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如何伐倒强势对手这棵大树

2006-10-24   沈志勇
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要与强大的对手,甚至要与领导品牌展开决战,是一招致其于死地,还是多招致其于死地呢?我们先来看中国历史上改朝换代时的“战略决战”是如何打的。

朱元璋在打败张士诚和陈友谅,统一江南以后,准备“北伐”,进攻元朝的蒙古军队。大将徐达、常遇春建议立即以大军直捣元朝的首都大都,朱元璋认为不可。

他指出:元军还有数十万之众,不能轻敌。况且元朝都城城池坚固,若孤军深入,屯于坚城之下,北伐军将陷入重围,元兵四方来援,岂不倾覆?孤军深入,实为兵家大忌。

审时度势,朱元璋制定了谋慎而必胜的战略:“先取山东,撤其屏蔽;旋师河南,断其羽翼;拔潼关而守之,据其户槛,天下形势入我掌握。然后进兵元都,则彼势孤援绝,不战可克其都;鼓行而西,云中、九原以及关陇可席卷而下。”

这一杰出的战略分析与部署,完全按照预料的发展,北伐一举成功。“自古能军者,无出李世民、朱元璋之右耳。”这就是历史给予历代帝王在军事能力上的评价。

朱元璋北伐采取的战略就是,因为对手还很强大,所以不寄望于一招致敌死命。而是先断强敌羽翼,斩断屏蔽,占领其门户,这样逐步推进,到最后可一战而定。

与朱元璋北伐有异曲同工之妙的是成吉思汗攻打金国的战例。

成吉思汗的蒙古军队只有十万人,而金国当时占据中国北方一带,拥兵百万,战将千员,而且国力强盛。

成吉思汗要以十万之军讨伐金国百万大军,他也采取了“逐步推进、先周边后核心”的战略。

成吉思汗要进攻金国,但他担心西夏与金国合力从西面牵制蒙古。为免除西夏可能构成的侧面威胁,他通过三次入侵,不断毁其城墙,掠夺其财富,损杀其人口,才逐步使西夏实力大大减弱,进而臣服。

然后,成吉思汗展开了讨伐金国的战争。也是通过几次大的战役,才削弱了金国的实力,到最后,一举灭掉金国。

第一次伐金,蒙古歼敌30万大军,接着,成吉思汗分兵四出,攻取山西、河北、山东和东北许多地方,而且到处烧杀抢掠,踏平庄稼,目的就是削弱金国的实力;第二次伐金,蒙古军队又歼敌大部,占领金国首都中都。

后来,金国迁都汴梁。成吉思汗又派木华犁等大将带兵连续进军,攻其城,破坏其经济,削弱其实力。直到成吉思汗病逝,他留下灭金遗策,最后由他即位的儿子把金国灭掉。而在他的遗策中,也没有采取直接一招致命的战略,而是:“金精兵在潼关,南据连山,北限大河,难以攻破。若借道于宋,宋、金世仇,必能许我,则下兵唐、邓,直捣汴梁。金急,必征兵潼关。然以数万之众,千里赴援,人马疲弊,虽至不能战,破之必矣”。

成吉思汗灭金,采取的策略就是先断其臂膀西夏,然后多次入侵,利用残酷手段削弱其实力,歼灭其军队,动摇其根基,最后再借道于宋而消灭它。

与强敌决战,用“伐树”战略

通过朱元璋和成吉思汗讨伐强敌的战例,我们似乎可以得出一个结论,就是:要与强敌决战,不能寄希望于一招致命,而要缓图。因为强敌实力强大,有时虽然走向衰弱,但“瘦死的骆驼比马大”,它仍然具备强大的实力,要想一战而消灭它,那是很难的,甚至有可能危及自身。

这时,就要采用“伐树”战略。在砍伐大树的时候,必须用斧子一下一下地砍,才能逐渐把树砍断。对付强敌,就好象砍大树,不可能一斧把它砍断,只能长期征伐削弱,从不断削弱它的旁枝开始,最后断其主干。

毛泽东在《解放战争第二年的战略方针》一文中指出:“我军作战方针,仍如过去所确立者,先打分散孤立之敌,后打集中强大之敌。每战集中绝对优势兵力,四面包围敌人,力求全歼,不使漏网。在特殊情况下,则采用给敌以歼灭性打击之方法,即集中全力打敌正面及一翼或两翼,以求达到歼灭其一部、击溃其另一部之目的。”这也是“伐树”战略的经典应用。

