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中国服装品牌的四个集体病

2007-04-25   沈志勇
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在中国,真正能够称得上品牌的企业,少之又少;在中国服装业,真正能够称得上品牌的企业,则更少(七匹狼可除外)。

为什么这样说呢?

品牌是一个企业的产品、渠道、服务等各方面留给消费者的综合印象,品牌的作用有两个,一个是把产品铺到消费者的心里,即打动消费者;另一个是把产品铺到消费者的面前,即撬动渠道和终端。

而我们国内的大部分服装企业,其品牌既不能打动消费者,对渠道的影响与控制力也很弱。中国服装业存在四个“集体性病症”:产品无创新、品牌空心化、渠道不畅、专卖店单店销量低下。

中国服装的四个“集体病”

1、产品无创新:不得不价格战

服装行业的一个通病就是没有核心的设计团队,产品开发随意化,模仿过于严重。

长期以来,服装业被定义为“制造业”,但实际上服装业却是一个基于设计的行业,制造的成本再低也没有意义,它不是靠价格取胜。

由于企业没有强大的设计力量,目前服装业的一个重要特点就是跟风严重!一个款式好卖了,大家都争先恐后地跟着做,去抢这一块蛋糕。

的确,这样的做法无可厚非,先解决企业的生存要紧。但是,从长远来看,却不一定是可取的运作方法!对于想做品牌的企业而言,产品是支持品牌内涵的重要基础,如果产品在设计过程当中,迷失了当初的品牌主张,找不到自我,随意跟风与模仿,那么,品牌的文化便会随着时间的推移而被分解。到头来,可能企业花了很多钱去做广告与宣传,而消费者却还是不知所以。

这样做下去的结果是什么呢?没有了品牌附加值,大家开始拿起唯一的武器----价格,疯狂地拼价格,打价格战!没有了设计附加值与品牌文化的支撑,同样一件产品,消费者只有对价格敏感了。

这就是很多服装企业感叹:“服装越来越难做,赚钱越来越难”的根本原因。

2、品牌空心化:只剩下知名度了

就象社会上的一部分有钱人,只看重钱,而完全忽略其他方面,所以经常被人形容为“穷得只剩下钱了”一样;我国的服装品牌,缺乏打动人的品牌文化与内涵,穷得只剩下知名度了。

一般认为,法国服装品牌体现了浪漫与奢华,英国品牌体现了前卫,美国品牌体现了时尚,意大利品牌体现了精致。为什么会有这样的差异,是由文化决定的。巴黎是时尚的领导者,伦敦是先锋的策源地,纽约主导了世界的流行趋势,而瑞典生产了世界上的奢侈品。

中国服装品牌的文化是什么?

服装产业的竞争已由产品竞争向品牌竞争发展,而品牌竞争的核心是文化竞争。一般而言,品牌文化是指企业和消费者共同认同的和接受的、对生活有所影响的一种精神。

品牌的利润80%来自于文化,来自于文化认同、文化喜好。文化竞争的核心在于创新。服装的文化就是它所倡导的一种生活方式,一种文化品位和情调。

那我们来看一看中国服装重镇浙江的品牌,他们的品牌有文化吗?

浙江服装的强项主要集中在男装上,尤以西服和衬衫的竞争力最强。如西服有雅戈尔、步森、罗蒙、杉杉、庄吉和报喜鸟等六大品牌。但是这些品牌的市场定位非常相似。

一是品牌定位的层次都是中高档;价格在1000-5000元/套;

二是品牌的消费者都是“好男人”,如庄吉以“庄重一身,吉祥一生”表达这一定位;罗蒙虽无这样的文字表达,但在其画册中也认为“罗蒙”是成功的好男人的形象。

难道除了“成功男人”,服装品牌就不能再有别的文化了吗?

对于浙江的大品牌,其品牌文化尚且如此,何况其他了!

3、渠道不畅:渠道利益需重新分配

服装企业在营销过程中,经常会碰到两个问题,其一:渠道回款慢甚至拖欠;其二,代理商开拓市场不积极;加盟商开店不积极。

原因在哪?

不是企业没有催款,不是没有给政策,但是,渠道为什么老动不起来呢?

