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工业品营销的阵地争夺战

2007-04-19   张长江
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美国营销学家里斯和特劳特在他们著名的《营销战(MARKETING WARFARE)》中这样写道:“营销的本质是战争。在市场营销的战争中,竞争者就是假想的敌人,顾客则是要占领的阵地。一个公司要想成功,就必须要面向竞争对手。它必须寻找对手的弱点,并针对那些弱点发动营销攻势。”

——题记

如果把工业品营销比作一场战争,那么大客户就是工业品生产企业赖以生存和发展的领土与阵地。大客户的管理就是工业品营销的战略核心。

在大客户这个阵地上,每天都在上演着攻击者与防守者之间的战争,虽然没有硝烟,但与真正的战争一样激烈、残酷。攻击者轮番进攻,用尽计谋与各种各样的攻城武器,试图不惜代价攻陷阵地;防守者奋力反击,不断修筑工事壕沟,企图阻挡进攻者觊觎的目光和前进的脚步。

究竟谁会是战争中的胜者?是占尽先机的防守者还是后来居上的反攻者?

“夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况乎无算乎?吾以此观之,胜负见矣”。我们也许能从孙子的这一段话中领悟出最终的答案:在工业品营销的大客户争夺战中,提前判定战争胜负的依据不是看反攻者和防守者的身份,而是要看谁对战争具有更深的谋划,谁更善于对大客户进行管理。

内部攻击VS内部防线:W企业内部防线的崩溃

内部攻击对防线的破坏力要远远超过外部攻击。很多内资企业和民营企业似乎生来就是进攻者,它们从来不考虑防御的问题,只是一门心思的的四处出击。当他们为占据了广阔的疆土而欢呼胜利时,也许正是内部防线的崩溃的开始。

W企业是一家生产电力设备的企业,主要生产火力发电厂专用设备。公司刚成立时只有3个人,但由于产品都是专利产品,没有竞争对手,而且解决了泄漏等诸多一直以来困扰着火力发电厂的老大难问题,公司得到了迅速发展,几年时间销售额就窜至5000万元,业务人员也增加至30多人。

随着人员增多,问题也就来了。由于公司业务员的管理采用粗放的费用包干和高比例提成制度,导致业绩突出的几名业务员的人均收入在几年之内达到100多万。先后有多名优秀业务员和技术骨干带着客户离开公司另立山头,成为公司强劲的的竞争对手,并带走了公司的很多优质客户。

在生产管理上,由于缺乏对产品质量的管理,经常出现产品质量问题,售后服务人员人手又不够,顾东顾不了西,最终导致顾客抱怨不断,并纷纷投向竞争对手阵营。

在业务员的管理上只重结果不重过程,公司几乎天天在人才市场招聘,不进行或很少进行培训,导致新业务员频繁流动。这种频繁的人员流动不但使数量惊人的借支的差旅费打了水漂,顾客还经常抱怨业务员更换的太勤,前一个承诺没兑现人就消失了,后一个跟前一个说的又不一样。

最终,W企业不得不品尝自酿的苦果:在众多竞争对手的包围下市场迅速萎缩,大客户数量由高峰时期的200家减少到十几家,掌握核心技术的人员流失使企业失去了赖以生存的创新能力,混乱的管理使业务员纷纷离职,销售额以自由落体般的速度下滑,企业元气大伤,迅速走向衰落。

从W企业身上,我们能看到内部防线薄弱者的缩影:

(1)它们既没能建立以顾客导向的营销战略,也没有大客户管理的意识,只有营销部门重视顾客,生产、技术、物流、行政、财务等部门没有被纳入公司营销战略中来,导致产品质量问题不断、发货不及时、发错货、接电话态度生硬等种种问题,其结果就是做一个客户就丢一个客户,到头来竹篮打水一场空。

(2)它们没能建立有效的顾客关系管理体系和销售流程管理,销售上只重结果不重过程,销售员单兵作战,销售过程成了没有办法监控的黑匣子,导致销售员行为失去控制,对客户的承诺不能兑现、业务员跳槽把客户带走等情况屡屡发生。

(3)它们的销售管理混乱,或对销售员或过于苛刻,或不及时兑现奖金提成,或销售政策频繁变动,导致销售队伍人心惶惶;大批没有经过培训的销售员走向了战场,走马灯似的频繁流动,令顾客目不暇接,销售员士气低落,无心恋战,遇到攻击不是逃跑就是叛变。

