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中国式行销力的短视症

2017-03-06   彭小东
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中国企业行销力仍然普遍停留在“短视思维”层面,企业在行销力中,也存在许多经验习惯,这些短视直接影响企业的生存和发展。来对照一下这些“短视症”,必将对你的行销力有所启发。

1、轻产品重推广

不愿在产品上下功夫,更爱在推广上做文章,改革开放三十年,大家习惯了模仿,看到同行开发一款新品,大家一窝蜂地扑上去快速复制。这就是我们大多数行业的老板思维。这种“复制”确实造就了某一些企业发了小财,但长期下来,同质化高度严重,结果是大家都赚不到钱,陷入了红海。许多企业家在行销力上往往忽视了产品创新,把更多地精力放在了推广上,以为“炒概念、铺渠道”,就能做好快行销力、打造新市场。

如果说在十年前,通过快速模仿、快速推广还能取得成功的话,那么2010年后,这招不灵了。在过去十年低端手机市场中,国产品牌还可以通过制造复制,取得市场成功。但是,在智能手机的时代,由于手机对生态系统和软硬体验要求极高,这给以模仿取胜的国产低端品牌制造了较高的壁垒,许多低端手机品牌都被挡在门外了。就连诺基亚、摩托罗拉、HTC、黑莓等国际品牌遭遇了历史上最大的滑铁卢。这些大公司的品牌和推广能力不是不厉害,输在哪里?当然是产品!

2、喜新不厌旧

永远喜欢上新品,舍不得删减产品;新东方是教育行业的一张名片。但是其也陷入“增加产品”的误区。新东方的业务链覆盖线上和线下,从少儿到成人,从专业英语到出国英语,从教材到培训,延伸至游学、留学、在线教育等多个领域,聚集了几百个产品。事实上,增加产品一定会提升企业的销售业绩,但可能要牺牲其他产品的利润和整体效益的最大化。

三星手机也犯了同样的错误。三星的产品线几乎覆盖了所有价位的手机,2013年三星手机销售额是苹果的两倍,但利润只是苹果的一半。三星每年几十款产品,而苹果仅仅三四款iPhone。到底是上新品增加业绩,还是减少产品增加业绩?收缩目标,才能捕获更多。

3、专业不简单

专业化,并非简单化,一招鲜吃天下,高手就是这样炼成的。专业,而不简单。企业行销力要走专业化,而非简单化。然而,在现实中,我们往往发现很多企业人并非行销力高手,容易将行销力简单化。过去,许多企业都是批发起家的,曾经在九十年代抓住了契机,但是到了二十年代,消费升级后,这些企业还在玩批发、经销,结果没有建起来品牌,今天日子艰难了。

这几年随着互联网的迅猛发展,80、90后成为消费主力,过去依赖于线下的行销力模式越来越不能适应新的形势了。行销力攻势需要多样化、立体化,这并非要求企业分散兵力、四面出击,而是要更集中!过去的老招要新打磨,擂台变了,比武的招数要变。

4、多而慢

贪多嚼不烂,行动太迟缓,人人都懂“有舍才有得”大道理,却面对现实中是舍不得;老板讲起“贪多嚼不烂”似乎头头是道,却在企业运营时,贪婪总是占了上风。做企业,忌讳这些:摊子铺得太大,资金周转就会不灵;战线拉得太长,就容易分散而削弱;销售捕鱼,网撒得太广就个个顾不上。行销力就是这个道理,四面出击,资源配置就会要求很高,团队的响应速度就会变慢。

凡客曾经一度是电商企业佼佼者,后来搞多元化以追求业绩疯长,盲目上了多个不相干品类,业绩一下子冲上去了,但是造成了大量库存和亏损,终于累倒了在互联网电商海滩上。

5、老板决定

老板见识,决定营销胆识,大凡企业做得有活力的,都是老板的见识透,行销力胆识足。而那些企业上上下下都在操心行销力的,大凡是员工替老板着急,恨其不能。

6、神话大于积累

相信一夜神话,不信十年积累!中国真的很神奇,有一大群企业老板宁愿信一夜神话,也不愿狠下心来练好企业内功。很多老板被社会化上各种培训欺骗,被骗几十万还不算什么,也舍不得聘请真正务实的咨询专家到企业指导。

