大单品如何做到长寿?

2016-05-30  沈志勇
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总结导致中国企业做出了大单品,但是大单品的寿命却不长的原因,主要有以下几种情况:

第一,产品缺乏创新。消费者总是在不断追求更好的、更新的产品,期待着功能更好、更强的品牌。一个在产品研发上一成不变的大单品,它总是会在人们越来越挑剔的眼光中,被视为是“陈旧、保守、过时的”而被人们所抛弃。

第二,没有及时为大单品注入新鲜元素。这样的情况,往往在一些经营状况良好的大企业中较为常见,一方面是对原有品牌的错误直觉,认为销售不错,产品就不需要更新,另一方面,认为虽然产品老了一点,需要调整,却又想着调整以后是不是还没有现在的好?患得患失,对原有的产品过于依赖,不到万不得已,不轻易出手。

第三,品牌的推广趋于疲乏。市场不是静止的,品牌并非存在于一个时间的胶囊中,消费者的品位在日新月异的今天,无时不在变化着,如果你在很长的一段时间里,仍然没有告诉消费者你存在和独特性的消息,那么他们很快就会将你抛进记忆的垃圾袋中。

第四,不能长期坚守品牌的核心价值,朝令夕改。

那么,应该如何让企业辛辛苦苦培养的大单品保持长寿呢?

就象人一样,身体虽然健壮了,但也需要持续地养生。大单品长寿化,也是如此。

通过深入研究可口可乐、象牙香皂、万宝路、汰渍洗衣粉、健力士啤酒、百威啤酒等百年大单品的成长历史,我们发现这些百年大单品,有两个最基本的特征:

第一,它们都是在品类竞争中脱颖而出成为品类第一的产品。关于这一点,里斯先生的书里,把品牌是品类代表这个概念,讲得很清楚了。只有在品类诞生过程中,率先创新品类,并在品类爆发过程中,成功做大并成为品类第一的产品,才更有可能成为长寿大单品。

第二,这些单品之所以长寿,最关键的是企业建立起了大单品长寿运营系统,并对大单品持之以恒地进行了寿命运营管理与维护。

正如国际权威品牌专家——大卫•爱格所说的那样:“品牌经营就像旅馆经营一样,每年都要投资一定的维护、保养费用,使之焕然一新。” 

上海超限战咨询沈志勇认为:长寿大单品之所以长寿,就是因为企业会对大单品持之以恒地进行管理、维护和保养。这种寿命运营管理和维护,主要包含持续提供超越期望的独特价值、品质不断改良、几十年如一日保持产品风格一致化、不断刺激消费欲望、不断扩大消费总量、掌控价值链关键环节、持续耕耘品牌附加价值、危机预防等八个方面。

持续提供超越顾客期望的独特价值

大单品是否具有强大的预期获利能力,是否长寿,首先就是要看它是否为顾客创造出独特的价值组合。要建立产品不可比较的、唯我独具的性能特质。

当然,我们一直讲,中国企业擅长模仿,中国产品同质化严重,要建立产品唯我独具的性能特质,似乎比登天还难。

但是,我们想一想,海飞丝的“去屑”、飘柔的“柔顺”、康师傅红烧牛肉面的“味道”,这些产品的特质是否是无法复制的呢?其实,仅仅从产品功能上讲,这些产品特质是很容易被复制的。但为什么消费者会认为它们的特质是不可比较、无法替代的?

那是因为,第一,这些单品在本品类发展历程中,它们要么是品类的开创者,要么已经成为品类的代表,既然品类是独特的、创新的,那么,品类的代表自然也是独特的、不可复制的;第二,这些大单品几十年如一日地坚守这些独特的产品特质,坚守品牌功能性核心价值,日久生根,在消费者的心目中,它们自然就是独特的。

大单品是否长寿的第二点,也是最为关键的一点,就是要看它实现客户价值的程度,是否完全地甚至超越了客户期望地、高性价比地满足了客户需求。

超越顾客期望的产品与服务组合:是指要么可以向客户提供额外的价值。比如:吉列剃须刀买刀片送刀架,利乐包买耗材送设备,妮维雅买润唇膏送新品,等等。

要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益,或者用同样的价格获得更多的利益,或者用同样的价格获得至少是心理上的更多的价值满足。比如:微软高性价比的软件产品,ZARA高性价比的时尚服装,康师傅红烧牛肉面的高性价比,可口可乐的高性价比,麦当劳汉堡包的高性价比,等等。

