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从核心扩张

2007-05-08   沈志勇
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《八一宣言》与瓦窑堡会议

从1935年10月起,中国工农红军进入了革命的新阶段。党中央领导人把握时局,审时度势,意识到红军的任务不但是要强固陕北根据地,同时还要在全国发动革命运动,号召全国人民起来抗日。共产党在这个阶段,做了几件高瞻远瞩的大事,这对后来中国革命的胜利,起了关键性的作用。

第一,中共中央发布了《为抗日救国告全体同胞书》,史称《八一宣言》,宣言号召全国同胞团结起来,停止内战,抗日救国。《八一宣言》强调建立反法西斯统一战线的新政策,这个政策给中共中央提供了一个开阔的政治视野,对以后的抗日民族统一战线的建立,起了指导性作用。

第二,1935年12月末,中国共产党在瓦窑堡召开了政治局扩大会议,这次会议不但标志着中共国内战争战略的一个转折点——他们的政策从此面向抗日民族战争——而且也足以看出中共整体的政治成熟。

瓦窑堡会议号召建立最广泛的民族统一战线,表示共产党将向所有阶级开放;

瓦窑堡会议还号召全党,依靠自身的努力,壮大自己的力量,利用一切现有因素增强军事权利,应付各种政治现实,放弃各种书本教条,扩大红军力量到1936年的20万人,巩固并扩大根据地面积,把陕西东部、绥远北部两个方向作为红军军事出击和根据地拓展的路径;

第三,为了贯彻抗日民族统一战线的新政策,为了巩固红军和根据地,共产党人积极地与周围的国民党军队如张学良的东北军和杨虎城的西北军寻求和平共处,并积极争取他们;

截止1936年下半年,一个新的红色大本营正式于中国西北方形成:陕甘宁边区几乎覆盖30个县,拥有2万军队,150万人口。

这个大本营四周都显得相对安全牢固:两次军事远征巩固了东西两线;与张学良杨虎城的秘密协定保证了南部防线;北部防线是大戈壁滩,比任何人工防御体系都来得结实有保证。

而更为重要的是,陕北的毛泽东和他的同志们事实上已是中国共产主义革命真正的领导中心。并确定了中国革命三大法宝之一的统一战线,在新的中央领导和政治方针的指导下,共产党所取得的成就已是非常醒目,而他们将要达到的成就更是将取得抗日战争的胜利和解放战争的胜利。

而这一切,关键是他们到达了陕北和他们制定了一系列正确的“发展战略”。

从长征后,中国工农红军及中共中央的成熟与发展,中国革命从求生存阶段转变到求发展阶段,这样的过程,我们的小企业,能否从中受到启发呢?

当一个企业经历千辛万苦,渡过了生存危机阶段,走到一定临界点的时候,就应该从小企业创建初期求生存的战略,转变到求发展壮大阶段的战略。此时,企业领导人必须要具备高瞻远瞩的眼光,未雨绸缪,“以发展求巩固”,制定出切实可行的新战略新战术,为企业上新台阶做好准备。

系统规划企业远景,为企业指路

人,如果没有理想,就不能走得更远。企业,如果没有远景使命,同样不能走得更远。

生存阶段,企业依靠的是老板的人格魅力,依靠的是创业的激情;随着企业的不断发展,企业内部的各种问题逐渐暴露出来,老板的人格魅力已经没有最初的号召力了,企业的向心力逐渐在减弱,此时,必须有共同的上下一致的企业远景使命,才能帮助企业走得更远。

那些具有远见卓识的企业,在其远景使命中保证了企业稳定不变的“企业存在理由”,不管外部环境如何改变,不管企业的市场和战略战术如何因时而变,但企业存在的理由不能变,这个理由,是指引企业不断前行的灯塔,是指路的明灯,所有的人,都在这个路标的指引下,不断向前行。

就象一支队伍出征,“名不正则言不顺”,必须给自己的奋斗和拼搏找到理由。太平天国的失败,不仅仅在于太平天国内部的不团结,还在于太平天国没有提出自己的革命纲领,即革命的目的,仅仅依靠“天父之子”等内容,是不能够发动绝大多数民众来支持你的,不能得民心,就不能得天下。所以,左宗棠曾经在出山之前投过太平军,希望能帮助太平军提出自己的革命远景,可惜杨秀清拒绝了。

