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连锁餐饮店如何连锁扩张

2007-08-02   沈志勇
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本文发表于《销售与市场》07年第6期

做人是一种艺术,经营连锁餐饮店也是一种艺术,连锁扩张更是一种艺术。艺术讲究灵感、讲究谋篇、讲究布局、讲究节奏、讲究从大处着眼。

做餐饮连锁,如何打造连锁体系,往往决定着这个企业的成败。不作连锁,企业做不大;全部直营,又几乎不可能;如果做连锁加盟,又千头万绪,管控难度加大。

但是,餐饮店要想做大,走连锁加盟道路往往又是必由之路。

那么,连锁餐饮店该如何来展开连锁扩张工作呢?

一、加盟店数量比质量更重要

餐饮店要做大,特别是处于发展阶段的连锁餐饮企业,其面临的首要问题,就是迅速扩张问题。而其快速扩张之道就是快速扩张加盟店数量。

在中国市场做营销,有一个诀窍,就是渠道的数量,或者说经销商的数量,甚至是加盟店的数量多少,往往决定一个企业销量的多少。

加盟店数量不是万能的,但没有数量是万万不能的。

扩张加盟店数量,是连锁餐饮企业赚取扩张资金、销售产品、求得发展的最佳途径。此时,企业不要拘于加盟店质量的一得一失,不要被加盟店质量蒙住了眼睛,数量第一,质量次之,在加盟店质量不出现大问题的前提下,不要和对手打消耗战、阵地战和持久战,不和对手比加盟的质量,“打得赢就打,打不赢就跑”,比的是加盟店数量,比的是速度,这是制胜的关键。

加盟店数量和质量这两个问题,一直以来都是一个矛盾体,营销教条主义者总是强调加盟店质量,主观愿望很好,但结果往往是质量和数量都搞不好。两害相权取其轻,我们的策略是:“数量为主,质量次之”。

采取这一战术,就是要舍得丢弃部分加盟店的质量,抛出质量,争取时间,先退后进,以数量赢得企业利润和发展,保存自己的有生力量,逐渐改变敌我力量对比,最终达到数量与质量并重。

当然,我们不是说就完全不要质量,而是说在质量不出大的纰漏的情况下,存数量失质量,数量质量皆存;存质量失数量,质量数量皆失。

连锁餐饮企业在扩张加盟店数量时,要全力以赴,想方设法甚至要饥不择食。

不管是招商也好,联营也好,参加展会也好,加盟也好,只要能招到加盟商,都可以去做。

同时,在招商初期,需要在招商政策上做出一些大的让步,利用优厚的招商条件,吸引经销商和加盟商。

但是,这样做必须要有一个前提,连锁餐饮企业在扩张加盟店数量之前,必须要先练好内功。什么是练内功呢?也就是要使企业本身的产品生产、加盟管理等各个方面,实现标准化。

标准化是餐饮企业规模发展的技术保证。国内大多数餐饮企业存在着同一种奇怪的现象,就是前厅服务的规范化、标准化与后台操作的模糊化。摆台要求到厘米距离,传菜按分钟计算,而食品菜肴的制作却全凭师傅的灵感。

顾客到同一家餐馆就餐,不同时间吃到的饭菜质量不甚一样,甚至差别很大,不仅影响餐馆的声誉,更不利于进行未来扩张发展时所要进行的大规模生产。

有意实行标准化生产的餐饮企业要想保持饮食产品不变的风味特色,必须制定一套严格的操作规范与标准,摒弃传统操作中的“少许”、“一汤匙”等模糊概念,采用标准的计量方法。这样才不至于使我们的饮食产品因操作者不同而异,因时间、地点的变化而异化。

上海的“吉祥馄饨店”,虽然设备不精,门面装修不豪华,但主营品种——馄饨颇具特色,皮薄、个大、馅多、汤鲜,而且个个均匀,色泽鲜亮,质量上乘,供应的 80 多个品种一致赢得顾客好评、市场认可。

该店 1999 年 5 月成立,以 5 万元起家,第四个月就开始开第一家连锁店,当年年底达到 5 家,如今已有 50 多家,年产值达 2000 多万元。

什么诀窍使得这个小店发展得如此之快?

