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大区经理如何分解高压任务

2010-01-27   李刚国
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已经很高的万人消费量,似乎是一个非常合理的减压借口。所以,苏南区的区域经理也开始发话表示增量太大,要求减压。

2009年进入12月份,公司给华东大区明年的销售目标如期分解了下来,2010年任务量比今年实际销量增长了47%。作为华东大区销售老总,陈伟知道47%的增量一定会让自己手下9个区域经理意见重重。

鞭打快牛

“增加47%。大家怎么看这个任务?”销售目标分解会开场,陈伟发问。

会场氛围紧张起来,仿佛气温瞬间升高,没人回答陈伟的问题。

“屏幕上是我做的各区域目标任务分解表,大家可以看看自己2010年的目标任务。”见大家没有反应,陈伟把表格打在了幻灯屏幕上,会场顿时炸开了锅。

上海区经理首先发话:“陈总,我先说两句,我不是抱怨,但是我这边市场一个大经销商刚刚跑路,这样的情况下我的目标增长竟然是今年实际销售的46.5%,这个任务量对上海区来说有些过高。”

“我们华东区整体的目标是增长47%,就是考虑到你那边有困难,所以你的增量比整体增量要少一些,而且相比于去年1~9月份上海区的实际销量,你觉得你的增量很大吗?”

浙中区域经理接着站了起来:“我知道我区域的市场基础相对好一些,但是陈总要求我区域2010年增量50%,比整个华东区增幅还要高3个百分点。陈总可以考虑一下我区的万人消费量,在华东区中基本上已经是最高的了,超过了其他区域很多,我希望在今年的任务制定中,陈总能给我区域减减压。”

已经很高的万人消费量,似乎是一个非常合理的减压借口,所以,苏南区的区域经理也开始发话表示增量太大,要求减压。

“各位,我们可以摆理由、说问题,但是华东区的销售目标不能变,我认为这是我们华东区作为全国重点市场应当承担的必然压力。鞭打快牛,这是确保市场稳定提升的关键。我们要给核心客户与人员适当加压,当然同时也要给予更多的销售激励,只有存在进取意愿才能更快增长。所以,浙中、苏南的市场好一些,承担更大压力是应当的。”陈伟看着浙中、苏南区域经理说。

看他们还是低着头,心中愤愤不平的样子,陈伟继续说:“营销人就要对销售目标负责:谁让我们是做销售的呢?这是作为一个职业营销人所应具备的基本素养。否则公司养我们这帮人干什么?”

分解的合理性何在

“陈总,您的销售目标分解结果依据的是什么呢?我想知道!”浙中区域经理显然怀疑陈伟分解结果掺杂了个人意志,有失偏颇。

“我知道,你们可能觉得我的分解结果有失公正。其实,以我的个人意愿分解销售任务,不仅无法让你们信服,更加不利于你们的发展。”接下来,陈伟给下属讲了一个以个人意志分解销售目标失败的案例:

Y区域是A品牌的战略市场,市场运作基础良好,无论从市场容量、网络、市场基础、终端消费者忠诚还是团队建设上,都与X和Z区域相差无几,企业X、Y、Z三区域2008年的实际达成也基本相当。

但在2009年的销售目标分解过程中,A品牌的销售总监为照顾自己的嫡系Y区域经理(他是跟着A销售总监一起跳槽过来的),将Y区域的目标定为2008年实际达成的1.1倍;而对X、Z两个区域则以企业战略发展为由,直接定为2008年实际达成的1.4倍。

2009年上半年,X、Z两个区域在企业随着销售目标加大而随之增加费用投入的情况下,市场获得了突破性发展;而Y区域却因为年初的市场定位,丧失了追加市场投入的机会,不但未能得到提升销量,反而略有下滑,目标达成不足90%!

由于2009年上半年X、Z与Y区域的销量相差甚远,Y区域经理被淘汰。

讲完这个例子,陈伟说:“在我的销售目标分解过程中,一,不会对那些叫急的人不调查就减压力、增费用投入;二,一定采用‘扶优扶强’策略,对能够做出贡献的区域给予重点的资源倾斜;三,对于那些不提要求的区域也不会不考虑其实际情况,盲目对其压量!我和你们都是销售战场上摸爬滚打多年的人,也深刻明白销售目标的分解一定要基于市场现状和科学的分解程序,现在我把我的分解过程打在幻灯屏幕上。”

屏幕上显示出陈伟的销售目标分解环节:

首先,摸清各区域2009年1~11月份的实际销售,计算出各区域销售占整个华东大区销售的比例。(如果不考虑市场潜质以及市场差异状况,各区域的销售占比直接乘以大区销售目标,即可得出各区域2010年的销售目标。)

其次,通过“2009年客户评估与投入产出分析”表格,衡量各区域2010年初始销售指标(详见表1)。

再次,依据各区万人消费量对2010年各区的目标规划进行调整,调整参数详见表2。

陈伟对照屏幕,把自己分解销售目标的这些步骤和表格逐一向各区域经理讲解透彻。大伙开始窃窃私语,还是有些人对这次的目标任务分解有异议,但又不好意思说将本区域降低下来的目标分解到哪个区域去!