但是,这样的远景规划并不是空洞的口号,并不是一般企业所说的“做世界一流的企业”。口号是不具备感召力的,不具备感召力的企业远景等于没有,甚至比没有更糟。

我们来看一看世界一流企业的企业存在理由:

惠普的企业远景是:“公司的存在不仅仅是为了赚钱。惠普的存在理由是,一群人联合起来,并以一种机构的形式存在,我们称之为公司,从而完成一些单独一个人完成不了的事情:创造一种产品,提供一种服务,概括而言,是要做一些有价值的事。惠普之道就是对个人的充分尊重,对质量和信誉的追求,对责任的承诺,以及一种认为公司存在是为了人类的发展和幸福作出技术贡献。”

所以,企业远景应该是人性化的,容易理解的,事实上,一个构思良好的远景使命包含两个主要部分:围绕企业经营宗旨的价值观和生动的未来前景。

价值观往往来自于企业的创始人。价值观是企业领导者对组织设定和确立的重要信条,它代表着企业发展和管理的指导原则;它也是创始人内心深处崇尚的理念与原则,是企业持续发展的源泉。

宝洁公司是美国蜡烛制造商普罗克特与肥皂商甘布尔合资成立的,这是两个具有强烈宗教信仰与道德观念的人。他们创建宝洁的三大价值观至今仍然是宝洁之道的基本内容:雇佣具有优秀品质的人,重视内部选拔;支持公司员工拥有明确的生活目标和个人专长;提供支持和奖励员工个人成长的工作环境。

创立IBM的沃森是一个清教徒,他提倡的“大家庭文化”为每一个IBM员工制定了严格的行为规范和道德规范:永远保持对员工的尊重,不断追求为客户提供高品质的客户服务;力争产品精益求精。

不管社会如何变化,产品会过时,市场会变化,新技术会不断涌现,管理时尚也在瞬息万变,但是在优秀的公司中,企业价值观不会变,它代表着企业存在的理由。

企业的未来远景,则是包括企业对内对外的价值共同体的共同远景。企业对内是员工,对外是政府和渠道成员及上下游伙伴,企业结成内外价值共同体,利益共同体驱动企业“站得高、望得远”,企业远景必须是内外共同体的共同远景。

价值共同体将企业领导者的价值观转变为共同取向与意志,提炼出共同的远景使命,对内形成员工凝聚力,对外形成价值链的凝聚力。

从核心竞争力向外扩张

企业核心竞争力,又称核心能力或核心专长,它不同于企业竞争优势。

核心竞争能力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。它以企业的技术能力为核心,通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得企业保持持续竞争优势的能力。

核心竞争力可以用下列公式来表示:

核心竞争力=人+科学+技术+知识+经验+社会网络关系+组织架构+管理制度+企业文化。

核心竞争力的主题是人,是企业里的人,再加上科学、技术等其他因素。核心竞争力是竞争优势的一个重要组成部分。有一些企业有竞争优势,但不一定有专长。

核心竞争力虽然不等于竞争优势,有了竞争优势,并不意味着拥有了核心竞争力;但是,有了核心竞争力,企业就能创造和加强竞争优势。

红军的核心竞争力是:“全心全意为人民服务,一刻也不脱离群众;一切从人民的利益出发,而不是从个人或小集体的利益出发;向人民负责和向党的领导机关负责的一致性。”也就是说,红军的核心竞争力来自于广大人民群众的支持和拥护。

从企业核心竞争力向外扩张,就是指扩张行动的大部分要素都与企业核心竞争力相关,这样的向外扩张,才更有可能成功。

大家都知道,娃哈哈是一个走多元化战略的企业。它从口服营养液起家,后来开始做纯净水、八宝粥、茶饮料、非常可乐、运动饮料,但是,为什么娃哈哈没有象一般人所讲的那样,走多元化战略道路而失败呢?