原来这个小店从开设之初就借鉴外国快餐业标准化经营的先进经验,从馅、皮、汤三个方面入手制定制作标准,无论何时、何店都严格按照标准操作,保证了优良质量的一贯性、长期性、稳定性。

二、做眼谋势争全局

“没有棋局的胜利,就没有棋子的胜利”。连锁餐饮企业的发展,首先要从“谋势”、“布局”开始。

连锁扩张亦如行军打仗,如何选点,如何驻军,如何指挥,都需要企业以战略的眼光和全局性的思维来对待。所谓“谋定而后动”,连锁企业应当规划恰当、思虑周全,以保障布局合理、平衡发展、扩张成功!

毛主席当年在抗战中,就采用“围棋”战略对付凶悍的日本帝国主义。

与日本侵略者下围棋,毛主席着重在“做眼”,做眼谋势争全局:占据战略支点,由点到面,扩大根据地,打破日伪军”囚笼政策”,挤走日军。

如何做呢?

未雨绸缪,抢占先机,控制具有战略价值的地区。1937年8月,中央决定八路军全部部署于以恒山山脉为中心的晋察冀绥交界地区。后又依战局发展趋势,指示八路军三个师分别依托恒山、管涔山、太行山、吕梁山展开,建立根据地,坚持依傍山地与不打硬仗。这个部署等于控制了山西几乎所有的战略支点。

第二年春,毛主席乘日军和国民党军尚未顾及的时候,指示新四军向茅山发展,这对后来华中根据地的开辟具有重要意义;他还指示八路军派部向以雾灵山为中心的冀东地区发展,威胁华北与东北联系的咽喉地带。这是极富战略意义的一着棋。

1、有的放矢--选择目标市场

连锁餐饮企业不要期望能够“锁”遍天下,也不能漫无目的随意开发,而应该“有的放矢”,根据实际情况选择目标市场。

一般企业选择目标市场都主要根据地域把全国划分为华北、华东等几个大区;或者按经济发达程度将全国分为一级城市、二级城市、三级城市及其他;或者按消费者划分出成熟市场、半成熟市场和待开发市场。

连锁餐饮企业选择目标市场应该综合考虑各种因素,如企业目标客户定位、目标市场经济发展水平、目标市场竞争对手情况、企业自身人财物配备、对企业现有市场的支撑作用等,而不应该仅仅根据某一方面来进行粗略地划分。

如肯德基进入中国,首选的目标市场就是大、中城市,为什么呢?因为肯德基的目标客户群定位在具有一定经济总量、人口数量、消费水平与消费习惯的城市。

连锁餐饮企业在目标市场选择上失误的例子比比皆是。如中国餐饮界的第一品牌――全聚德烤鸭,数度南下,却总是“难下”,深圳、汕头、成都、杭州、南京五个地方“五连败”,虽有各个方面的原因,但与其盲目发展的战略规划不无关系。

2、抢占市场制高点

下围棋时落下的第一颗子,绝不是为了争寸土而去,而是为了争势而去。“先取势,后取利”,这是高手的境界。势上来了,利挡都挡不住;

要么不登山,要登就登最高的山。只有抢占了制高点,后续的造势才能势如破竹。

上海是“仙踪林”进军大陆市场的第一步,这一步的迈出至关重要,“仙踪林”为了迈出这一步已经想了很久,他们曾经数次到内地做细致的市场调研。并制定了“北北京”、“中上海”、“南广州”的大陆市场发展战略框架。

“仙踪林”视上海为“一级战区”,战略的制定不敢稍有失误。

淮海路是上海有名的黄金地段,许多国际知名企业都把此地作为设店重地。

“仙踪林”要进入淮海路困难不小。淮海路的租金成本是仙踪林已有店面的四五倍。对一个资金不算雄厚的公司来说,在淮海路立脚很容易造成公司财务吃紧,资金周转不灵,这不仅将影响淮海店的经营,还会殃及原有店面。