7、穷人思维

花小钱,办大事,这是穷人思维。穷人省钱,富人花钱。做企业要舍得花钱,投入足够兵力才能增加赢的把握;投入不足,前面的投资就打水漂了。老板一定要慎重决策,上项目不能光想着会赚钱,还要想到投入多少、有没有实力投入。“集中优势兵力,各个歼灭敌人”,做企业也是这样。公司只有集中优势兵力,才能办成事。

平日里,很多人常想以少胜多。这是一种幻想,本质上就是贪婪。正如今天的中小企业,资源少、关系少、人员少,我们天天祈祷自己也小投入、产品劲爆卖,一夜翻身成富翁。这种心态是可以理解的,但做企业不可太浮躁。

高效解决之道:

1、市场细分是前提。

在小众化消费时代,如果没有进行市场细分的话,企业就不知道为哪部分人服务,产品就无法准确定位,结果企业只能是看市场上什么产品畅销就去做什么,又回到大众化消费的老路上去了。而某一类产品的市场前景一旦不好,参与其中的各个企业的产品销量也跟着下滑,所以这种模式只能造就机会主义的成功。

2、战略设计是主线。

战略设计是市场行销力工作的主线,是为实现企业的总体目标服务的。如果一个企业没有清晰的市场行销力战略,各部门就有可能各自为政,行销力工作也会失去方向感,企业的目标就停留在“想法”或“梦想”这个阶段,总也实现不了。所以,市场行销力部门必须担负起企业战略设计的任务,负责牵头完成以行销力战略为核心的企业战略设计,并通过大量的市场调研数据、翔实的竞争分析资料、深入细致的客户访谈来作出理性的判断,为公司战略设计奠定基础,从而避免决策层拍脑袋做决策,只有做到这个层次,市场行销力部门在企业中的核心地位和战略价值才能体现出来。

3、产品创新是核心。

如果一个企业的产品没有任何创新,只靠复制模仿的话,它能给客户带来什么价值呢?基本上没有价值,只不过给消费者多了一个选择而已(有时候选择过多反而会造成负担或迷茫),这些企业其实并没有给客户作出任何贡献,所提供的产品甚至可以说是无价值产品(当然,在大众化消费时代之前的短缺经济时代例外)。可以说,绝大多数中国企业在研制新产品时都不做“产品定义”,市场行销力就成了“销售”环节的附属产物,市场部成了给销售部“打杂”的后勤部队。

4、战术监控是关键。

再好的战略如果不能落实也是毫无意义的,要想实现企业的各项战略,就必须把战略进行层层分解,使之成为可以操作的具体“动作”,所谓“动作”就是必须有动词的一句话,比如“提交××”,“检查××”,“完成××”等。除此之外,每个“动作”还要有完成时间、责任人、考评标准和考评人等。这些问题看起来很简单,但是在很多企业的书面资料里,我们都会发现很多战术没有动词,是无法具体操作的“口号”,因此不知道怎么下手,也不清楚由谁负责去做,结果自然是不了了之。

5、战略的掌控是未来。

战略的缺失是目前很多成功的中国企业都普遍存在却没有觉察到的根本问题。可以说,战略探讨的是企业未来3~5年的发展问题,而不是今年和明年的生存问题;是从完整产品的角度去寻找差异化,而不是简单地去生产同质化的产品;是强调品牌的特色和个性,而不是强调产品的功能和价格;是通过低调的(悄悄地)“地下工作”来寻找创新的源泉,而不是通过高调的(张扬的)“舞台表演”来促销产品。企业战略明确以后,需要要花很长的时间来进行市场调研、新产品定义、新产品研发等工作,所以产品开发路线图要考虑未来2~3年的总体规划。我认为,跨国公司在战略设计完成后再强调执行是有道理的,但对于那些基本上没有战略规划的中国企业来说,目前大谈“执行”还为时过早,因为制约国内企业发展的首要问题是战略设计,只不过此战略非彼战略,很多人对战略的理解有偏差,把想法和追求当成了战略,所以误以为自己的企业有战略....

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