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三招搞定发展型企业的营销

2006-10-25   沈志勇
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与初级市场相对应的是,在发展市场,行业最大的市场空白点已经被众多企业发现,整个行业内部也出现了很多的竞争对手,竞争相对比较激烈。但发展市场仍然具有机会,其特征有两个:

其一:品牌座次刚刚建立,还不够稳固,仍然有机会对领先品牌发起猛烈的攻击甚至颠覆,而最有力的武器则是找到领先品牌的弱点,以己之长,攻击其短,利用产品创新切分市场。

其二:领先品牌容易出现品牌或产品老化,这正是后进品牌超越对手的绝佳机会,只要找到了使自己明显区别于对手的差异点,就能很快超越它。

在发展市场,企业最大的任务就是以己之长,攻击其短,以己之差异,攻击其老化,以“升级”战略领先对手;而“长”也罢,“差异”也罢,都是相对而言,更重要的是,如何借助一些外力或社会流行趋势,为自己的“长处”和“差异”加一把大火,让他们熊熊燃烧起来,这就是我们所说的“蓄势”。“蓄势”让自己的营销手段更有力,让自己的企业变得越来越壮大。

一、更新换代,营销再造

1、主动创新,把握市场主动权

做生意的最高境界是自己为自己谋势,高手下棋,第一颗子绝对不是为了一城一地的得失,而是为了整个战局。“谋子不如谋势”。

做生意,就是要让自己占据主动,造势就是让自己占据主动,有了势,你站在高处看人,你不用求别人,让别人来求你,你就是主动的一方,规则由你说了算。如果你造势达到了游戏规则由你定的程度,那么,整个局面就打开了。

在发展中市场,新品类已为大众所熟知,竞争对手纷纷跟进,你原有的新品类优势已经不复存在,也就是说,你原有的势和原有的主动权,在市场的发展过程中,逐渐褪色了。这时候,你必须要重新打造自己的势,重新掌握市场的主动权,伺机寻找新战机升级。

而一切主动权的根源,都在于产品。所有营销活动卖的也是产品,所有营销策略回过头来,还是落脚在产品身上,所以,要重新把握市场主动权,得从产品创新开始。

产品创新了,消费者有了新的选择,他们会重新燃起对你这个品牌的印象和消费热情;产品创新了,经销商又有了新的赚钱门路,他们会更积极地帮助你把市场做好。可以说,产品这一个点,决定着企业营销的成败。企业攻击一点,集中精力于产品创新,就盘活了营销整盘棋。

产品要升级换代,从第一代到第二代,从普通技术到高级技术,从普通应用到高级应用,从小众消费到大众消费,等等,各种各样的升级方法,只要升级,必须升级,产品就有了创新的灵魂。

同时,企业要不断去改造行业规则,改变规则,是企业赢得市场主动权的有效方法。把圆的说成方的,把扁的说成圆的,自己去制定规则,企业就有了话语权,特别是产品规则的改变,是其中最重要的一环,产品的规则也必须改变。第一代产品是规则,是别人说了算,如果你创造出第二代产品,规则就由你说了算。你就是潮流的引领者,而不是跟随者。

当然,发展阶段的产品创新,并不是一定要革命性的创新。普通的创新也行,只要你给消费者提供了一个新的购买理由,哪怕是产品包装的改换,哪怕是产品规格的变化,只要消费者认为你创新了,那都算是产品创新。

2、渠道质量跟数量一样重要

初级阶段,渠道的任务是创建,是扩充数量。到了发展阶段,渠道的任务是扩张,要抢地盘,但在抢地盘的过程中,渠道也要更新换代,要质量与数量共同注重,在只能满足质量,不能满足数量的情况下,宁愿要质量,也不能再一味地追求数量。

因为发展阶段的企业渠道,已经基本建成。企业规模由小到大, 渠道成员由少到多,竞争对手也不断窥视抢夺,此时,如果企业没有建立一套行之有效的渠道管理机制,渠道链就是散链,经不起竞争对手的争夺,一盘散沙如何去竞争呢?