而要实现,且要持续地实现产品的高性价比,和持续地强化超越顾客期望的价值组合,在产品的背后,是依靠一整套价值链管理、盈利模式和运营系统来完成的。

比如:麦当劳在卖快餐方面并不是主要盈利来源,而主要盈利来源来自房地产经营,所以,麦当劳首先利用汉堡甚至快餐的低价完成高性价比,强化麦当劳品牌的号召力,然后,利用麦当劳品牌的影响力,在房地产租赁和经营中,去实现更大的盈利。

持续进行品质改良

长寿产品的基本形态不会有太大改变,但是,长寿产品的品质,每年都在进步。正是因为几十年如一日地进行产品品质的进化与改良,大单品才能持续获得消费者满意,并最终成为长寿大单品。

汰渍洗衣粉,已经成为年销售额240亿美元的战略大单品,它的寿命已经长达接近70年。

1946年,宝洁推出全球第一款合成洗衣粉——汰渍洗衣粉,由于汰渍的诞生,结束了人类历史上长达2000余年的皂洗时代,进入机洗时代。汰渍洗衣粉以其良好的洗衣效果和洗衣时的丰富泡沫,当年就创下10亿美元的销售奇迹,到2000年,已经达到120亿美元。

但是,汰渍洗衣粉仍然没有停止品质进化的步伐。从2004年起,汰渍洗衣粉再一次进行大的品质进化运动。从第一代柠檬汰渍到第三代加强型,仅仅几年时间,汰渍洗衣粉就进行了多次升级。

汰渍于1995年进入中国,十几年来不断推陈出新,平均每14个月就推出一项产品创新或升级。

2002年至2007年汰渍先后在中国市场上推出三重功效洗衣粉系列、汰渍净白去渍洗衣粉系列、汰渍360度全能洗衣粉及最近上市的含舒肤佳皂粒的汰渍洗衣粉。

2010年,汰渍法国原液进口洗衣液引入中国,掀起中国洗衣粉市场新一轮变革。

2011年7月,汰渍推出全效360系列洗衣产品,升级配方专门针对日常常见的污渍设计。

2011年7月,汰渍全新产品系列“洁净薰香”诞生,这也是宝洁旗下第一款超越洁净,以薰香味为主导的洗衣产品。

2012年7月,汰渍联手舒肤佳推出全效除菌系列,全效去渍,外加高效去除衣物上5种典型细菌。

吉列(Gillette)是国际知名的剃须护理品牌,由“吉列之父”金•吉列(KingC.Gillette)创办于1901年。到1917年,吉列品牌在美国国内的市场占有率已达80%,奠定了其在刮胡刀领域的领导地位。吉列一直是世界剃刀和刀片领域的领先品牌,其在全球市场的占有率高达65%,处于绝对领先的地位。

在其100多年的历史中,吉列开创了许许多多的行业第一:剃须刀架(1946年)、双刀剃须刀(1971年)、旋转头剃须刀(1977年)、弹簧剃须刀(1990年)以及“锋速3”剃须刀。

在品牌发展的历程中,许多老品牌销声匿迹,有一个主要原因,就是因为他们的产品在创新上落后了。成功品牌要“不断推出自己的新东西”。

只有常变常新,才是长久制胜之道,才是保持基业长青之道。

金利来领带为了适应各种阶层和类型的消费者的品味,要求自己每年推出5000个花款,每个花款四种颜色,也就有将近两万个花色推出,这是其他领带公司不能做到的,金利来在这方面胜人一筹。

 产品创新对品牌行销者来讲是一种观念,也是一项挑战。产品没有创新,品牌也就没有生命力。

一个目光远大、有所作为的企业,总是时刻关注着变幻莫测的市场竞争。它必须注重变革,锐意创新。随着时代的发展,创新已不仅是进行发明创造和技术革新,而是不断向品质、管理、服务、观念等方面发起挑战。

正如名言中所说那样:“名牌对愚者来说,已大功告成,是终点;对智者来说,才刚刚开始,只是暂时领先”。

李维牛仔裤提供了一个反面的例子。

李维牛仔裤是美国的一个知名品牌,在90年代,李维牛仔裤失去了它过半的美国牛仔裤市场份额,并且单在1996年到1999年,它的销售量就降低了28%。该公司仅仅是没能对在X代和生育高峰期出生的那一代进行品牌投资和产品进化,就导致了这样的结局。

