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“三全法则”决胜营销

2006-10-24   沈志勇
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1949年4月21日,毛泽东发布了解放军《向全国进军的命令》:“奋勇前进,坚决、彻底、干净、全部地歼灭中国境内一切敢于抵抗的国民党反动派,解放全国人民,保卫中国领土主权的独立和完整。”

这就是中国人民解放军在数量上,同时也在质量上超过了国民党军队,而发出的全面进攻的决战命令。

商战中,行业经过几轮洗牌之后,会形成几大品牌并立的战国时期,这些品牌将展开重新瓜分市场的新一轮竞争。这种竞争将由国内局部的、不完整的竞争转向全国的、全方位的甚至全世界的竞争;同时,单体企业之间的竞争也将转向群体企业价值链之间的竞争。

这时候的竞争,是全方位的,既是营销、更是产业链的竞争,还包括流通能力和人力资本、企业整体的竞争,对企业的品牌、资本、生产、流通以及人才都提出了新竞争要求。

这是一个“全面竞争的时代”,在全面竞争的时代,企业要拉开全面竞争的框架,与对手在所有市场、每个战场,都展开决战。这就是我们讲的“三全竞争法则”。

第1全:全市场竞争

首先,是区域市场全面开花。在发展阶段,企业更看重的是局部市场,有时候更着重于二三线市场,几乎放弃了大城市;全面竞争时代,企业既要强化二三线市场,同时还要不断深化,要进攻大城市市场,覆盖农村市场,渠道以及产品的触角要延伸到全国的任何一个地方。要保证从农村到大城市,在任何地方都能买到我们的产品。

为了达到这一目的,企业要对区域市场进行分类,划分出重点市场和非重点市场,进行深度分销。集中营销资源,采用有效的策略组合,发挥企业品牌力和产品力,打击主要竞争对手,同时不断向核心渠道客户提供全面的服务和支持,提高其网络开发和维护能力以及自身的管理能力,改善其经营效益。坚持巡访终端,实现掌控终端。

企业的目的,就是引领整个营销价值链成员,共同努力做成“区域市场第一”,提升整体争夺市场的能力。然后,在区域市场完成模板建设,制定在全国迅速滚动复制的计划,由易到难,逐渐向全国市场滚动发展,一个叠加一个,最后连点成线,连线成面,最终做成全国市场第一。

其次,全面竞争阶段,企业要同时展开内线作战和外线作战。发展阶段,企业主要采取默默耕耘、防守为主的内线作战策略,不轻易向强敌的重点市场进攻;到了全面竞争阶段,企业在自己的内线市场已经牢牢站稳脚跟,要扩展市场,就必须向对手进攻。

向对手进攻,把战火烧到对手的市场中去,在我们的外线展开竞争。我们要去抢夺对手的区域市场,甚至包括对手的重点市场,逐步地把对手的外线市场变成我们的内线市场。

所以,这个阶段,我们要展开两线作战,其作战的基本任务是:在外线展开反攻,即以主力及主要资源打到外线去,将竞争引到对手的区域,在外线大量歼灭对手,在对手的区域内开拓根据地,最后达到全面占领对手区域的目标。

本阶段次要的作战任务则是:以一部分主力和资源,配合内线的营销队伍,在内线作战,歼灭内线的对手势力,收复失地。

第三,要对消费群进行彻底的细分,从高端到低端,从小孩到老人,进行彻底细分,然后全面占领各个细分人群,保证整个市场需求都尽入我囊中。

在细分过程中,要注意几个原则。

要根据消费者而不是根据产品组合去细分市场。例如:如果你把细分市场看成由轿车和面包车构成的,如果你仅以产品组合的角度去细分,就会使自己丧失了小型面包车、吉普车和跑车的创新市场机会;

要重视消费者的复杂生活。消费者是多种多样的,然而,细分研究人员往往仅注意某一方面,而不是综合考虑多种因素,如人口统计学、态度和地理等因素。因为重视消费者的复杂性,就能取得更多的细分标准,而且更为有效。

最后,细分市场分出来后,要为细分顾客量体裁衣。大多数公司会采取中庸路线,比如:许多人喜欢吃辛辣的食品,有的人又不喜欢。于是有的公司就进行两部分折中,却没有一方满意。