发展阶段,企业必须保证把原来一盘散沙的渠道成员,拢起来串成一串珍珠,要有一根线把他们串起来。这根线就是渠道的管理和机制,就是渠道的质量。

对于不符合要求的渠道成员,要坚决予以取缔;对重点的渠道成员,要予以扶持。打一批拉一批扶持一批,让渠道向着规范、高质量的方向发展,这样,企业才具备战斗力,才不会一上战场就被对手给冲垮了。

3、品牌的信誉度比知名度更重要

品牌是分层次的,第一个层次是知名度,第二个层次是信誉度,其次是美誉度,第四个层次是满意度,最后最高的一个层次是忠诚度,有了忠诚度,消费者就会追随一个品牌。企业的品牌每提升一个层次,它所带来的利润就会提升一个档次。

中国现在还处于品牌扩张的初级阶段,绝大部分行业的产品大都处于追求“知名度”的阶段,这个阶段,产品比品牌更重要,可以说它是“产品时代”,而不是“品牌时代”。

中国的一些领先企业,现在已经超越了品牌知名度的阶段,他们把品牌做到了“信誉度”阶段。至于能做到“美誉度”阶段的企业,已经是中国最成功的少数几个企业。而能做到“满意度”和“忠诚度”的企业,则几乎还没有。

所以,到了发展阶段,所有企业的品牌目标,是要超越知名度阶段,品牌的目的就是打造品牌信誉度。信誉比知名更重要。

因为发展阶段,企业已经具备一定的知名度,在此基础上,企业的品牌要升级,要提升,光有知名度还不行,还要有信誉。有了信誉度,产品才能走得长远,企业才能具备往下走的资本,品牌才有可能去争取美誉度和争取忠诚消费群。忠诚消费群是打造品牌的终极目标,有了忠诚度,企业品牌才能大获成功,才可能成为百年品牌,象可口可乐那样,象宝洁那样,象百事可乐那样,象世界上一切最成功的品牌那样。

4、以变制变,以变加速

我国中小企业的平均寿命是3-5年,集团公司的平均寿命是7-8年。为什么有的企业可以长盛不衰,有的企业却快速走向消亡。

世界上唯一不变的就是变。对付变化的唯一方法就是变,要先变,抢在变化之前去变。

市场瞬息万变,竞争已经不是静态的,而是持续不断变化向前的,对手在变,竞争优势也在变,如果还抱着一招活一辈子的想法,那肯定要被变化淘汰的。

以前企业制定一个战略,可以管三到五年,甚至十年。现在游戏规则已经改变,企业的战略制订每时每刻都要根据市场的变化加以修订、调整。

市场竞争已经呈现出高强度、高速度的动态,没有一成不变的战略,也没有一成不变的竞争优势,你的优势随时可能因为对手的变化而发生变化。在这样的市场条件下,唯一的应对办法,就是你要变在对手的前面,抢先去变,以速度抢占战略实施的制高点,在时间上赢得对手,在速度上赢得对手。

在薄冰上溜冰时,我们的安全来自于速度。速度就是企业的生命,要成为先行者或非常接近它,迅速和良好要优于缓慢和完美。要让速度成为企业的文化价值取向。速度,就是应变的哲学方法,只有保持速度,永远比对手先变,先走一步,才能保持领先地位。

要保持速度,就必须不断地出招。连续出招就是在连续的变化当中,不断的进攻对手,同时也不断地寻找对手的弱点,找到可以一招制敌的机会。进攻是最好的防守,要不断进攻对手,连续进攻也是保证自己不断变化,让对手找不到进攻你的方向,避免与对手在一个静止的状态下做非输即赢的决斗。

中小企业不需要决斗,也不该去决斗。我们还没有发展到应该决斗的阶段,我们要避免决斗。最好的状态是,我们通过不断变化,不断保持高速度,让对手找不到我们,甚至摔掉对手,让我们在没有对手的状态下去发展。“没有竞争是最好的竞争”。

所以,我们不要和一群狼去抢一块奶酪,我们要去寻找新的奶酪,找到新的奶酪,我们就摔脱掉对手,保持没有竞争,然后,我们快速把奶酪据为己有,再去寻找新的奶酪。那些意图去抢唯一奶酪的企业,注定了要么被别人吃掉,要么吃掉别人,也就失去了必胜的把握。我们要通过变,去寻找必胜的机会。

二、学会长大

1、树立“先做大,后做强”的理念

前面我们已经讲了要先做大的理由,现在我们再一次地去强调它。对于中小企业来讲,必须要转换观念,不要照搬西方的理论,也不要全部听信学院里的教授的教诲,更不能去照搬国内成功企业的老做法。