很长一段时间,李维牛仔裤似乎没有意识到年轻人不再喜欢它生产的紧腿牛仔裤。它失误在没能觉察到时髦的年轻人不再在陈旧的百货公司购物,而百货公司恰是它主要的分销商。它不是对年轻人说:“你应该选择我们,因为我们会让你看起来很酷”,相反,李维牛仔裤的品牌形象却是很自傲地说:“你应该选择我们,因为我们是牛仔裤的创始人”。

当然,李维牛仔裤的商标信息总是关于公司的历史和可靠性。传达一种历史的感觉是好的,但照搬老套就不好了。而且它的致命错误就在于没能向年轻人提供使他们与父辈们区别开的产品。

李维牛仔裤忘记了一个基本的原则:年轻人将选择自己的道路并不再选择父辈们的穿着。

几十年如一日坚守产品风格

在产品和品牌形象同质化的时代,只有产品的风格、个性才能创造竞争优势。

当产品的同质化程度愈高时,产品彼此之间就愈缺乏明显的实质差异,消费者在选择商品时就愈少运用理性的思考。

在这种情况下,企业就要创造一个有个性的前后统一的产品风格去影响消费者。品牌落到实处,则是产品,品牌走个性化道路,产品开发也必须要走个性化的风格。产品风格愈是突出,品牌个性就愈是鲜明,就愈具有竞争性。

同样是武打演员,李小龙的风格是凶狠,成龙的风格是幽默,李连杰的风格是套路正统,所以他们都有竞争优势。

作为运动品牌,卡帕针对的目标群体主要是城市年轻白领,品牌走时尚路线,它的产品开发也完全走的是时尚风格,从颜色搭配、款式样式包括收腰等各方面,都高度地体现出时尚的感觉,深得城市时尚人群的喜爱。

一个品牌既然给自己定了位,有了自己的品牌风格,那么,产品开发也应该遵循品牌风格,按照品牌风格来开发。也就是说,一个企业,应该要有自己的产品风格。

拥有自己独特的产品风格,是一个品牌发展的高级目标。消费者只要看到这种风格的产品,就能想到它是什么品牌;看到是什么风格的品牌,就能想到它产品的样子。就象索尼产品,就象苹果公司的产品,就象很多国际知名品牌的产品那样。

如果做的是电子产品,谁不想拥有IPAD一样的产品外观设计?那种时尚、那种高科技和酷的感觉,简直让人爱不释手;

如果做的是IT产品,谁不想拥有SONY的产品设计呢?SONY的时尚外观和精美品质,让每个人都有惊艳的感觉;

如果做的是运动服装,谁不想拥有KAPPA那样的产品呢?专门针对都市白领设计的运动休闲服,时尚、年轻而富有韵味……

没有坚守大单品的产品风格,就没有大单品的长寿!

要保证大单品的长寿,就必须先保证大单品产品风格的前后一贯,不能随意改变产品的风格。即使在必要的时候,需要调整产品的形象和进化产品的品质,但是,产品的风格却必须保持一致。

苹果从IPOD开始形成的以白色为主、黑色为辅的产品风格,在IMAC、IPHONE、IPAD等系列产品上,得到了持续的坚持。

可口可乐的红色;

百事可乐的蓝色;

英国服装名牌Burberrys,几百年来,就是以它那著名的标记——苏格兰格子花呢,受到世界上各阶层人士的瞩目和青睐。穿着Burberrys,全因酷爱其品质,也代表着一种崇尚品味的生活艺术,同时保持优雅自然的韵味。

这些品牌,都长期坚持了产品风格(色彩等)的一以贯之。事实上,奥运冠军与亚军的差别,就是那关键的“一点点”;大儒与腐儒之间的差别,也就是那关键的“一点点”;营销高手与营销半罐水之间,也是差那“一点点”。

