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百货商场如何对抗国美、苏宁

2005-05-10   马超
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近些年,随着国美、大中、苏宁、永乐等大型专业家电卖场的崛起,曾经是家电主要销售终端的百货商场被封堵在一个狭小的胡同内。但是这些连锁大鳄并没有因为取得了一些成绩而放下屠刀:国美计划在2005年新增130多家店;苏宁计划在2005年新开150-170家店;永乐计划2005年底门店总数要达到250家,并在4月进军北京市场;五星高调宣布进军河南、浙江、成都市场,开始全国扩张的步伐,预计2005年新开店122家;大中宣布同时挺进全国12个省会城市,计划开设60家面积均在5000平方米以上的大型家电连锁商场,而首先开进的地区将包括广州、深圳和广西的南宁。

难道百货商场真就得败在专业化连锁卖场的脚下吗?未必!百货商场如果真的想在当地拾回当年的辉煌,那么首先就得认清自身的定位及优势,将资源最大限度的进行整合,找到属于自己的位置及方向。下面笔者就为百货商场支上几招,希望能让这些商场有所借鉴。

首先我们来分析一下百货商场的自身优势:

优势之一:一般老牌百货商场成立时间较早,在消费者心中有一定的知名度及地位,商业信誉也较好。

优势之二:集客能力强,方便采购多种商品。

优势之三:购物环境良好,装修、店面布置各有特色。

优势之四:与专业化连锁卖场定位相比档次较高。

优势之五:促销活动灵活多样,可以搭界多种商品进行联合造势。

既然百货商场有这么多优良资源,那还怕“地头蛇”压不住“强龙”吗?

对策之一:定位高端,打造特色卖点。

百货商场一般成立时间较早,地域性品牌优势明显,所以百货商场在家电的经营中可以瞄准高端产品,打造特色卖点。如石家庄市的新百广场(原人民商场),自2000年以来进行了四次大范围的装修,从楼层布局到商品结构均进行了一定幅度的调整,从而彻底告别了以往陈旧老土的形象,有效的树立了现代化综合商场的形象。在商品结构方面,新百广场依托石市北人电器的优势,建立了高端品牌精品展示厅,以销售索尼、松下、东芝、菲利普等高档品牌为主,与当地的国美、大中电器形成了鲜明的对比。

定位高端有三大优势:首先,定位高端能以自身多年来积累的品牌底蕴来吸引顾客,不仅维系了高档商场的自身形象,同时将时尚、潮流、现代等多种概念云集一身,树立鲜明的高端旗帜;其次,国美、苏宁等专业连锁卖场一贯采用规模采购、买断经营,所以在价格方面优势明显。因此,百货商场在定位高端后,可以有效避免双方产品重叠,减少双方正面冲突;再次,家电连锁卖场素以专业化经营著称,但是从一定角度上来说,国美、苏宁等卖场在特色方面却有一定的先天劣势。百货商场在定位高端后,可以凭借自身独特的经营个性,树立起与众不同的形象,在经营特色方面与对手形成有效区隔,从而占据主动。

对策之二:以己之长,攻彼之短。

虽然家电连锁卖场在总体类别上较为齐全,但是仍有许多盲点未得到开发。百货商场如果能有效的发现对手缺点,将这些缺点转化为自身的优点,一样可以取得不错的业绩。

记得,笔者有次去大中电器买打印机,当到了后竟发现号称信息化家电大全的二层卖场只卖方正及利盟两个品牌的打印机,而且型号残缺不全,基本为低档货。笔者再到了国美,结果国美一样只卖惠普及利盟两个品牌,型号更是只有两三种。最终笔者到了石家庄东方广场购物中心,在二层的电脑展示大厅里各类品牌电脑及外设一应俱全,所以我很快的便找到了一款合适的产品。后来,当我对同事提及此事的时候,人家都说:“你才知道啊?石家庄就属东购电脑产品最全面了”。

从这个案例可以看出国美、大中的专业化也并不是那么“专业”,其产品线和产品类别还有着诸多漏洞,如果百货商场能及时发现这些漏洞,并完善自身的产品品类,是完全可以争取客源实现销售的。

对策之三:优化资源配置,实施品牌专营。

所谓品牌专营,是指在同类产品中专营品牌知名度最高、竞争力最强的品牌产品,其他弱势品牌一律靠边站,以便最大程度的利用商场营业面积,借助产品品牌优势,实现单位面积效益最大化。