我们学习别人,不是为了去照搬别人的做法,而是为了要自己做得和他们不一样,找到自己的路,比按别人的路去走更保险。

中小企业的核心目的就是让自己迅速壮大起来,要不择手段的让自己做大,不大,你就失去了与对手竞争的资格。你是50公斤级的,将来你的对手肯定是300公斤级的,你要和他在一个拳台上比拳头,如果你自己不长到至少150公斤级,你如何去与300公斤级的决斗。你没有资格,你只能和50公斤级的竞争,这样,你的市场,你的机会,就变成了50公斤级的了,你就只能在一个区域市场去比,不能在全国市场去比,更别说到世界上去比了。

即使你只想做区域市场的王者,你也必须要先做大,因为区域市场也有强大的对手。

2、先易后难,先吃肉后啃骨头

企业的发展,要一个台阶一个台阶地上,越往上走就越难。我们不能一口吃成一个胖子,除非你比别人多长了几颗脑袋,就象蒙牛一样,有中国乳业最硬的几颗脑袋,所以敢于先难后易。

其实,蒙牛在全国市场的先后选择上,是先攻打特级城市,即先难后易,但在具体的攻打城市的战术上,还是采取了先易后难的方法,即先从城市周边入手,先圆后心的方法进攻。

对于中小企业来讲,先易后难是可行之道。先渠道后品牌,先二三级城市,后一级特级城市;先把企业做起来,做大了,再去啃硬骨头。

同时,在很多地方都可以应用先易后难的策略,比如:铺货时,要先进攻容易进的中型超市,再进攻大店;开发经销商时,要先争取想做我们产品的经销商,后强拉其他经销商;在产品创新上,要先创新可以创新的产品,后创新技术上很难甚至需要核心技术的产品。。。。

总之,饭要一口一口地吃,企业要一步一步地走,由低往高,由小到大,由弱到强,由游击战到运动战,最后再到阵地战、攻坚战。

如此循环,一年一个台阶,吃的肉越来越多,企业将来啃硬骨头的本事就越来越大。

3、个人驱动向系统驱动转型

个人驱动是中国企业的典型特征,在企业内部,全部由老板一个人说了算,老板是指挥者,员工是执行者,老板一个命令,员工就去执行。

这样的驱动模型,在初级阶段,在企业规模较小的时候,是完全可行的,也是必要的。但是,企业不断发展,到了发展阶段,企业规模大了,人员多了,渠道复杂了,内部管理松散了,还完全依靠老板一张嘴来指挥,已经不能驱动企业再良性往前走。

企业规模从量变到质变,企业的管理也必须从量变到质变。此时,企业的管理机制开始重要起来。企业必须进行管理机制的变革,把原来由老板一人驱动的模型,逐渐调整到系统驱动、老板指挥的模型。

企业要从组织流程再造、决策机制变革、人才队伍变革、奖罚机制建立等各个方面进行机制改造,把企业由老板一个人说了算变成骨干力量共同决策,老板最后拍板的模式。企业必须走上以机制约束人、以管理驱动企业的道路,从人治到半人治半法治。

从个人驱动向系统驱动,这是企业从创建以来,必须跨越的一道坎,跨过这道坎,企业就脱胎换骨赢得新生;跨不过这道坎,企业就原地踏步,等待死亡。等死不如找死,找死还有一条生路,而且找死往往都能找到生路。

4、战略机遇期,要编好“收获”之篓

商战如战场,从初级阶段到发展阶段,企业是打了一场大的战役,大战之后,必须清扫战场。战场上硕果累累,有俘虏、有战利品、有枪炮,企业在这个时候,要学会打扫战场,要预先编织好自己的“收获之篓”,准备收缴战利品,而且这个“篓”,还要做成象铁筢一样,在战场上扫一遍,滴水不漏,扫个干干净净。

大战之后是收获,企业的收获是什么呢?我们认为,企业有五个方面的收获:

收获成果:企业获得实实在在的效益和项目的成功;

收获机制:通过打大仗打硬仗,促使企业形成一套行之有效的管理机制;

收获队伍:战争中学习战争,企业获得一支拉得出、敢于打、打得好的硬队伍;

收获网络:建立并规范管理自己的渠道网络,渠道也要建立起自己的管理机制;