在商战中,与强敌决战,也同样如此,要先断其羽翼,斩其双臂,不断削弱其实力,消灭其有生力量,摧毁其信心,最后发动致命一击,才能一举歼灭对手,切不可犯冒进的错误,期望一击致命,那样的话,往往使自己陷入被动。

那么,如何开展“伐树”战略呢?我们从以下几方面来讲述:

一、对立定位,伐其基础

要想成功地与领导品牌展开竞争,正确的做法就是站在它的对立面,向顾客提供不同甚至是相反的东西,而不是期望做得更好。换句话说,你需要确立不同的定位战略。让我们来解析几个案例说明其中的精义。

当你观察某个品类的消费者时,你会发现,他们大体上可以被分为两种:一类人习惯于购买领导品牌,另一类人则恰恰相反。如果你想与领导品牌决战,就必须去争取后者的认同。换言之,将自己定位为与领导者对立的品牌,你有望把它剩下的生意全部争取过来。

如果老一辈的人喝可口可乐,百事可乐想做得数一数二,怎么办?最有力的做法,是把自己定位为与领导者不同的选择。百事可乐曾经弱小得三次请求可口可乐收购,而没入可口可乐的“法眼”,“新一代的选择”却把对手逼得阵脚大乱,一度放弃了自己为之骄傲的神秘配方。

香港康富来国际公司,在保健品行业算是个老字号企业了。2000年底的时候,康富来意欲进入庞大的补血市场,开发出了一个比红桃K“更好”的产品-——康富来补血鸡精,准备以“既补血又强身”的定位推向市场,这是一种典型的“竞赛”型思维模式,要据此立足市场都很困难,更遑论与领导品牌分庭抗礼。

后来,他们调整的策略是:既然红桃K的承诺是“补血快”,那么,在它的对立面就存在有第二品牌,乃至最终取而代之的定位机会——补血持久。这就是血尔口服液快速崛起的故事。

这样,与强敌决战时,从定位上,跟他完全区别开,甚至站在他的反面,首先从他的根基处,给他透心一刀。

二、不断的产品创新,拖垮对手

中国饮料市场已经进入成熟阶段,预计在2004年,就展开了行业的决战。娃哈哈在2004年制定了创新制胜的策略,从而改变它以前赖以成功的跟进第一的战术。

娃哈哈实现了从儿童营养液到果奶、水、碳酸饮料、茶饮料和果汁,包括功能饮料的全面产品线的策略。它不断在饮料品类上迭出新品,不断向对手展开攻势。它不但在两乐的夹缝中推出非常可乐,而且在乳酸菌饮料和瓶装水市场占据了老大的位置,而且插足茶饮料、果汁饮料、功能饮料都有所斩获,为其在饮料决战中奠定了坚实的基础,也不断蚕食着对手的市场份额,削弱着对手的实力。

高科技的手机行业,也进入了决战阶段。跨国品牌就经常采用“技术升级法”,利用强大的技术开发能力,在竞争对手即将或刚刚开始跟进的时候,就迅速地进行技术换代,创造出新的技术概念和产品,使自己不断走在市场的前沿,通过创新不断削弱对手的实力。

其中以诺基亚为代表,它一年的研发费用达到20亿美元,在中国市场上更是新款手机、新概念手机、新技术手机层出不穷,把对手远远的抛在了后面。

与强敌决战,不断创新产品,不断开发新的市场需求,不断从新品上、从市场细分上,削弱并打击对手,使其市场份额不断缩小,积小胜为大胜,积少成多,就能为最终战胜强敌打下根基。

产品系列就象企业的枝叶,也是企业的细分市场,我们不断进行产品创新,开发一个成功一个,就是不断地在削减对手的枝叶,不断的蚕食它的细分市场,蚕食得越多,我们就会越强大,而对手则会越虚弱,最后就有可能使对手成为“外强中干的纸老虎”,“金玉其外,败絮其中”,很容易就被打败。

三、一轮又一轮的洗牌,掠夺其市场份额

决战阶段,企业要最终战胜对手,需要主动发起一轮又一轮的进攻战,包括主动发起行业的洗牌,多次洗牌以后,行业就会沿着我们设定的方向前进,从各个层面打击对手,最终达到不断削弱对手的目的。

发起洗牌的手段有很多,包括产品创新、包括制定行业标准,甚至包括主动发起价格战。

率先发动价格战与被动地应付价格战之间存在很大差异。当行业处于一个价格敏感的时期,先发动价格战的企业会获得很大收益,而应战者的收获会小得多。先降价者可以迅速扩大市场份额,并获得消费者的忠诚,对后降价者造成感情障碍,而且还能节约广告费用。

