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撕开新市场的“拉链”:产品升级

2006-09-07   沈志勇
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市场总是在不断进步中滚滚向前。

跨国企业品牌经常采用“技术升级法”,他们利用强大的技术开发支撑能力,在竞争对手即将或刚刚开始跟进的时候,就迅速地进行技术换代,创造出新的技术概念和市场需求,再用知识产权造成跟进上的壁垒。这种“以进求变”的策略,保证其始终站在产业进步的前沿,以其技术优势保证市场的安全并获取高额的利润。

比如:诺基亚手机,就采用此种策略。它一年的研发费用达到20亿美元,不断有新机型出现,始终引领行业的发展潮流。

国内的企业就不一样,国内企业没有跨国企业雄厚的资本和研发实力,也经不起这样的折腾,穷的家底,只能用穷的管理办法。国内企业在技术研发上与外资相比,不具备优势,也比不起。国内企业要产品升级,只能另辟蹊径。

既然技术和研发比不上,我们就比别的。一是你出什么,我模仿什么;二是我进行产品改良;三是,我推出技术不高但却创新的产品。我们可以把这种策略叫“低水平升级法”。虽然低水平,但同样有效。

一、新品升级,颠覆市场

固守核心竞争力与开发新的竞争领域一直是企业成长的最大困惑

每当技术或市场发生了突变,领先的公司就可能会在所属行业失去领袖群伦的地位,这在商业领域几乎成了不变的规律。

研究表明,只要新产品能满足客户对下一代产品性能的需要,管理有方的老牌公司大都能在开发和推广新产品方面——从改进到创新——始终居于行业领先位置。

然而,在起初不被主流客户看好、而只对小市场或新兴市场有吸引力的新产品方面,这些公司却很少能够再一次站到将其商业化的潮头浪尖上。

在这样的时机下,很多行业就会出现新的挑战者。它们以产业升级或转型作为颠覆的发力点,以创新者的形象颠覆市场。中国企业在这方面更是屡试不爽。TCL就多次采用此种战法,并大获成功。

TCL以前是做电话机的,当它要介入电视机行业时,寡头垄断格局已经基本形成,传统市场已经饱和。但此时恰逢大屏幕彩电兴起,TCL以高端大屏幕彩电为切入点,以创新者的形象开始颠覆彩电行业;

同样,TCL介入电脑行业时,恰逢英特尔改变策略,扶持新锐企业以抗衡行业巨头,因此,TCL与英特尔联手,率先在国内推出“奔Ⅱ”电脑,同样以创新者的形象颠覆了电脑行业;

TCL推出手机时,手机行业正处于从功能诉求向时尚诉求过渡的转型期,当国产手机以价格作为主要竞争要素时,TCL推出“钻石手机”、“铂金手机”,仍然以创新者的形象颠覆市场。

从TCL三场漂亮的升级战中,我们可以得出一个结论,就是:当行业升级或转型时,行业会被重新定义,人们会在心智上接受颠覆者。TCL虽然在彩电、电脑、手机行业是后来者,但总是避免以追随者的形象出现,而是以产业升级或市场转型为基点开始发力,以创新者的全新形象出现,一开始就占据消费者的心智。。。。。。

市场升级就是机会。是新品颠覆市场、行业重新排座次的机会。

中国作为新兴大众市场,在整体消费版块内部所发生的结构性位移都将带来跳跃性的消费浪潮。这是中国市场不成熟的特征提供给后来者的机会。

市场发展到一定阶段就会有一个临界点出现,此时就是产业升级的到来。产业升级或市场升级就是企业的机会。

这一认识印证了亨利•亚当斯“加速度定律”所言非虚: “中国的市场存在跳跃式发展”。这就是颇具中国特色的市场特征。

当然,颠覆者既需要前期的踅伏,充分做好“地下工作”,也需要在恰当的时机猛然发力。猛然发力既需要对机会的把握,也需要关键时刻下定决心,还需要颠覆期巨额资源的集中投入。要做到“快、狠、准”三字诀:

快:抢在对手觉醒之前,完成对市场的颠覆和整合!

狠:投巨资对竞争对手精确打击;颠覆现有市场格局。

准:确保牢牢占领市场领导者的地位!