收获品牌:企业品牌的知名度和信誉度同步提升,建立了品牌的基础。

其实,我们在强调企业的收获,不是说企业管理者只管收获不管其他,而是希望企业老板形成一个“全局观”,“不谋全局者,不足以谋一域”,企业管理者要明白,每打一次大仗,就会有无数收获,知道收获还不够,更重要的是,要预先编织好“收获之篓”。

也就是说,要预先从以上方面去安排企业的工作,做好各方面的准备,打仗之前,就准备好人才、完善机制、调整网络,等等,事预则立,不预则不立,使企业朝着自己预定的方向前进,使企业的机制朝着预定的方向去完善,即,打仗前编织“收获之篓”,战争中锤炼“收获之篓”,战争后,收获自然“水到渠成”。

三、战术升级

在中国经济最有希望的时候,为什么很多最优秀的中国企业却开始退步?根本的原因在于,那些在80年代90年代成长起来的企业,到了现在,已经发展到一个全新的市场阶段,即“战略转折点”。

战略转折点,就是企业的根基所在即将发生根本性的变化。这个变化最可能让一个企业从此上一个新的台阶,迈向未来的发展,但也可能意味着一个企业没落的开始。

我们需要的是使企业迎来更辉煌的未来,不需要没落。每一次企业危机和停滞,我们要辨证地看待它,要看到它背后所潜伏的企业的机遇。

就象一个人,从儿童到青年,有一天,发现自己嘴唇上有了毛,腋下和其他地方也多出了很多毛,他会感到困惑。其实,这标志着他成长了,只不过,一般人在开始时,都不知道自己成长了,所以很苦恼。甚至一定要用手把毛拔掉。

拔毛是希望自己还停留在儿童阶段的表现,但那是不可能的。我们只有接受它,接受自己的毛多,接受自己已经长成青年了。

有了这个接受,我们就会调整自己的心态,调整自己的行为方式,调整自己的战略战术。不能再跟母亲一起睡了,要自己独立出来,自己一个房间。

企业到了发展阶段,也同样要有这种认识。先认识到自己成长了,然后,根据成长,来做调整。特别是营销的策略的调整。

初级阶段,大多企业采取的是游击战术,没有能力展开阵地战;到了发展阶段,企业既可以开展运动战,在运动中不断歼灭敌人,在变化中制造胜利的机会;同时,在局部地区,企业还可以开展阵地战,以优势兵力集中歼灭敌人。

从游击战到运动战、部分阵地战,企业的战术在升级,逐步升级,越打越强,越打越大,待到有朝一日,企业终于壮大了,就可以寻找敌人的主力,展开阵地战、攻坚战,甚至决战。

但要切记,在发展阶段,企业还不能展开决战,决战就是找死。在这个阶段,要避免决战,避免太多阵地战,而要懂得保留自己的实力,避敌锋芒,击其惰归,寻找敌人薄弱环节,展开运动战,以速度和变化,与敌周旋,通过创新产品,不断地创新产品,调整渠道,使对手跟不上我们的步伐,把对手甩开,寻找到我们自己的战场,再一次开创“没有竞争的竞争”,不断收获战果,不断壮大自我。

综上所述,产品的不断创新,不断更新换代,是发展阶段制胜之根本。以产品换代为龙头,带动渠道调整和升级,带动企业内部机制的变革,带动人才队伍的培养,从而使企业的规模和利润不断壮大,带动企业不断向前;即以产品创新驱动企业的系统变革,以渠道驱动企业的不断壮大。

总之一句话,我们要偷偷地壮大,不失时机地壮大,“深挖洞,广积粮,缓称王”,是我们的指导思想,也是发展阶段的战略。

作者简介:沈志勇,上海超限战营销策划机构总经理,叶茂中营销策划机构原策划总监,上海某著名服装企业原营销总监。

12年营销策划与市场实战经验,“新经济第一代策划人”,业内称“机会猎手”,长于在无“市”的市场,创造“市”; 长于帮助弱势品牌快速崛起,快速突破市场。

曾为中华香烟、五粮液、古川纯粮液、广州电信、中华英才网、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动鞋、梦娜袜业、红了网络饭饭、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、石人族珠宝等上百家企业进行过整合营销策划和品牌打造。营销专著《谋势》即将出版。

欢迎与作者交流:shenwuge@163.com

网站:www.chaoxianzhan.com

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