所以,如果企业在控制了上游的原料企业,具备完整的价值链条,具备了成本优势,不妨多打一打价格战,而且打价格战,要先打,第一个打。

20世纪90年代,电脑在中国升温,但我国电脑市场基本被康柏、IBM等国外品牌垄断。国外品牌制定了两个规则,一:国外企业不在中国销售最新产品,国外厂家把中国市场当成了清理库存的地方,也就是说,当国外在用486的时候,国内一定在用386。

第二,逐次分级降价,最大限度攫取利润。即,刚开始定一个非常高的价格,等到这个层次的用户基本购买后,再把价格降低一个档次,吸引这个新层次的客户,然后再逐次分层降价,在每个层次上获取最大限度的利润。这样,就导致中国用户购买386电脑的价格比国外市场购买486电脑的价格还要高。

1996年,联想集团打了四场战役,一个季度一次,改变了这个由外国公司制定的市场规则。联想的两个创新性规则是:

第一,同步推出国际最新产品。奔腾586刚刚在国外发布,联想奔腾机就在北京下线,这一速度,和美国市场的新品推出速度打了个平手。当年,联想前后共四次推出与国际同步的主流机型。

第二,大众化定价。压缩新产品第一轮上市的利润空间,直接把价格定在了外国公司一年后才会降至的价位。

联想的两个新规则恰好针对国外厂家的两个旧规则,从1996年开始,中国电脑市场确立了由联想发起的两个新规则,第一,主流机型和国际同步;第二,大众化定价成为市场定价的新规则。

这两个规则成为中国PC行业的通行规则,一直沿用至今。联想的洗牌和创新也使它在1996年正式成为中国PC行业的领先者,这个地位一直保持到现在。其他公司也在使用联想的这两个新规则,最近几年低价电脑、低价笔记本电脑等二线品牌,也在使用此一战法。

所以,与强敌决战,就是要不断发起洗牌,发起攻势,一轮又一轮地进攻它,掠夺它的市场份额,使它应接不暇,疲于奔命,以速度和运动战,削弱它,拖垮它,疲敝它,瘦弱它,最后再发起几轮攻坚战,彻底摧毁对手。

四、掠夺其周边市场,断其羽翼

在成熟阶段,企业要决战强敌,需要不断掠夺对手的区域市场。我们都知道,一个领导品牌或强劲对手,它的市场会很宽广,其中有其核心市场,有重点市场,有非重点市场。

我们要抢占其市场,就要先进攻其非重点市场,再到重点市场,最后才进攻其核心市场,不断地蚕食它的区域市场,不断地掏空它,直到它只剩下一副空壳。

也就是说,可以先从对手的二三级市场入手,抢占其二三级市场,抢占其周边市场,不断把这样的市场变为己有,不断形成自己的重点市场,日益减少它,而日益壮大自我。

毛泽东在1947年,即与国民党正面战争的第二年,在《解放战争第二年的战略方针》中指出:“我军作战方针,仍如过去所确立者,先取中小城市和广大乡村,后取大城市。”

现在很多企业采取深度分销的模式,即“成为区域第一,滚动复制”的方式,就是不断开发出自己的区域第一市场,掠夺对手的市场,不断复制下去,最终使自己的区域第一市场无限多,最终合起来在全国市场成为第一,具备了与对手展开最后决战的资本。

总而言之,与强敌决战,采取“伐树”战略,是采取不断蚕食对手,不断削弱对手实力,而不断壮大自我的过程。

但有一点要提醒大家,就是当自己已经很强大,对手被削弱掏空以后,不要以为就可以对它一击致命了,还是要采取几轮决战,分次分批决战,最终打败它。就象解放军一共发起了三大战役,对国民党军队展开决战,而后又发起渡江战役等其他多次战役 ,才最终打败国民党。

“伐树”战略,讲究的是不断削弱对手,即使到了最后真正的大决战,也不是一击即中,而是一轮又一轮,一斧又一斧,多轮之后,才一举歼灭敌人。

作者简介:沈志勇,上海超限战营销策划机构总经理,叶茂中营销策划机构原策划总监,上海某著名服装企业原营销总监。

12年营销策划与市场实战经验,“新经济第一代策划人”,业内称“机会猎手”,长于在无“市”的市场,创造“市”; 长于帮助弱势品牌快速崛起,快速突破市场。

曾为中华香烟、五粮液、古川纯粮液、广州电信、中华英才网、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动鞋、梦娜袜业、红了网络饭饭、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、石人族珠宝等上百家企业进行过整合营销策划和品牌打造。营销专著《谋势》即将出版。

欢迎与作者交流:shenwuge@163.com

网站:www.chaoxianzhan.com

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