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珠宝营销诊所第四期

2011-09-23   马超
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——原载于《饰界》杂志2011年8月刊

作者简介:马超,高级职业经理人,品牌中国产业联盟专家,中国品牌经理人协会会员,中国奢侈品营销领军人物。曾担任世纪缘珠宝集团副总经理兼品牌总监,目前任HICANO|荟萃楼国际钻石机构品牌副总经理。电子信箱:Wumingcao357@yahoo.com.cn

《饰界》:一家店开了很多年,有一批老顾客,对于老顾客的营销应该注重哪些方面?怎样服务老顾客让他们更有忠诚度呢?

马超:我们都知道著名的“二八原理”,也就是说20%的老顾客会占据销售额的80%。这足以说明维系老顾客的重要性。珠宝不是快销品,也不是生活必须品,但是作为传统的婚庆“大件”产品,顾客在选购珠宝的时候都显得非常谨慎。所以,除了传统的广告与体验营销外,口碑传播与售后服务就尤其显得关键。那么,口碑传播与售后服务的实质是什么呢?又该如何有效提高老顾客忠诚度与二次销售呢?我们先看一个案例。

案例:A金店已经有了13年的历史,虽然在A金店2008年便推行了会员卡制度,但是办卡的模式竟是在销售产品前以10元钱销售会员卡,该会员卡除了可以享受9.5折优惠外再无他用。毫不夸张的讲,该地400万常驻人口,至少有1/4在A金店有过购物经历,但是企业却从没有对会员的详细资料甚至是连基本的联系方式也没有保存。最终会员卡沦为了打折卡,在会员信息都没有的情况下会员营销及提高忠诚度自然是无法实现。

问题剖析:

①13年,从2008年才开始推行会员制度,但是竟然连会员的联系方式都没有,如何做好售后追踪服务?

②会员卡在售前以10元钱进行销售,同时会员卡的作用仅能打折,会给顾客一种想打折还为打折找理由的感觉,加之10元钱售卡显得不够大气。

③无论是购买20元的银饰还是购买200000元的2克拉美钻,会员卡所能提供的仅仅是打9.5折,不仅没有使会员等级没有区分,而且所提供的会员服务也太显单一。

解决方案:

笔者时值世纪缘珠宝公司品牌总监时就曾提出过一个概念:销售是二次营销的开始!也就是在2006年的时候,笔者率先在珠宝业内组建了规模最为庞大的客服部门。与传统公司客服部最大的区别是,笔者组建的客服部是针对直营店顾客的售后与二次营销部门,而非提供给加盟商投诉用的。笔者认为,除了传统的售前营销外,“滚雪球”式的VIP客服营销才是珠宝营销的高阶模式。下面,笔者就以A金店存在的问题为实例向大家讲解如何有效开展VIP客服营销。

①VIP会员分级划分:购买20元的银耳钉与购买200000元的2克拉钻享受一样的售后服务?绝对不靠谱!为此,笔者首先将根据消费金额将顾客分为黄金VIP会员、白金VIP会员、钻饰VIP会员,并在在折扣权益与附加服务上进行细致区分。其中,折扣权益体现在购买素金优惠金额、镶嵌类饰品折扣以及VIP会员特价商品等方面;附加服务体现在短信祝福、售后免费清洗保养维修、杂志上门派送、VIP经理一对一服务等方面。

说明:如果住超六星酒店却只能享受到火车站小旅馆的服务,我想客人一定会暴跳如雷。同理,大客户和小客户也不可能受到同等对待。这不是说服务态度上有所区别,而是在折扣权益与附加服务上要有必须的区别。实施会员分级,一方面会使得高级客户能够享受到体面的服务,另一方面也会对低级客户形成牵引性消费,最大程度降低会员流失率。

②VIP会员积分规则:除了等级划分外,笔者根据素金与镶嵌类饰品的利润进行了积分换算,在会员进行购买后都会依据金额换算成积分,不同的积分都可以领取精美的礼品,甚至是镶嵌12枚钻石的精美手表。同时,积分达到一定“杠”的时候低级会员可以升级更高一级的会员。除此外,老会员如果以“传帮带”方式带新会员购买,自己也会得到积分奖励。

说明:精美礼品与积分兑换制度是拉动二次消费的有效动力,试想,谁不想换取分值更高的礼品?谁不想从低级会员升级为高级会员?另外,传帮带模式也是有效放大口碑效应的关键——通过熟人介绍一方面可以促进销售,另一方面老会员也可以通过带新会员购物而获得额外积分,正是双赢的销售促进模式。