关键原因在于,渠道利益分配不公。

渠道利益分配不合理主要体现在:服装企业一般是现款拿货,企业不存货;加盟商呢,也是现款从代理商处拿货,但加盟商会根据市场情况来进货,所以其存货压力小;这样,整条营销链上的存货的压力,主要都集中在代理商(省代、市代)身上。

另外,企业赚的利润是出厂价减去成本的剩余部分;加盟商赚的是零售价减去从代理商处的批发价的剩余部分;代理商则主要赚的是批发价减去出厂价的剩余部分。三者相比,代理商的利润最薄。

这样就造成一个结局,省代/市代的利润最薄,但风险最大。企业和加盟商利润最厚,但风险却相对最小。

当一个品牌在快速成长阶段时,代理商还能依靠企业的成长速度而赚到钱;当品牌成长缓慢或止步不前的时候,代理商就会丧失开拓市场的积极性。

所以,服装品牌的渠道不畅,关键就堵塞在代理商环节,而不在终端环节。

渠道问题的关键在于代理商没有拓展积极性,没有积极性的关键在于代理商的利益问题;代理商嫌利益少,就会对上敷衍,不积极开拓市场,对下挤压利润,加盟商就得不到代理商的支持。

所以,渠道成员的价值重新评估,应该是服装企业未来精细化、精益化营销的重要工作,如何唤醒代理商和厂家共同发展、共谋未来,将是行业的新热点,靠短期的小恩小惠不再适应未来的市场变化了,合作共赢、优势资源互补将是双方合作的价值基点,厂家将会对所有的渠道成员进行评估,设计理想的共赢模式,只有厂商互动,共同投入才可能实现品牌的快速成长,从而实现真正的共赢共荣!

4、专卖单店销量低下:终端突破是关键

建立专卖店,走特许加盟是许多服装企业渠道扩张的主流道路。

我们以温州服装业为例,来看服装特许加盟的快速发展:早在1995年拜丽德就开始了其被戏称为空手套白狼的服装品牌特需经营模式,高邦也在同年卖掉厂房,专注于品牌的推广,目前拜丽德的加盟店已达400多家,高邦也有数百家之多。做的更为出色的是美特斯邦威,已成为温州最大的服装利税大户,连锁店达1500多家。

再如庄吉、报喜鸟、森马等的加盟销售店也在500—1000家的规模,还有一大批企业如华士、法派、亨美、乔夫、林中鸟、骊各、雪歌、红黄蓝等企业的连锁加盟店也在200—500家规模。据统计仅温州服装企业在全国各地的加盟连锁店已超过20000家,且还在快速地参加。

当各个服装企业专卖店数量发展到一定规模的时候,一个问题出现了,那就是单店的质量。服装企业渠道建立的先后秩序基本都沿着:先数量后质量的方式来发展。但是,现在看来,各服装单店质量大多并不乐观。

中国的服装品牌,单店月销量达到100万的,可谓凤毛麟角,大多的服装专卖店,其年销售额都在十万到几十万之间徘徊。

而我们来做一个对比,就看出了我们单店效益是多么低下了:

2007年2月24日,西班牙时装巨头Inditex公司在上海南京西路的Zara时装品牌专卖店开张,ZARA在上海专卖店一天的销售额高达80万元,相当于80个中国服装品牌日销售额的总和;

4月12日,另一家瑞典时装零售巨头H&M品牌专卖店正式在上海淮海路开业,据H&M宣称,其单店营业额单日最高已经达到200万元,相当于200个中国服装品牌日销售额的总和;

除此之外,国内服装品牌不单是单店销售额低下,包括终端导购、终端服务、终端管理等各方面,都与国外品牌存在巨大的差距。

因此,如何加强终端营销工作,提升单店业绩,是国内服装企业营销工作的重中之重。而这,恰恰却是国内服装企业的最大短板。

产品设计不足,还可以依靠模仿;品牌内涵空虚,还可以依靠多打广告提升知名度弥补;渠道利润不足,可以通过政策让利解决。而终端业绩提升呢,怎么办?国内大多企业还没有有力的营销方法和系统来解决这个问题。

大部分企业的终端营销还简单地停留在专卖店VI、陈列和几个手册上,还处在一个浅层次终端营销策略上,深入的终端策略如终端拦截等方面还比较少应用。

服装的终端营销是一个金矿,有待有识之士好好挖掘!

沈志勇简介

上海超限战营销策划机构总经理,叶茂中营销策划机构原策划总监,上海某著名服装企业原营销总监。

12年营销策划与市场实战经验,“新经济第一代策划人”,业内称“机会猎手”,长于在无“市”的市场,创造“市”; 长于帮助弱势品牌快速崛起,快速突破市场。

曾为中华香烟、五粮液、古川纯粮液、广州电信、中华英才网、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动鞋、沃特运动鞋、柒牌男装、梦娜袜业、红了网络饭饭、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、石人族珠宝等数百家企业进行过整合营销策划和品牌打造。营销专著《谋势》即将出版。

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