突然发现有一个客户角色,对你的态度一直很模糊,你不能确切的知道他的想法。这就是危险了。

再回到迷宫,知道了自己在哪里,下一步当然是要知道自己去哪里,可能很多人会说:当然是走出迷宫,也就是签单了。这没错,但是饭要一口口的吃,路要以一步步的走。你不能指望着每次拜访客户都能把合同带回来。所以,还要设定一个切实的目标,也就是替代这个当前定位的定位。

所谓替代定位,简单说,就是什么地方让你感觉更舒服,你就应该去哪里。为什么这样说呢,因为造成不舒服的原因是‘危险’,你要更舒服,必须先解决当前的危险。解决了危险,项目就向前推进了一步。

这就有两件事要做:一是找到危险,二是找到解决危险的方法。围绕着这两件事,我们接着分析其他核心要素。

2、SSO

SSO是单一销售目标(SingleSaleobject)的简称,就是你打算卖给客户什么、卖多少钱、准备什么时候成交。

让我们先看看SSO里包含什么:首先是要卖给客户的产品或者方案,不过,这里的产品和方案要描述的非常具体,不是简单的说一句‘政务解决方案’或者‘机械工程设备’就算完,必须要精确到方案里到底包含什么或者什么型号的设备,多少台等等。

其次是价格,当然这里的价格是估计的价格。是根据你计划卖的产品算出来的。还可以再细化,包括曾经的交易额、整个项目现在和未来潜在的交易额、首付款等等。

最后是成交日期,至少要精确到月,最好精确到日。举个例子:计划向瑞捷钢铁集团蚌埠分厂,销售T301B叉车20台,W34C起重机15台,预计成交金额1360万人民币,预计签约日期09年10月25日。

这看起来很简单,但是真要把这张表填好,难度相当大的。

首先,销售目标不是想象出来的,你必须有证据,如客户预算等,最好和客户确认过。其次,SSO的形成往往是长期的过程,开始的时候,可能连客户也不清楚具体要什么,对于一些复杂方案的销售,如咨询类产品,客户可能到签合同的时候都不清楚。最后,关于成交日期,更是非常难填,做过大项目的人都知道,销售人员估计的日子基本都比实际成交日期提前很多。而这种误差不但会影响资源投入,甚至会影响绩效的评估。

做好这事确实不容易,但是不容易为什么还要做呢?原因是SSO的用处确实太大了。

1)获得竞争优势:改变SSO,往往就能改变竞争优势。这是销售策略的一个具体应用了,以软件为例:假如你原打算卖给客户财务、生产模块;但是发现和竞争对手相比优势不大,于是你加了一个HR模块,争取到了人力资源部门的支持,这时候竞争优势就改变了。(很多国外的公司就是靠着这招打天下的,因为他们的产品线往往比国内厂商长。)反之,如果客户的采购需求突然变了,又不是你操纵的,你应该知道危险逼近了。

2)项目验证:,如果一个销售人员告诉他的经理,他在某个项目里很有戏,但又说不出SSO,这项目十有八九没戏。原因很简单,‘有戏’表明在定位标尺左边的状态,不知道SSO表明在标尺的右边状态(不确定状态),他不可能同时处于标尺的两个点上。

3)漏斗试金石:SSO是测量项目质量的试金石,把你销售漏斗里所有的项目拿出来用这块石头试试就会发现,也许一半的项目当前漏斗状态不对,剩下的项目中有1/3以上SSO不清楚,另外1/3的SSO根本就是对竞争对手有利。

4)判断客户状态:如果无法了解SSO,除了销售糊涂以外,也许是客户根本没打算买或者还没准备好买,项目还没开始。销售人员拿着线索当商机了。

5)判断我方在客户心目中的位置:不清楚SSO,还有一种可能:客户不告诉你真相。因为你不是客户心目中最理想的候选供应商。客户总是和第一候选人详细商讨需求,排名靠后的供应商,客户一般选择应付了事,反正也没打算选。(想想你买车的经历,对心仪的车型,你去看过多少次。对其他参考的车型,你又看过多少次。)

6)SSO也意味着客户在想什么:如果客户想购买的软件里包含一个成本模块,这往往意味着客户知道自己成本有问题,也意味着管成本的哥们可能要参与决策了。

7)成交价格意味着决策流程:100万的项目和1000万的项目,客户的决策流程可能差别很大,你的投入也不一样。通过整合项目屏蔽掉实力稍差的小公司,或者通过拆分项目减少客户决策的复杂性,也是销售中常用的招数。

8)成交日期:这不但对你的销售预测有很大帮助,而且对于资源协调和判断客户的紧迫程度都有重要的参考意义。

9)调整SSO,往往能调整定位,比如你从前的定位是担忧,但是增加了一台你独有的设备或者调整方案降低了价格,都会改变的你的定位。

当然,SSO的作用还有很多,它是一面镜子,可以照出项目的本来面目。同时,它也是一个汽车方向盘,它些微的调整(无论是产品、价格、日期还是采购顺序)都会能对项目方向产生重大的影响。

但是在大项目中,很多销售人员都是被动的面对SSO,等着客户或者对手去调正,缺乏主动变化的意识。甚至认为这就是满足客户需求,岂不知,客户需求也是一个慢慢形成和不断变化的过程,这个过程对销售来说有无限的操作空间。

销售如何分析项目是否赢单,用B超和扫描仪分析客户关注利益点

3、竞争

我做销售的时候是用销售漏斗管理自己项目的。每月都会对漏斗的项目进行审查。漏斗里的项目无非有三种结果,要么是做下来的,这是少数(不能天天过年),要么是丢了的,这也是少数(也不能天天过清明),大部分项目其实是停了,所谓停了就是指客户不做了。谁家的都不买了。