其实,这就要从娃哈哈的核心竞争力方面来找原因。

娃哈哈从建立初期,就致力于建立自己强大的营销网络,它在中国二三线市场的编网工程,可谓煞费苦心。从联销体,到蜘蛛战役,娃哈哈在营销网络方面已经拥有了自己的核心竞争力。

现在娃哈哈的营销网络,可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地100万家零售店,同时接触包括农村乡镇乃至新疆、西藏等边远地区的消费者。

这是一个甚至令可口可乐和百事可乐这样的对手都敬畏的网络。这也是娃哈哈走多元化道路仍然能够健康发展的主要原因,因为这些多元化产品,都可以从这同一个渠道销售出去。

这就是从核心竞争力的向外扩张。

要学会战略创新

在长征后期,中央红军到达陕北后,以毛泽东为代表的党中央及时发展了长征中一贯坚持的北上抗日战略,提出“反蒋抗日”、“逼蒋抗日”到“联蒋抗日”等一系列抗日新主张,并在根据地文化建设以及党和军队的管理方面都做出了相应的战略调整。

共产党的抗日战略从长征中提出的“反蒋抗日”,到1936年9月的“逼蒋抗日”,再到西安事变后的“联蒋抗日”,表明中国共产党为取得抗日战争胜利而做出的不断探索与努力,也体现了共产党博大的胸怀和宏大的政治格局。

作为企业来讲,战略虽然关系企业长远发展规划,但也不是一成不变的,而是要随着环境的变化不断做出调整。战略创新是指某个行业的发展空间随着时间的推移逐渐被原有市场竞争者和行业新进入者所挤占,企业原有战略调整的余地已不大,这时企业就应根据自身的技术、资金、人力资源和政策优势,发现和开辟新的战略定位空间,并逐渐通过自己的努力将之发展成为大众市场。

战略创新一般有以下突破口:

第一,细分市场,通过对现有消费群体的研究、归类,企业可以发现新的或早已存在但被竞争对手忽略的细分市场;

第二,政策空间,领域禁入的老政策被废除或新的政府技术标准修改制造出的战略空间;

第三,客户新需求,提早察觉客户需求动向,并及早做出行动,作出战略规划;

企业有机会借助外部力量如风险投资的介入,迅速提升企业的实力和发展的速度。

关注核心专长,加快企业竞争新优势的创建,已经成为越来越多的企业家的注意。比尔盖茨、王石、柳传志、鲁冠球等等大企业的领导者,都退出了企业的具体经营,把具体经营交给职业经理人,自己则更多地承担起了制定企业战略规划的责任。

对于小企业来讲,进行战略创新则相对容易得多。小企业或新品牌主动向市场领先者发起挑战,因其力量弱小,往往很难成功。但在新的方向上努力,所受阻力较小,成功的可能性较大,如果经营管理上对路,就能赢得较大的市场份额,甚至能发展成为新的市场领导者。

许多战略创新者首先找出目前竞争对手忽视的一个细分市场,然后再根据这个市场顾客的需要,设计产品及其营销体系,由于创新者聚焦于一个小型、适当的市场,几乎不会与竞争对手争夺顾客,最终小型市场逐步成熟、发展而为大众市场。

笔者参与策划的雅客集团,就是这样的成功者。雅客当初只有不到1亿的销售额,而且品牌知名度只有3%。但后来,雅客紧紧抓住非典和补充维生素的机遇,于2003年推出“维生素糖果”雅客V9,一举而扭转弱小局面,奠定胜局,之后,并连续通过创新,推出迪达迪奶糖、益牙木糖醇、VQ软糖等产品,企业迅速做大,到2006年,销售额已经达到10多个亿。

沈志勇简介

上海超限战营销策划机构总经理,叶茂中营销策划机构原策划总监,上海某著名服装企业原营销总监。

12年营销策划与市场实战经验,“新经济第一代策划人”,业内称“机会猎手”,长于在无“市”的市场,创造“市”;长于帮助弱势品牌快速崛起,快速突破市场。

曾为中华香烟、五粮液、古川纯粮液、广州电信、中华英才网、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动鞋、沃特运动鞋、棋牌男装、梦娜袜业、红了网络饭饭、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、石人族珠宝等数百家企业进行过整合营销策划和品牌打造。营销专著《谋势》即将出版。

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