(4)它们或者研发能力较差,缺乏有竞争力的产品,更没有足够能力保持产品和服务的领先优势,或者产品成本过高,缺乏价格竞争力。

(5)它们往往在战略上也同时存在重大失误。它们没有意识到大客户对它们维持生存和发展的重要性,也不懂得对客户进行分类。它们在低价值客户和新客户身上耗费了太多的精力和资源,却设法从老客户身上拼命吸血来维护公司运转。

内部防线崩溃的防御者大都是被自己战败的。它们虽然在没有竞争对手或竞争对手弱小时貌似强大,却往往在自己培养起来的竞争对手成长起来之后显得不堪一击,除非有一天它们能意识到问题的严重性并立即改进,否则它们将难逃失败的厄运。

闪电突袭VS纵深防御:A公司纵深防御的失败

大客户的采购行为往往是一个集团决策的过程,参与决策的人员按其在企业内部的职位等级可以分为操作层、管理层和决策层三个层次,这三个层次中无论哪一个层次出了问题,都极有可能使攻击者闪电式的突袭获得成功,导致防线在这个层次被撕开缺口。

某工业窑炉制造企业A公司老板李总曾经与一家企业B公司建立了合作关系,并一直

为B公司提供工业窑炉,几年下来与该企业的设备科刘科长建立了很深厚的私人关系。

有一次B公司又要新上两套窑炉,设备科刘科长第一时间把这个消息通知了李老板,并明确表示这次肯定还用他们的产品,因为招标由他们主持,原来的设备也一直运转正常。

事情进展很顺利,一切都在按部就班的按照李总和刘科长的计划进行。几个月以后,A公司李总收到刘科长的邀请参加投标。当李总做好了标书准备动身的时候,突然接到了以前从未打过交道的B公司技术科徐科长打来的电话,徐科长说公司临时有急事,设备科刘科长已经被派往外地出差,标书要交到技术科,招标也有技术科来主持。

李总感到事情不妙,马上给设备科刘科长打了个电话,刘科长在电话中显得很激动,他说新上任的总经理要插手此事,所以才故意把他临时调开,并委派亲信技术科徐科长主持招标,他可能帮不上什么忙了。

李总顿时就懵了,后来他虽然在投标中报了最低的价格,而且其他的竞争对手论实力论业绩都显然不如A公司,却终与订单失之交臂。

事后李老板了解到:原来几个月前新上任的总经理与设备科刘科长以前就一直不和,尤其对刘科长不把他放在眼里,长期把持设备招投标极为不满。这时恰好有一个做工业窑炉的老关系也来参加招标,为了出这口恶气,他就暗中开始布置,在竞标企业送标书的前一天使了个调虎离山之计调开了毫无觉察的设备科刘科长,并委派自己的亲信技术科徐科长悄悄运作此事,最终让他的老关系顺利中标。

人事变动或权力转移是闪电突袭发生的主要诱因。长期的合作关系往往容易使企业麻痹大意,不思进取。仅仅依靠销售员维系操作层、管理层和决策层三个层次中的某一个或两个层次的关系,忽视了一个原来看起来并不关键的层次的关系维护与建立,当企业发生人事变动或权力转移后,竞争对手就会发起闪电突袭,造成防线全线崩溃的严重后果。

一个理想的防御体系应该能具备较强的纵深防御能力。企业不但要在客户的操作层、管理层和决策层三个点上都找到自己的支持者和内线,建立对应层次的管理者(企业老总对顾客决策层,企业大区经理对顾客管理层)的对话互访关系和多渠道信息沟通,还要通过技术交流或商务活动把这三个点连成一个稳定的三角形结构,力争得到公司上下广泛一致的认同,把客户关系从个体忠诚提升为组织忠诚。

这样的一个纵深防御体系既能保证竞争对手突袭时能及时接到预警信号,又能防止由于人事变动或某个顾客不满造成的全局性影响。

侧翼进攻VS正面防守:跨国涂料巨头侧翼失守

“从侧翼或背后进攻比正面进攻更容易取胜”历来就是一条重要的军事原则。美国营销学家里斯和特劳特所说:“侧翼战和正面进攻战大不相同。假如市场上一个山地或者一处细分市场尚无设防,那么一个班的兵力就可以把它攻打下来。但加入对方已经设防,那么要攻打下同样的山头得需要整整一个师付出最大的努力才行”。