③积分系统与VIP客服部建立:如果要使会员与企业得到真正的方便,使会员在家上网可以查询到积分与礼品,也使企业可以通过会员信息进行销售分析,那么没有一套健全的积分系统是不行的。另外,对于大客户企业必须要给予足够的重视,需要经常的跟进与拜访。为此,笔者认为一方面应当引进客服电子服务系统,另一方面也组建客服部,设立VIP大客户经理用于对大客户上门服务与定期拜访。

说明:积分系统的建立一定要遵从人性化与简洁化的原则,简易的记账式是无法给会员方便的,另外也不便于企业对消费者年龄、职业、购买金额进行精确的分析,所以有一套电子积分系统是必须的。另外,除了对所有会员进行的短信祝福与电话回访外,设立VIP大客户经理能够更周到的为大客户提供追踪式服务,这才是真正体现VIP尊贵概念的核心。

④开发会员专属产品与礼品:什么是会员的尊贵?就是普通顾客不能有的东西,会员能有!既然要给予会员这种尊贵,笔者认为就要设计对会员专属的VIP产品,这些产品不需要多,但必须精!这些产品不对普通顾客销售,仅对会员销售,并且会员还可以享受一个“非常”惊喜价。除了会员专属产品外,会员在消费后累积的积分还可以换购礼品,这些礼品必须要与众不同而且要能紧抓顾客的心。

说明:除了会员专属产品与礼品外,如果有条件还要在卖场上做文章,开设高级会员专属会所,这应该是一个提供1对1销售的尊贵场所,免费享受雪茄、洋酒、咖啡;每年企业应该对高级会员组织2-3次的大型回馈活动,如邀请影视红星参加就会、如明星小型歌友会等等,这样才能真正抓住大客户的心。

VIP会员营销为何被笔者成为珠宝营销的高阶营销模式?因为会员营销不仅能有效提高会员的忠诚度,提高客户的二次销售,更能使得会员享受到珠宝奢侈品的“奢华享受”。除了婚庆与投资的刚性要求外,珠宝也是体现尊贵的绝佳饰品,当一个平民大众也享受非凡奢华的时候,相信这个品牌的客户忠诚度也会是最高的。

《饰界》:有的老员工非常难管理,要不就是工作热情不够,要不就是有热情但没精力。应该怎样用好老员工?

马超:古人云:铁打的营盘流水的兵!笔者首先坚定的认同这句话,但是具体到现实中我们又需要区别对待。笔者认为,这个问题不仅仅涉及到老员工,更涉及到新员工的诸多问题。下面,笔者就系统的讲解一下企业怎样才能用好老员工。

Ø用“好老员工”,而非“用好”老员工。

企业是什么?企业就是一个生态环境,一个以“人”为核心的生态环境。既然是生态环境,那么就必须有“新陈代谢”与“自我调节”,否则生态环境就得不到净化与更新,环境污染后面临的将是腐败与消灭。我们都要承认,很多企业都是靠一批家族成员,或者一批老功臣在发展初期团结一心打下的天下;我们也要承认,这些人忠心耿耿并在创业期内吃了最多的苦,但是,如果要使得企业具有自我调节与自我更新功能,企业就要在不同的历史时期引进不同职业特长的员工,以满足企业发展后对未来战略目标的达成。

那么,回到笔者所说的“用‘好老员工’,而非‘用好’老员工”这句话上来。笔者认为,老板们首先要对“老员工”进行一个系统的分类,然后进行区别对待。根据笔者多年的高管经验来看,“老员工”主要可以分为以下几类:

①具有很高的忠诚度,精力与身体也没有问题,也想继续为企业贡献力量,但是受制于能力与眼界,思维已经老化。

②同上,但是只是精力与身体已经不能适应高强度的工作环境。

③有一技之长也能适应企业发展需要,但是工作激情与态度不好,总是倚老卖老拿资格来说话。

④已经不能适应企业发展需要,但是还在企业中兴风作浪拉帮结派,处处打压新人,且喜欢邀功请赏居功自傲。

不难看出,上述4个类型老员工中属于“好老员工”的应该是①②③类,而第④类已经成为了“坏老员工”,所以笔者认为应当按照如下方式对其分别处置:

针对①:一有忠诚度,二也想为企业做贡献,这本来就可以在员工分类中归为上品。对于这类员工企业完全可以出资使其去进修,尤其是根据其专长与企业对其的定位进行有针对性的拔高。在其开阔了眼界并且具有专长后对其继续重用,必然会再现“廉颇未老,万夫莫敌”的状态。

针对②:对于纯粹是因为身体原因的“好老员工”,企业可以视其身体状况进行两类安排:如果身体尚可能力比较全面的,就为其调换成工作节奏相对较慢的岗位,使其继续发挥余热;如果身体和精力已经很不能适应的,企业就应该做好这类老员工的心理辅导,并且给予丰厚的退休金,最大程度的避免这类员工的逆反与心理失衡。

针对③:对于仍有能力,但是欠缺激情与心理失衡的老员工,老板最应该对其进行较透彻的心理辅导,毕竟这类老员工也曾有过赫赫战功,也具有一些特殊技能。那么企业不妨给其安排成“顾问”的角色,使这类老员工成为“技术智库”而非“企业高管”。如此一来,一方面可以发挥他们的技术长项,也不至于使散漫的工作态度影响到其他员工。

针对④:拉帮结派是要干什么?与老板抗衡吗?打压新人,不就是打压企业的自我更新与自我调节吗?我想,只要老板不昏庸无能,就必须搬掉这样的“绊脚石”。

Ø不拘一格,大胆任用新人。

汉武帝用古代与“妓女”一样的“歌妓”卫子夫做皇后,用当时最下贱的“骑奴”来做大将军,用18岁从未有作战经验的霍去病做大司马。除了上述历史名人外,汉武帝时代还涌现了李广、董仲舒、窦婴、司马相如、司马迁、张骞等历史名人,这是为什么?

毋须多言,汉武帝大胆革新与不拘一格的用人策略是促使“汉武盛世”与“人才辈出”的主要动因。回到本文,现代企业经营管理需要建立有效的激励机制,也需要对有想法、有冲劲、有能力的年轻员工进行大胆的提拔与任用。当然,在提拔后,老板还应该为这些新员工铺平道路,使其一方面感受到公司任才为用的原则,也使其把主要精力投入到创造业绩方面。否则,新人上来天天面临老员工的排挤与打压,我想很难创造出可观的业绩。当然,大胆任用新人,一方面指从中基层提拔的骨干,另一方面也指高薪挖来的空降兵。有人戏称“空降兵是在刀尖上跳舞的人”,就是因为空降兵往往充当着企业过渡性或者阶段性的人才,这使得职业经理人一点安全感也没有。在具有能力又没有安全感的情况下,空降兵天天跳槽就不足为奇了。

其实,重用新人,对老板来说也是一个敢于创新、敢于向前看的胆量考验。比尔·盖茨就在数年前将董事长的职位让位于鲍尔默,自己担任CTO,以发挥自己在技术领域的专长。不是每个老板都能成为世界首富,也不是每个老板都有敢于创新、任才为用的魄力!这也正印证那句话:心有多大,舞台就有多大!

Ø用“新”的想法,用“老”的经验。

华为有人过劳死了?但我想国内没有人敢说华为不是一个优秀的企业!其“狼性”的人才观与管理观是推进企业进步与管理创新的最大动力,而“拿业绩说话”而非“拿资格说话”更是笔者奉为至尊的理念。当然,提拔新人与如何使用老人笔者在前面已经说过了。笔者在这里要说的是,如何使“新”“老”结合,一方面促进老人的管理,一方面也使公司快速并且“平稳”的发展。

我们都知道,新人往往具有充足的精力、大胆的想法与锐意进取的精神,但是新人也往往具有对环境不适应、欠缺周全考虑、容易激动或者消沉等等缺点;相反的,老人虽然精力欠缺,事事求稳并且战斗力欠缺,但是老人也具有对企业内外环境熟悉、经验丰富考虑周全、办事稳重与细致等优点。既然如此,在企业规模允许的情况下,每个部门不妨分别设置正副双职,并且正职与副职分别采用新人与老人。如此一来,新人可以给老人带来新的想法,老人可以给新人多年的经验,更重要的是,有一匹如此年轻的“狼”在身边的时候,老狼也只能快跑才不被甩下。

企业的管理就是人才的管理,建立科学有效的人才激励机制与晋升辞退通道才是摆在各个企业面前的命题。向前看,就是向钱看,也就是向“新”看。只有企业把老员工锻炼成“新老员工”,把新员工锻炼成“新新员工”的时候,企业才能实现内部的自我调节与更新,也才能基业长青!

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