在打造产品风格的队伍里,来不得半点的“骑墙派”和“中庸主义”,亮出你的个性,亮出你的独一无二,你才有跻身长寿大单品的资格。

不断刺激消费欲望

消费者为什么会掏钱购买一个产品或品牌,这就叫消费动机。大单品要想长寿,就需要不断地刺激消费者的购买欲望,用动机创造欲望。

消费者在很多情况下是喜新厌旧的,随着产品的丰富化和品类的不断创新,满足一种消费动机的产品和品类的选择性越来越多,产品的可替代性越来越强,即使是对于大的单品来说,也是如此。比如,同样为了解渴而言,消费者为什么非要选碳酸饮料这个旧品类或产品,而不是去选另一个诸如茶饮料、植物蛋白饮料的品类或产品,这就需要碳酸饮料品牌持续地进行消费动机的刺激。

一般来讲,为了刺激不同时代不同地域的消费者的消费欲望,其最有效的方法,就是寻求本时代的潮流和时尚,利用潮流刺激消费动机,利用消费动机达成消费欲望。

可口可乐就在不断地刺激消费者“解渴”的动机,它的感觉是“抓住这感觉”,其品牌核心感觉是:“快乐无极限”,借助的载体是紧跟时代变化,从每个时代、每个国家的潮流和生活中,寻找各种与解渴有关的情节,刺激消费者用可乐解渴的动机。

强生婴儿洗发水是一个很好的例子,它劝导成人使用婴儿洗发水,“你每天都要洗头,你需要柔性的洗发水,还有比婴儿洗发水更温和的吗?”市场业绩表明,这一营销战略相当经典有效。

英国美体小铺是一家美肤美发用品制造者和零售者,抓住这个时代最强大的潮流——“环保”,利用“环保”去刺激消费动机。它提倡“反浪费”、“崇尚天然”等原则,它持续地利用环保潮流来刺激消费动机:拒绝用动物来测试产品,保护稀有动物,包装也力求简单,保护热带雨林,提倡“再生概念”,等等。


持续扩大消费量

当一个品牌已经成为本品类代表的时候,当一个战略单品已经做大的时候,很多企业就有了产品成熟、产品老化、产品衰退的概念,其实,这是最危险的概念。

只要持续地进行消费量的扩大工作,任何一个大单品,即使它的销量再大,它都不会出现产品衰退的情况,更不会出现产品销量停滞的情况。因为,再大的销量,当分母变成中国13亿人口、再变成每个中国人一年的消费量的时候,任何一个大单品所占的份额都是极低的,其增长空间都是还有很大空间的。

通常,扩大消费量的方法,主要有扩大消费频次、扩大单次消费量和拓展消费场所、使用用途等等方法。

扩大消费频次,可以扩大消费规模。比如:

宝洁从进入中国市场开始,就推出一系列“今天你洗头了没有?”的广告,提倡人们养成每周洗头4-7次的良好卫生习惯;

一些牙膏品牌,鼓励消费者早上要刷牙,晚上也要刷牙。

扩大单次消费量,可以扩大消费规模。比如:

益达木糖醇在品类教育成功之后,持续传播“餐后一次嚼两粒,两粒在一起才最好”的理念,所以,它的广告创意也是利用两个人的爱情故事来表达“两粒”的意思;

佳洁士牙膏的广告画面中,广告模特总要挤出盖满牙刷头的牙膏出来,其目的就是教育消费者要扩大单次消费量。

拓展消费场合,也可以扩大消费规模。比如:

王老吉不管是在广告、促销活动还是软性宣传中,都演示更多的饮用场合,诸如餐饮场所、家里、户外、办公室、网吧、酒吧等等。

拓展使用用途,也可以扩大消费规模。比如:

王老吉还结合不同区域或人群的特点,提示日常生活中容易出现“上火”的情况,如沿海湿热、北方吃烤肉、上班族熬夜、吃四川火锅、吃湘菜等等情形下,倡导凉茶的更多使用。

泰昌足浴盆不仅倡导冬天洗脚“暖脚、活血、助睡”,也倡导夏天更要洗脚,宣传足浴盆是四季可用的产品。

除了以上四种方法,扩大消费需求规模,还有一个重要方法,那就是扩大品类规模。

当一个品牌已经成为本品类代表并占有最大市场份额的时候,特别是品类规模已经膨胀到瓶颈阶段的时候,品牌销量的来源,不是主要地来自于抢夺竞争对手的市场份额,而应是从整个品类的角度,扩大品类的消费规模,以持续地扩大消费规模。比如:

康师傅方便面2010-2030年的目标,就是希望中国年人均消费方便面包数从30包上升到60包;

劲酒在保健酒品类中占有垄断地位,为了扩大保健酒品类规模,劲酒不惜将自己的技术、厂房等资源开放给竞争对手,希望与竞争对手一起成长和做大品类。

总之,不管是扩大品类规模也好,不管是提升消费频次和单次消费量也好,亦或是拓展消费场合与使用用途也好,其核心目的,都是为了进行顾客渗透率、普及率、满意度的持续提升。

掌握价值链关键环节,纵向做透价值链

正如前文“持续强化超越顾客期望的独特价值”中所述,大单品要想长寿,一个重要的方法就是提供高性价比的价值。既想品质更高、价值更独特,但是价格又不能比对手高,如何实现?