当时公司股东对此战略多有非议,但“仙踪林”老板力排众议,孤注一掷地实施抢滩淮海路的计划。

整整花了半年时间,“仙踪林”终于攻下了淮海路上一处相中的店面。“仙踪林”淮海路店从此在树荫下,在秋千的摇曳中向无数过往行人讲述“白兔与八仙”的神奇故事。

经营业绩证明,抢滩淮海路的策略是成功的。因为虽然其店面租金高出其他店面四五倍,但营业额也高于其他几家分店四倍。更可贵的是其广告效益是难以估算的,因为“仙踪林”品牌形象从此植根于上海消费者心中。这个战略的成功,让“仙踪林”的品牌地位窜至市场第一。

3、布局决定结局

俗话说:“善弈者谋势,不善弈者谋子,谋子不如谋势”。

死抠一城一池的,是活三年的企业,因为他不抬头看战略;东打一榔头西打一棒槌的,是活三月的企业,因为他不低头看策略。

抢占制高点,是“谋势”;市场的布局,则是“谋局”。

首先,是全国市场的战略布局。

我们的观点是,到最适宜的地方去发展。瞄准对手薄弱环节,发展自己。要知己知彼,在明知不如对方的情况下,要选择对手薄弱地带,避其锋锐,击其薄弱。

中国大部分中小连锁餐饮企业选择二三级市场,就是选择最适宜的地方去发展,避开强大对手处于强势的大中城市。

当然,全国市场布局也要有先有后,有轻有重。有的市场是战略市场,必须重点投入,优先保证成功;有的市场次之,但也要布点;还有的市场无关紧要,则采取“广撒网广种薄收”的方式,也可以。

这样,通过全国市场的有机布局,既有战略支点市场,又有战术层次面的市场,这样点面结合,进可攻,退可守,做活全国连锁这盘棋。

其次,是每一个区域内部的点阵式布局。

从市场的角度观察,一个餐饮企业依据自己的经营特色只能吸引所在区域的一部分饮食消费顾客,而这一类顾客在其他地域也是存在的,可以说一个餐饮企业的可能目标顾客群在某一特定的、较大的地域范围内呈现蜂窝状的点阵式分布。

为了最大限度地覆盖本区域目标群,餐饮企业的加盟店区域内布局也应该追随目标顾客的分布状态按蜂窝状点阵式布局。

通常情况下,在一个地区不会重复开设同一品牌的店,但是在顾客比较集中的地方,或者在一个地区的战略核心地段,采取集中式开店,一个地区多开连锁店,也是行之有效的策略。

星巴克就打破了方圆多少里之内不得重复开店的商业常规,在一个地区集中开设多家连锁店。星巴克在韩国汉城33%的店,都几乎集中开在了光华门和德黑兰路这两个地区,这就是一个非同寻常的集中开店策略。

三、把握节奏,先乱后治

节奏是音乐的灵魂,没有节奏的音乐是一堆破烂的音符;节奏同样是连锁扩张的灵魂,没有节奏的连锁扩张将使企业散如飞沙,在市场的风雨中消弥无形。优秀的连锁企业必当掌握连锁扩张的节奏,在征战市场时张弛有度,“挥写出如行云流水般的胜利篇章”。

连锁餐饮企业在初创期,企业初次“涉水”,也许有雄厚的资金背景,但“隔行如隔山”,宜一步一个脚印,稳打稳扎,切实了解连锁行业的特性和市场特点,做到开发一个店,成功一个店,积蓄经验和人才。不知道的路,得先踩上几步,踩踏实了,再撒腿就跑,再策划大的发展。

一旦连锁餐饮进入了高速增长期。企业既具有雄厚的资金实力和人才储备,又具备丰富的连锁管理经验,而且还在市场上拥有一定数量且经营良好的连锁店,经济形势又允许企业的快速扩张时,它就进入了一个高速增长期。连锁企业应该在此时抓住时机,迅速“跑马圈地”,以完成对自身的布局和对竞争对手的阻击。