陈伟心里暗暗琢磨:看来,不采取点手段,这次的目标分解会很难结束,即便草草收场,也有很多人心里不痛快!

分解民意征求意见表

是时候使出杀手锏了。陈伟随即将自己早已准备好的销售目标分解民意征求意见表(详见表3)发给大家,让大家作为一个决策者,为华东9个区域做任务分解。任务分解表为不记名分解,分解后统一上交,这样来综合参考大家意见进行讨论,要求每个人必须填报。

这时,一直坐在前边不说话的皖中区域经理说话了:“陈总,给我增加150万元吧,我不填报了,可以吗?”

正在为陈伟突如其来的目标分解民意征求意见表悄悄议论的会议室顿时寂静了下来。

“鉴于皖中区域经理的态度,他可以不用填报目标任务分解表,至于是否给他增加任务,我们要看我们最终的投票与讨论结果!”陈伟适时做出了回应!

投票任务分解汇总表很快由内勤汇总出来了,陈伟审视了一下9位区域经理的整体任务划分,相对都比较客观,就没有采取“去头、去尾”的措施,同时将自己的任务分解也作为一个意见,与下面9位区域经理的分解意见进行相加,采取平均值,打到投影上进行公布。

最终的数字略有调整,这是一个正常的现象,因为谁都不能保证陈伟的任务分解就绝对的客观;但是有意思的是,根据大家的意见,皖中区域经理的任务并未作出任何调整!

华东区各区域经理的眉头都舒展了,显然是对最后达成的分解结果不再有任何意见,陈伟的民主表格起到了抚平不平情绪、凝聚团队力量的重要作用。

销售任务分解步骤全攻略

第一步:依据营销战略定位,确定销售任务结构

若企业处于高速增长期,则规模扩张是主要的;若处于成熟竞争期,则利润的获取是主要的。销售任务调整的重要指标有如下两点:

1.销售品项要有比例性规划,按照战斗机型、规模型、利润型和形象型产品分类考虑,既保障销售规模,又保证有利可图(参考表1)。

2.销售区域要有所针对性,考虑不同区域有不同市场状况,结合市场质地,分配不同的销售任务,平衡利润和规模(详见表2)。

第二步:确定当月销售任务指标计划值

销售任务往往都是根据企业年度营销预算规划来的,但在具体执行的过程中,还不得不考虑近3年历史同期的销售数据、行业的年度增长率、同行业内标杆企业的增长速度这几个参考指标(参考比例见表3)。

第三步:销售计划的下达和认同

销售计划绝非是由上而下单线的下达,而是先由上而下下发到销售单位,紧接着由下而上意见反馈。此时要注意:

■下属大都会拼命叫嚷任务量高,领导要懂得权衡利弊,客观分析;

■上司要同销售人员仔细沟通,协助他们分析市场现状和客观状况,共同拟定可以完成的销售任务值;

■要让销售任务签署“军令状”,切忌口头承诺。

第四步:销售任务正式下达

销售任务经彼此确认后,销售经理下发销售指标。需要注意,产品品项要尽量分解到业务员身上,保证销售目标的清晰。

另外,倘若公司有电子系统支撑,可以将品项任务分解到每一个终端零售网点中去;若无该系统支撑,则至少区域的核心店要做有明确的品项指标要求。

第五步:明确销售费用和资源支持

很多企业眼光紧盯在销售指标或销售额上,忽视费用任务的下达。费用指标倘若不明确,容易造成三种不利影响:

1.市场费用投多了,公司利润下降;

2.销售费用控制得较为死板,单纯和销量挂钩,极易造成该培育的市场没有培育,区域市场疲软乏力;

3.费用由业务员掌控,造成不花白不花的结果,使得销售费用重复性投入,未能发挥最大的价值。

因此,销售经理在销售任务下达的同时,也要将费用指标同时下达,并知会业务人员。

第六步:建立过程数据跟踪和业务员述职督导机制

督导是为了指导下属按照工作计划实施,协助其完成已经下达了的销售任务。

在此过程中有两个重要控制机制,一是业务员的日常行为管控机制,二是周例会的业务员述职和经理点评指导机制。

第七步:总结考核,绩效激励

考核激励因市场定位不同而有差异。

例如,针对开发性市场,以客户开发为主的考核激励方案示例如下:

其一,新网点开发激励:若成功开发一个新网点且出样在6款以上,首次打款超过(含)1.5万元,即可享受200元附加奖励(此条对经销商业务员同样适合,该奖励出项由工厂和经销商各承担50%);

其二,新开网点连续出货激励:新开发的网点如果以后连续两个月每个月提货均超过(含)1万元,并保持出样6个以上,则该网点可再追加300元的奖励(此条对经销商业务员同样适合,该奖励出项由工厂和经销商各承担50%);

其三,双方签署“军令状”,设定网点开发数,要确保的是网点完成数。如果没有完成该数值,每缺失一数值则在本月收入中扣除200元人民币作为负激励。

而针对成熟性市场激励,则另有不同。

上述销售任务下达的七步曲,完成了由销售预测分析到销售任务分解,直至过程监控督导和最终的任务考核的整个流程环节。

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