实现的方法,有两个:

第一,就是大单品要追求盈利最大、成本最低、运营最佳、投资效益最好,要完成这四个“最”,就需要进行价值链效益最优化工程。

投资效益最好,包含了原料、工厂布局、技术研发,等等。运营效率最佳,则包含了采购管理、信息管理、客户服务、库存运输等等。产品成本最低,则包含配件成本、包装成本、物流成本、营销成本等等的最大化降低。盈利的最大化,包含市场份额、利润结构、费用成本等等。

第二,就是掌握价值链关键环节。

电脑产业链的关键环节主要集中在芯片和基础平台软件两个方面。Intel公司与微软公司靠着自己的知识垄断、技术垄断和资本垄断优势,分别掌控了核心零部件和操作系统、应用软件等领域,几乎占到了整个产业链利润的50%以上。

微软在新产品推出的时候,往往采用较低的价格提供捆绑系列软件,而不是象以前一样对每一个应用软件单独定价;而且,微软软件产品的边际成本可以忽略不计,卖得越多,利润就越多。微软之所以采用这种低价定位,是立足于其基于建立标准的战略控制手段的,如果微软通过低价建立行业领先地位,它就可以建立操作系统和应用软件的标准,一旦建立了标准,其他竞争对手就难以跟微软竞争,也难以模仿和跟进。

可口可乐,可谓是百年如一日地持续投资于掌握价值链关键环节的典型:装瓶厂模式、101深度分销模式、产品渗透模式(从享誉业界的3A到3P,3A——买得到、乐得买、买得起;3P——无处不在、心中首选、物有所值),等等,都是可口可乐的首创。

可口可乐最显而易见的顾客是消费者,但是,可口可乐还发现,装瓶商是可口可乐浓缩液的实际购买者,并且控制着可乐饮料的供应,所以,可口可乐创造性地把装瓶商也作为关键客户,并进行了组织上的变革,建立了可口可乐的低成本销售系统。

可口可乐于2008年展开对中国最大果汁企业汇源的收购,其目的之一就是要控制果汁产业链。众所周知,可口可乐之所以成功,其关键就在于它一直致力于对产业链的控制。根据AC尼尔森的调查数据,2007年,汇源在国内100%果汁及中浓度果汁市场占有率分别达42.6%和39.6%,处于明显领先地位。而据研究机构Euromonitor统计数据,2007年可口可乐在中国果蔬汁市场的占有率为9.7%。

这次,如果收购汇源成功,可口可乐将主导中国果汁市场,并对行业进行重塑,将果汁饮料行业游戏规则建立起来,控制行业价格,成为市场最大的赢家。

美国派拉蒙农场是全球最大的开心果原料供应商,将全球70%的优质开心果尽收门下,它采用纵向一体化战略,是开心果的种植、收购、加工、销售为一体的大型农业产业化企业。它充分发挥规模优势和产业集群的优势,在开心果的市场中掌握更多的话语权,以及对开心果定价的权力。

持续耕耘品牌附加价值

当产品同质化的时代,我们要超越产品进行营销;当营销同质化的时代,我们要超越营销,打造品牌;当品牌内容和传播都同质化的时代,我们要超越品牌,赋予品牌以意义。

星巴克在中国市场,就全力打造一种“第三空间”的生活方式。

星巴克的前身原本是美国西雅图的一个小咖啡零售商,这个店卖咖啡机和烘焙得发黑的咖啡豆,人们拿回家自己研磨煮制。但经过星巴克方法煮制的咖啡非常浓烈,它的开创者——杰瑞•鲍德温、戈登•鲍克和塞伍•西吉尔这三个人都喜欢音乐、写作、美食、酿酒,他们都有着浓浓的艺术家气质,他们创办星巴克,是想保持最纯正的、本质的咖啡,所以他们不想把星巴克做大,直到1981年还只有四家店。