此时,连锁企业一定要记住一句话,就是“抢地盘比练内功更重要”。

当我们看到市场在高速成长的时候,我们最重要的事情就是抢地盘。有时候,抢地盘跟练内功是一个矛盾。但等你什么内功都练好了,可能地盘也让人抢光了。所以在这个阶段抢地盘比练内功更重要。

在抢地盘的过程中,不可避免的是,有些加盟店会出现一些问题。“萝卜快了不洗泥”, 连锁企业在快速扩张的时候,连锁系统中难免出现一些小毛病、小漏洞。

面对这些小毛病、小漏洞,我们不要害怕。还是要坚持“加盟店数量比质量更重要”的原则,要质量更要数量。

当然,这也只是主要针对非战略重点市场来说的。在非战略市场,我们要的就是快速圈地,快速扩张加盟数量。即使连锁系统会出现一些问题和毛病,也不要阻挡我们前进的步伐。在一个高速扩张的体系内,有一些混乱,那是正常的。就让它先乱点,又有何妨?

当企业完成高速增长,加盟店数量达到一定规模,已经打下自己的一片“江山”之后,我们就可以暂时停下扩张的步伐,来进行治理。

此时,企业不宜再进行“战略扩大化”,而应该步入“稳健经营期”。也就是说,此时的连锁企业应该注意企业“内功”的修炼,如管理的细化、人才的进一步培养和储备、赢利的增加等,以防止企业“泡沫经济”的过度膨胀。

1998年到2003年,“仙踪林”采取的策略是扩张加盟店数量,截止2003年,“仙踪林”已有120多家加盟店。

之后,“仙踪林”就进入了治理期。公司制订出放慢加盟速度、强化系统建设的策略。

在仙踪林,加盟店发生的违约行为主要有两个问题:一是加盟店不从总部进货,二是在店内买酒和允许陪客人玩牌。

“仙踪林”多次召开了加盟商座谈会,强调如果加盟商执意跑货,就取消其代理资格。

之后,“仙踪林”又开始结合各地原料进行新品开发。在很多品种上,把原料价格降下来。这样,

厂商双方的利益日趋平衡。解决了加盟商跑货的问题。

同时,仙踪林还开设了“珍珠奶茶学院”,作为复制“仙踪林”的车间:成立珍珠奶茶学院的目的,是要将公司宗旨、产品标准和技术、服务理念以及未来的发展趋势灌输给“仙踪林”连锁体系内所有的员工和加盟商,使他们对公司的运营有全面而深刻的认识,并生成同舟共济、荣辱与共的凝聚力。各加盟店老板和员工都必须参加学校的课程训练。

通过这一系列的治理,“仙踪林”的连锁体系一直以来,都保持着良好的发展势头。

不过,在这里要说明的是,对于连锁餐饮企业的战略市场,就不能采取“先乱后治”的办法,而应该从一开始,就严格要求,开一家,成功一家,保证在区域内的良性发展。

总之,餐饮连锁店的加盟扩张,是一种艺术。要有张有弛,还要统一规划,高瞻远瞩。走第一步棋,就要想到全局;走第二步棋,还要想着第三步、第四步和第五步。既要保证快速扩张,又要保证一切尽在企业掌握之中,确保不能形成“一大就倒”的局面。

沈志勇简介

上海超限战营销策划机构总经理,叶茂中营销策划机构原策划总监,上海某著名服装企业原营销总监。

营销专著《谋势》已经由机械工业出版社出版。

12年营销策划与市场实战经验,“新经济第一代策划人”,业内称“机会猎手”,长于在无“市”的市场,创造“市”; 长于帮助弱势品牌快速崛起,快速突破市场。

曾为中华香烟、五粮液、古川纯粮液、广州电信、中华英才网、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动鞋、沃特运动鞋、梦娜袜业、红了网络饭饭、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、石人族珠宝等数百家企业进行过整合营销策划和品牌打造。

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