当时碰到这种事情,只是觉得自己运气不好。现在想想,这还是销售的错。要么是看错项目,把萝卜当人参了。要么是没有做好客户工作,让客户感觉无所谓了。

所以,销售中的竞争者,不仅仅是你的同行,还有客户的其他选择。因为不做也是销售的失败。策略销售中,把竞争定义为四种情况:

1)同行竞争:这是最常见的,不用解释了

2)客户自己干:这在很多行业都存在,比如不买叉车了,从内部其他分公司调几台过来;不买软件了,自己的技术部门开发等等。

3)挪用预算:这更常见,把买汽车的钱用来买设备了,把买咨询的钱用来做市场活动了。总而言之,客户告诉你:没钱干这事了。

4)不作为:这比前三种更可能遇到,客户就是不干了,没什么理由。销售人员前期盯了一年又怎么样?只能算交学费了。

当然,有些必需品,后三种情况可能不会出现,比如搞建筑总的用水泥,只是用谁家的问题,这种情况下,就只有第一种了。

如何看待竞争,决定了你采用什么样的策略应对竞争,所以站在制定策略的角度,我们有必要再深入分析一下对‘竞争’的认识问题。

很多人是盯着对手做销售的,他们把销售看成是一场拳击比赛,把对手打趴下就是销售的胜利。他们的竞争理念是:打跑对手,单子就是我的。他们的大部分精力都会放在竞争对手身上,轻则天天吵吵嚷嚷要比个高低,重则夜夜绸缪要制对手于死地(很多人甚至觉这个东西就是销售策略了)。但是如果站在销售的角度看,这是最费力不讨好的方法。

如果你认为销售是一场你和对手之间的拳击赛,那就想想谁在看你们比赛吧。显而易见,唯一的观众就是客户,作为观众,他最想看到什么?不出意外,他最愿意看到你们彼此打得头破血流。而你还非常愿意迎合客户的这种低级趣味,一个虐待狂、一个受虐狂,你们俩谁变态?

可能有人说了,为了赢得竞争,变态就变态吧,但是问题的关键是,你越变态离胜利就会越远。

当你把主要精力都在关注竞争对手的时候,你一定是个跟随策略,竞争对手说,我的系统稳定性强,你跟着说,我的从不崩溃。你的本意是告诉客户,我比他强。但是传到客户的耳朵里就是:你不如他!

为什么会有这种落差,原因有几个方面:

1)展示了你的弱点:这样做意味着你让竞争对手在制定游戏规则。你跟在他屁股后边跑,当然方向就由他决定了。但是你的对手指定的规则一定是有利于他的,比如他本地区样板客户多,他就会很自然的鼓励客户参观。而如果你接着跟进,无疑会越来越被动。你本来想给客户展示你能做什么,但是在对手的引领下,你会发现,你总是在给客户展示你不能做什么。当客户总是给你出难题的时候,你要意识到,很可能是对手在给你出难题,这时候你要的做未必是解决难题,而是要多考虑不让客户出难题。这就是战略和执行的区别。

2)死拼价格:即使你历尽千难万险,和你的对手都进入了最后的决赛。这时候,客户会怎么做?他看到两个撕咬的遍体鳞伤的家伙一路献媚的走来,几乎可以肯定会说这样一句:“你俩谁价格低,我就选谁。”你怎么办?接着咬?你前期努力的原因不就是为了赚钱吗?现在又何苦呢?

3)关注对手,就会偏离客户:如果你是一个拳击型销售,偶然间听说客户和你的对手搞了一次技术交流会,你的第一反应是不是也要迫使客户与你搞一次?你根本不管客户要什么,你只是要解除你的疑虑。这其实没什么用,偏离客户,也就偏离了销售的本质。

其实细细想想就会发现,这种死盯客户的做法,等于是你把棍子交到了对手手上,然后得意洋洋的告诉对手说:“打我啊,来打我啊!”

任何理智的对手,都会毫不客气的打你个生活不能自理。

可是不这样做,又能如何呢?答案很简单,聚焦你的客户!生意永远是在你和你的客户之间进行,不是在你和你的对手之间进行。这也是我们接下来要谈得事情了。

不过,再谈如何制定策略之前,还有一件事我们要做,那就是把竞争作为一个要素,重新测试一下你的定位,这种重新测试定位的做法在我们接下来的分析中会不断的发生,策略的销售的大部分时间其实都在干这事。

我们说过,定位就是严刑拷打的过程,所以,请准备好,接着接受审讯:

1)客户的资金有没有可能被挪用?如果有可能的话,你应该说服客户中的哪个人才能避免这种风险?

2)客户有没有可能自己干?如果他计划自己干,可能是谁干这事。这个人你找到了吗?

3)你的单一销售目标和对手有区别吗?如果有区别,你们两个人很可能有一个错了?如果没有区别,你需要让他有区别吗?

4)竞争对手埋的内线是谁?他们的支持者是谁?反对者是谁?

5)对于客户确认的SSO,竞争对手的优势和劣势在哪里?

6)你是不是真正找到了比对手更多的隐形需求,从而建立了自己的优势?

7)客户是按照竞争对手的节奏在推进项目,还是按照你的节奏?

还有很多,不一一列举了,针对这些问题,拷问一下你的项目,现在心情怎么样?如果有变化,就是对当前定位的修正了。

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