对大客户而言,一个客户就可以认为是一个细分市场。如果企业具备为某一个细分市场提供客户所需的个性化产品和服务的能力,就能够成功的实施侧翼攻击。

深圳维新制漆公司10年前成立时是一家名不见经传的制漆企业,他们的主要产品——汽车原厂漆是整个涂料产业中处于最高端的品类。由于技术含量较高,国内其他大型涂料生产企业都很少有实力涉足,使得中国汽车漆的市场集中度非常高。当他们决定从零开始研制汽车漆时,美国杜邦、德国巴斯夫等跨国巨头已经占据了全国约80-90%的市场份额。

面对这样的一个市场,象深圳维新这样一家既没有任何知名度,没有任何外资背景、没有任何业绩的企业,又该如何向美国杜邦、德国巴斯夫这些巨无霸式的企业发起进攻和挑战呢?

经过对市场的深入调查和分析,维新制漆发现:虽然上海大众、上海通用、广州本田这样的大客户都已经被外资的配套供应商牢牢抓住了,但是由于中国幅员辽阔,气候差异大,汽车生产企业的规模小,数量大,必然产生很多个性化的需求,在很多细分市场上跨国巨头很难面面俱到。而且,跨国公司产品质量虽然无可挑剔,但由于机构庞大、僵化、缺乏灵活性,在反应速度、供货周期、现场服务和人工成本方面都不占优势。维新制漆决定利用这些空隙,细分,再细分,对这些跨国巨头的大客户阵营发动一场侧翼进攻。

通过细分,他们最终发现了原来长期被跨国公司占据的中巴和大巴车市场的机会。这个细分的市场具有很强的特殊性:与轿车的单一颜色不同,五颜六色的大巴需要多达十几种颜色的漆,这种特殊性使得维新有机会通过提高汽车漆固化速度等技术指标、提供比跨国公司更加完善和及时的现场服务和比跨国公司更低的人工成本而攻击成功。现在,厦门金龙、河南宇通、一汽集团、哈飞汽车、昌河汽车、江西五十铃、天津汽车等客户都在使用他们的产品,维新制漆公司从跨国公司手中抢走了约25%的市场份额。

在侧翼进攻中,维新制漆成功的秘诀就是它们能够有效协同生产、技术、物流、营销等多个部门组成跨部门、跨职能的大客户服务组织,通过提供现场涂装解决方案设计、 24小时技术支持待命和快速供货等多项个性化服务或一体化解决方案为客户提供了更大价值。

决定性地点的决战VS分兵作战:L企业积极防御,决战于企业共赢价值链取得成功

克劳塞维茨说:如果无法获得绝对的优势,你必须灵活运用你现在的力量,在决定性地点创造相对优势。

收缩战线,集中优势资源投入到钻石级客户的价值链中,成为客户价值链上的重要一环,建立基于价值链的战略合作伙伴关系,就是一种变被动防御为主动进攻,寻求在决定性地点投入重兵与敌人进行决战的营销策略。

基于价值链的战略合作伙伴关系通常有着以下几方面含义:

(1)企业与客户之间是一种建立在双赢基础之上的合作,它们互相信任,互相依存,并共同制定产品升级与创新计划或为降低整个系统的成本而共同努力;

(2)企业投入大量甚至是全部资源,专注于深度参与客户的发展,客户也深度关注企业的发展并尽可能给予支持;

(3)客户对企业产品或服务中的瑕疵有一定的容忍度并能通过良好的沟通来提醒企业改进或共同改进;

(4)客户与企业的合作具有明显的排他性;在企业资源有限的情况下,这种“把鸡蛋去全部放到一个篮子里”的做法,既意味着企业可以获得对战略伙伴近乎垄断性的供货资格,也同时意味着它将丧失一些在其他市场上获利的机会。

L企业是国内一家大型的高低压成套设备生产企业,它们的目标顾客主要是国有特大型国有工业企业,年产值始终在1亿左右徘徊。高低压成套设备市场的竞争非常激烈,再加上有些企业不规范的暗箱操作,使得象L企业这样的公司能保持住一个老客户并拿到大部分订单变得非常困难,甚至是不可能完成的任务。