实施品牌专营有三大好处:第一,可以有效发挥商场现有资源,实现单位面积效益最大化;第二,可以与生产商及供应商谈条件,使其给予最大限度的价格优惠及支持;第三,强势品牌的促销员一般都具有良好的素质,不仅能为商场创造更大的效益,同时便于管理。

所以,在一定情况下,百货商场实施品牌专营策略也不失为一种有效的手段。

对策之四:灵活把控促销政策,强化消费引力。

虽然家电连锁机构的促销形式多种多样,但是大型商场的捆绑促销优势更大。大型百货商场完全可以利用自身货源广、商品种类齐全的优势实行捆绑促销策略,如:买家电送百货、买百货送家电等。虽然专业化卖场在家电产品采购方面有着巨大的优势,但是在其他商品(如非家电类促销品)采购方面却不具备这个优势,而百货商场正可以利用这个该方面的特长来达到促销的目的。

对策之五:加大宣传力度,彰显自身优势。

翻开燕赵都市报,常能发现国美电器在报纸上的强势宣传几乎是三天两头的出现。这足以说明国美在宣传方面的重视程度。所以,作为百货商场一样也需要不断的宣传,进行品牌亲和力的深耕。同时,如果百货商场定位高端的话,那么在宣传方面也要与之形成有效的区隔。比如充分借助当地电视台、当地报纸杂志、电台、户外广告牌、短信平台、DM海报等多种媒体,进行整合传播,有效打造知名度及品牌力,凸显自身优势。

对策之六:树立亲情优势,对当地受众形成再教育。

在这里笔者介绍两个案例。第一个,是蒙牛牛奶在石家庄的失利。在蒙牛实行全国布局打入石市市场的时候,三鹿集团果断的推出了亲情定位——“石家庄人,喝三鹿牛奶”。就笔者而言,从小母亲奶水不足,那时候正是天天喝着三鹿牛奶一天一天长大的,对三鹿的一则老广告“三鹿牛奶,关怀一生”有着最切身的感受。同时,石家庄人熟知三鹿奶源就在郊区附近,对三鹿的卫生、新鲜度等有着近20年的认可,自然那“来自大草原”的蒙牛也比不过三鹿了,从而一早便决定了蒙牛的败势。

第二个,石家庄市北国商城。石家庄市北国商城作为当地最高档的商业机构在石市人心中有着很高的地位。为此,国美在北国商场不足200米远的地方开了一家店,妄图粉碎北国商城的销售优势。北国商城面对如此强势的攻击,果断的推出了“买电器,到北国”、“来北国购物,石家庄人的放心选择”、“东奔西走太累,来北国购物最实惠”等一系列具有亲和力的宣传。同时北国商城还定期组织大型公关义演及互动活动,使消费者能切身感受到北国商城对消费者的关心及实力,最终增强了消费者的购物信心,使对门的国美电器得到了门庭冷落的局面。

从以上案例可以看出地方性百货商场可以巧妙利用多年来对消费者的品牌影响,以亲情为诉求,开展亲和力再造,有效狙击全国家电连锁卖场的包抄。

对策之七:广结同盟,联合对抗外敌。

如果能使本地的各大商场结成同盟,化五指为拳头,那么联合的力量将非同小可,不容忽视。商场之间的联盟,最有效的是联合采购与联合宣传。联合采购不仅能使采购成本得以分摊,而且还可以实行买断经营,得到最大限度的价格折让与折扣。联合宣传则能有效发挥造势的力度,最大程度的打破连锁卖场的信息封锁。同时,同盟内部还可以成立市场信息中心,及时有效的把握消费动向,从而更加有效的掌控市场,达到引导消费的目的。

当然,这里有一点要着重声明——结盟需要的是各大商场的团结一心,需要的是以诚相待,如果只是维系各自的利益,那么这个联盟将必然从内部瓦解,最终被国美、苏宁逐一收拾!

对策之八:加强配套设施建设,最大程度的挽留顾客。

石家庄市北国商城自成立以来与相关部门进行了紧密的合作,共在周边开辟公交站点数十个,不仅使顾客购物形成了方便,同时也为新顾客了解商场提供便利的条件,从而加大了顾客的随机购买频率。

从这个案例可以看出,大型百货商场不仅在信誉、服务、文化、购物环境等方面应下大功夫外,还应该对周边的配套设施进行建设。例如,设立公交站点及出租车停靠点,扩大停车场等等。

以上八点并没有太大的玄机,关键是百货商场的经营者能认清自身资源状况,选择性的进行对策实施,可以组合出招,也可以在单方面下狠功夫,则必可招招制敌,在激烈的零售战争中取得胜利!

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