细分之后,应该为顾客贴身定做,才能真正达到细分市场、争夺所有细分市场的目的。康师傅方便面在这一点做得非常好,它在四川等嗜辣地区,开发出许多非常辣的方便面;在华东等不嗜辣而嗜甜的地区,则开发出适合于华东人口味的方便面,结果大获成功。

即,在成熟市场,企业有必要做到按照区域口味和消费特征,为客户量身定做产品,甚至一地一味一款都在所不惜。

第2全:全品种

全面竞争时代,企业最好把自己做成“全方位产品企业”,要丰富和细化产品线,“多点进攻、全面进攻”,建立复合型的产品组合结构,可以大体分为五种类型的产品:

第1,打头做形象的拳头产品。知名度高,大众化,常常是利润较高,走高端路线,打高卖低,企业要重点做好服务,扩大自身知名度,以此提升渠道忠诚度和吸引消费者的眼球。并充分利用名牌产品带来的间接利益:企业形象、渠道客户、风险小和带货效应等,借助厂家的大力支持,加大市场的推广和分销网络的掌控,以夯实全国市场的地位和经营基础。比如:福建雅客集团的雅客V9便是其形象产品,不一定求量,但一定要求具备强烈的产品概念和高端的形象。

第2,跑量产品。这类产品不需要知名度,它在概念和特色上比较接近形象产品,有可能是形象产品的低端产品,或者是其附属产品,它只需要跟在形象产品的后面,随形象产品一起陈列,一起销售,由形象产品带动其销售。利润不高,注重以量取胜。比如:雅客集团的散糖产品等。

第3,利润导向的发展性产品。质量好、符合市场消费趋势,具有较大的发展潜力和有足够的利润空间的品牌产品。它常常是高端产品,依靠企业知名度而走量,利润高。

第4,渠道导向的补充性产品。是为了配合企业分销网络的延伸和拓展而选择的中短线产品,一般以紧跟市场热点和消费潮流,采用“短平快”的推广方式,以活跃终端和拓展网络为主要目的,赚一票就走,比如部分时令产品和节日礼品类产品等。

 

第5,竞争导向的高性价比产品。是为了打击对手的挑战或模仿,有效遏制竞争对手,而选择的护翼性产品,开发的关键是针对竞争对手的主导产品和利润性产品以及在性价比方面有比较优势的产品,采用低价策略渗透对手的分销网络,在终端上阻击竞品,这样一方面能打击竞品销售和破坏对手利润基础;另一方面可以瓦解对手终端网络,借以保护自身和拓展自身网络。

概括言之,企业要在以上五方面开发产品线,实现“细分覆盖”,从高档到中档到低端,不断进入新细分市场,创造新的利润源,为全面占领市场奠定基石。

因为中国市场的命门,或者说中国市场的特色即在于,中国的消费者品牌意识淡漠,缺乏品牌忠诚度,他们更易变、更容易被暗示,更喜欢见异思迁。因此,在中国市场,相关产品多元化,是必走之路。

可口可乐进入中国就采取了它在国外一百多年来的单品类饮料的成功经验,结果吃了大亏。虽然它在碳酸饮料市场垄断了市场,但正是它的这一失误,给了其他品牌饮料一个可乘之机会,在碳酸饮料以外的饮料市场上,出现了娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、汇源、健力宝等强势品牌,对可口可乐进行了蚕食和瓜分。

直到发现中国碳酸饮料市场在萎缩,可口可乐才意识到其他非碳酸饮料对自己的威胁和蚕食,于是,它不得不提出了新的发展战略:“全方位饮料公司”。以力图争取更大的市场份额和保护自己的主导碳酸饮料。

于是,除了“雪碧”与“芬达”之外,可口可乐1999年推出了“天与地”和“醒目”饮料,2002年,又开始了产品开发的高峰,陆续推出了“水森活”和“冰露”两个低价值产品。

除了水,还有“岚风”和“阳光冰红茶”两种茶饮料,后者是针对年轻人市场,价位偏低;前者则是针对白领女性市场。

最后,意味着可口可乐的产品开发达到高潮的是“酷儿”的推出。至此,可口可乐才真正地实施其战略调整,由“单一品类”向“全方位饮料公司”转变。

跟可口可乐一样,其他的饮料品牌如康师傅、乐百氏、百事可乐、健力宝、统一、汇源等等,也不甘寂寞,不断地陆续地进行新产品开发,群雄纷起,创新不断,短短的几年时间,中国饮料市场就掀起了“五次发展浪潮”,从而也形成了“饮料市场五大品类”:

第一波碳酸饮料浪潮:20世纪80年代以中国可乐、健力宝和可口可乐、百事可乐为主导。健力宝是这个时期最有影响力的品牌,当两乐进军中国后,七大可乐企业被兼并后,惟有健力宝一枝独秀得以保留。

第二波瓶装饮用水浪潮:20世纪90年代以娃哈哈、乐百氏、农夫山泉为代表的瓶装饮用水。瓶装饮用水成了中国20世纪90年代中后期的主流饮料。

第三波茶饮料浪潮:1996年旭日升冰茶开始热销,康师傅从1999年开始在茶饮料市场发力,2001年至今,以康师傅、统一、娃哈哈为代表。

以上三波浪潮,形成了中国饮料的三大主流品类:碳酸饮料、瓶装水和茶饮料。

第四波果汁饮料浪潮:2001年统一避开以汇源为代表的100%浓缩还原汁、利乐包产品,避开汇源的以家庭、酒店为主要消费的基础,另辟蹊径,以大众即饮消费为主,推出了PET装25%的鲜橙多果汁饮料,一举成功。康师傅鲜の每日C、娃哈哈果汁、可口可乐酷儿跟进,2003年农夫果园再次将果汁饮料消费高潮升级。

第五波功能型饮料浪潮。2004年出现以乐百氏的“脉动”、娃哈哈的“激活”、农夫的“尖叫”、雀巢的“舒缓”、统一的“体能”、康师傅的“劲跑”、汇源的“他+她-”为代表的功能性饮料新一波浪潮。

以上两波浪潮,形成现有中国饮料市场两大成长品类产品:果汁饮料和功能饮料。

从饮料市场的发展,我们可以看出中国市场的特色,成熟阶段,在产品方面,企业必须做到“细分覆盖”,全方位发展,全才是取胜之道,不全就不能全面占领市场。

当然,在发展“全品种”策略的同时,也要注意培养产品线的锋刃。任何一个产品线,都

必须找到自己的一把尖刀,五根指头是打不死人的,只有一根指头才能戳死人。产品线也需要一

把刀,刀要极度锋利,而锋利尖刀不是来自于品牌,而是来自于产品是否有卖点。提炼出锋利的

卖点,是营销能否成功的关键。

第3全:全网络

随着市场的全国化,产品种类的全面化,企业的营销网络也必须“全面化、深度化”。

以连锁商超为代表的新兴渠道的迅速崛起,迅猛地引发了国内市场的渠道变革。在以中心城市为核心的一级市场中,渠道集中度非常明显,大型商超已经占有大部分市场份额,一般企业都采用了直营大型商超的模式。

而在以县城和乡镇市场为主的三四级市场,由于受经济水平、消费观念和物流条件等众多因素的制约,渠道变革一时难以奏效,那里还是传统分销渠道的天下,所以大部分企业都采用了嫁接各级经销商的分销模式。

最复杂的局面当数有以地、县级城市为主的二、三级市场,一方面,国际或国内的各类商超在一级市场的布局基本完成,纷纷向二级市场发展,有些已经进入较发达的三级市场。同时,二三级市场中区域性的商业形态也迅速向连锁和超卖转化,使得新兴渠道占有越来越大的市场份额;另一方面,以“夫妻老婆店”为终端形态、以集散批发为分销形态的传统渠道仍然会在较长时期内占有相当的份额。对于这样复杂的渠道格局,企业不得不采取直营和分销结合的模式,直营方式进入超级终端,分销方式运作传统渠道。

总之,企业在完善渠道网络时,要先对市场和消费者进行细分,然后根据目标细分市场,再进行渠道细分。企业在成熟阶段,必须拥有包括传统批发、现代KA和大型超卖、零售终端以及特殊渠道等所有渠道,在渠道上形成全部进入态势。

网点不一定有销量,但没有网点肯定没销量;网点多不一定销量大,但网点少肯定销量增长空间少。说明网点多、全网络对于企业销售的重要意义。

然后,企业要围绕“全网络、全细分”的渠道模式,进行深度分销,建立贯串上下游的营销价值链,对市场进行精耕细作,有效掌控渠道和终端,使企业的产品在成熟阶段,从中心城市到二三级甚至农村市场,真正做到随处可见,随处可以买到。

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