K企业是一家特大型国有控股企业,也是L企业一直供货的几个重要的大客户中采购额最高的一个。由于国企的内部关系过于复杂,使得L企业无论怎样努力,也只能拿到K企业40%左右的供货份额。近两年在其他几家同样具有深厚政治背景的开关柜厂的不断侵蚀下,L企业在K企业的供货份额呈持续下降的趋势。

然而,一次偶尔的客户交流彻底的改变了L企业的命运。原来K企业的董事长顾总与L企业的董事长王总闲谈时,无意中透漏了目前他们正在筹建三产,但还没有找到什么好的项目。王总灵机一动,说:“好项目不远在天边,近在眼前吗?咱们为什么不合资建一个高起点的高低压成套设备厂?我们出技术和厂房,负责进口设备引进,你们负责协调内部订单,流动资金让职工入股,这可是稳赚不赔的好买卖!”?顾总一拍桌子:“我怎么没想到呢?我看行!”。

很快,合资公司的提案在客户董事会顺利表决通过,但新的问题又出现了。由于资金有限,如果L企业想保持现有的生产规模,将没有资金可用于合资企业的建设,这也就意味着合资计划将前功尽弃;但如果把流动资金拿去用于合资企业建设,生产又会受到很大影响,接单的能力也会大幅下降,很多以前合作的客户会受到影响。

经过痛苦的抉择,L企业决定对母公司的防线进行了有计划的收缩,集中一切力量上新项目。它们对现有的大客户进行了重新分级和精简,剔除了一些低利润的客户和支付能力较差的客户,降低了产量,缩减了销售开支和销售队伍,把抽出来的富余流动资金外加部分银行贷款全部用于合资厂建设。

第二年过完春节合资公司正式投产,K企业80%的订单都交与L企业来做,而且还利用自身的关系拉来了很多新客户,使合资公司建成当年的产值就达到1亿5千万,利润也较以前大幅度提高。虽然由于母公司L企业为合资企业建设而收缩防线后产值下滑至5000万,但综合计算,L企业和K企业都是这次合作的最大赢家。

更有重要意义的是,为K企业供货的其他几家开关柜厂的总份额下降到20%,从此再也无力与L企业抗衡。

通过上述案例不难看出,如果坚持一味消极防守,L企业将很难摆脱被对手包围的窘境。而采取主动进攻的积极防御战术,寻求在决定性地点上进行决战的战术使L企业重获新生。

在全球,基于价值链营销战略的大客户管理模式已经是大势所趋。像美国通用汽车、日本丰田汽车、雪铁龙、德国大众这样的跨国公司都有自己在配件方面的战略合作伙伴,他们的工厂开到哪里,这些配件厂家就跟着落户到哪里。它们不但互派人员,在新产品研发、质量改进方面密切合作,而且当全球汽车市场面临价格战带来的巨大成本压力时,跨国公司会在价值链中扮演积极的角色,它们向配件工厂派去专家帮助他们降低成本而不会轻易考虑转换厂家。

在工业品营销的大客户争夺战中没有永远的胜者,却会有永远的败者。失败者失败的原因可能会有很多,而胜利者胜利的原因却只有一个:它们既懂得大客户的价值,也懂得应该如何识别并管理大客户,如何为大客户创造更多价值。

胜利者能正确把握大客户销售和大客户管理之间的界限。它们没有把大客户管理看成是营销部门的简单职能,它们普遍认为大客户管理应该上升到企业整体战略层面甚至是价值观层面;它们能把前端销售和企业整体战略无缝隙的整合在一起。

胜利者懂得如何用科学的标准对客户进行划分并识别出真正有价值的大客户。

胜利者懂得双赢的道理。它们知道应该如何与客户建立基于价值链的战略合作伙伴关系,它们都以持续和长久的为客户创造价值为目标。

胜利者能建立顾客导向而非销售导向的特殊组织结构:它们能够有效协同生产、技术、物流、营销、财务等多个企业内部部门和外部价值链成员组成跨组织、跨部门、跨职能、跨团队、无边界的大客户服务组织。大客户服务组织通过提供诸如定制产品和服务、现场设计、快速反应、24小时服务、融资服务等个性化专门服务和一体化解决方案,为客户提供更大价值。

最重要的是,胜利者能看到未来——管理大客户就是管理企业的未来。

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