从产品上讲,星巴克代表的不仅是优质咖啡,而且代表着创办者们陶醉其中的烘焙至黑的深加工法。

后来,星巴克的发扬光大者——舒尔茨发现了意大利咖啡所代表的精神内涵,意大利咖啡代表真正的咖啡精神,这种精神是一种纽带关系,把喜欢咖啡的人聚集在一起,并不一定非得在家里做和喝,他们在这儿也可以磨咖啡、蒸煮咖啡、喝咖啡,一起聊天。意大利人懂得人际关系可以用咖啡来联结,这是社会生活的一方面。

老星巴克忽略了这一点,过于小众和自闭,只是像杂货铺那样向顾客出售一袋袋咖啡豆产品,以供他们居家消费。这离咖啡的精神和灵魂还差了一大截。

1987年,舒尔茨买下了星巴克,于是展开了“将意式咖啡移植到美国的创意”的生意模式,在老星巴克优质的咖啡产品上,灌输意大利的咖啡生活方式,并倡导建立一种新的企业机制改变美国人喝咖啡的方式。

他为星巴克赋予了一种更为深沉的浪漫情怀,也给予了人们一种与咖啡同样有吸引力的氛围,那是一种“第三空间”:在这里可以品尝浪漫。人们在日常生活中每天来星巴克店里小憩片刻,只要叫上一杯咖啡,你就能享受到异国情调,为平凡的生活增添几许浪漫;同时,星巴克店铺还是一个绿洲,向你提供片刻的宁静,把你的思绪引向自身,你可以从百事缠身、精疲力竭的状态中暂时得以解脱。

也就是说,星巴克这个品牌所代表的,不仅仅是一杯咖啡,而是为你找到一个心灵的栖息地,为所有人的心灵提供栖所,同时也让许许多多的心灵通向幸福和高尚。

这样的品牌精神,正是来源于舒尔茨洞察了现代消费者的精神渴望。在当代,人们已经处于失去人际交流的危险之中,人们需要有一处不受骚扰的聚会地点,一个工作和家庭之外的“第三空间”——那是一种心灵的栖所。星巴克正是依靠它的咖啡产品、空间氛围和店铺服务,为所有当代人提供了这种超越于产品之上的精神意义,所以,它受到了消费者的追捧。

1992年6月,星巴克在纳斯达克上市;2003年2月,《财富》杂志评选全美最受赞赏的公司,星巴克名列第9;2004年星巴克营业额达到40亿美元,早已是全球最大的咖啡零售商、咖啡加工商和咖啡邮购商;至今,星巴克所倡导的咖啡精神,已成为全球文化的一部分。

持续进行危机预防

对于战略大单品的危机预防而言,其危机主要来自四个方面。

其一,是产品技术发生革命性的改变,产业结构随之发生质变,最终会影响到产品。比如:

柯达在面对数码相机取代传统胶片相机的革命性改变的时候,未能及时应对,导致破产;

诺基亚本来是手机领域的领导者,但是,在面对手机智能化的技术革命的时候,落后几步,导致陷入困境。

其二,是消费需求结构的改变,导致商业模式必须随之改变,如果不改,就会对产品造成危机。比如:

电子商务的兴起,让很多实体书店面临倒闭的风险;

家电品牌面对苏宁、国美的挤压,如果处理不好与零售渠道的关系,其对产品销量的影响将极为巨大。

其三,是竞争环境的恶化,导致产品的危机。比如:

三聚氰胺事件后,对中国乳品行业以及奶粉行业的冲击;

地沟油事件后,对餐饮行业的影响,等等。

其四,行业出现破坏性创新,影响到产品。比如:

山寨机的出现,对中国国产手机如联想、TCL的影响,就是致命性的。

总之,大单品要长寿,品牌要做百年品牌,在如此之长的时间内,总会出现这样那样的危机,有的危机是短暂的,有的危机是长远影响甚至是致命的,因此,为了保证产品的长寿,企业有必要成立专门的战略研究部,每年研究行业趋势,关注消费结构的变化,随时处理危机。

比如,中华香烟就有一个机制,每一年,中华香烟都要组织专人,并邀请外部的市场调查公司与咨询公司,对中华品牌进行体检和诊断,防止品牌出现危机。

本文关键词:大单品
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