以上是挑战者的升级策略。对于领导者,也可以利用升级策略。“持续的汰旧换新,制订行业新规则”,是领先品牌最成功的法则之一。

这是最难做到,也是最具威慑力的战略选择。自己淘汰自己,是对人性弱点的最大考验,它需要企业决策者高瞻远瞩的眼光,壮士断腕的勇气和魄力。同时要求,战略抉择能形成企业的强势文化,驱使企业的每一个阶层群策群力,实施始能成功。如此之故,能真正做到这一点的企业少之又少。

英特尔是该战略执行得最为到位、最为完美的企业典型,其前董事长的行事哲学也成了全世界企业人的座右铭——只有偏执狂才能生存。安德鲁•葛洛夫,也至今仍被尊为美国企业界的教父级人物。 

二、新品细分,从分众市场到大众市场

在发展性市场阶段,如果你不幸只是一个跟随者,而不是领导者。那么,你必须要突破市场,才有可能取得强势地位。

由于领先者在市场中占有优势地位,因此很难与它在整体市场上展开全面的竞争。有效的措施是,主动将市场进行细分,选择领先者不具备优势的有利细分市场进入,并集中人力物力财力等营销资源投入该细分市场,变整体劣势为局部优势,将该细分市场建设成为己方强势市场,使自己成为该细分市场的第一。

这样,我们就可以运用“品类第一”法则,在整体市场中开辟出新的“品类”或新的“细分市场”,使自己成为其中第一。

例如:柒牌男装在整体男装方面,不具备比较优势,但是它开辟出“中华立领”这个新“品类”或者叫新“细分市场”,在“中华立领”这个局部市场内,柒牌是领导者,是第一。

这样的“新品细分”策略,不但能帮助企业寻找到新的利润源泉,同时,还能迅速切开市场,打开销路。更重要的是,因为有了这个创造性的“新品类”,企业品牌就有了新的开路尖刀,企业就可以利用这把刀,在市场铁幕中撕开一条血路,为企业整体的产品线铺路搭桥。

所以,我们利用“品类第一”策略开辟新细分市场,开辟出来后,并不只是在新细分市场做到第一,我们就完成了历史使命,更关键的是,要利用局部的第一,去争取整体的第一。

即新品细分的终极目标,并不是只做新品第一,而只是希望通过首先切割“新细分市场”这个

分众市场,撕开市场缺口,创建一个时尚品牌,形成一个分众产业,然后以这个分众产业为基础,

向大众市场扩张,最终扩展成一个大众市场。

如此,企业就可根据这一策略,一年推出一个新品,一年打造出一个局部第一,化整为零,积小胜为大胜,积少成多,终有一天,化零为整,企业整体优势就这样被锻造出来。

雅客集团就是采用这种方法,第一年以雅客V9为打头兵,开辟出“维生素糖果”这个新品类,使雅客集团在这个领域保持91.02%的绝对第一市场份额,依靠这个产品,打出了企业的知名度,建立起了企业的渠道;在此基础上,雅客集团第二年又推出了雅客DIDADI奶糖;第三年又推出了雅客益牙木糖醇,都取得了辉煌的战绩。到了2006年,雅客集团已经积多次小胜成大胜,在中国糖果行业成为了少数几个敢跟跨国糖果企业叫板的国内企业之一。

因此,“新品细分升级法”,要分三步走。第一步,推出一个创新性细分产品,打开一个新细分市场,最终形成一个分众产业,建立局部优势;

第二步,在第一个分众产品创造的品牌基础和渠道基础上,一年再推一个新分众产品,二年推两个,三年推三个,积少成多,积小胜为大胜,建立多个局部优势;

第三步,企业经过多年的积累,积少成多,积多个局部优势为整体优势,化零为整,企业最终在大众市场成为领先品牌,开始一轮新的市场细分。这一轮新的细分,就跟前面的不同,它是领导者对自己市场的主动细分,这是防御中的进攻战。

到了此时,“进攻自己就成了一场永远不会输的战争”。就象孙子兵法所说的那样: “故用兵之法,无恃其不来,恃吾有以待也,无恃其不攻,恃吾有所不可攻也。”

三、丰富产品线,多点围攻

市场的初级阶段,产品线策略是“单品突破”,不患其少而患其不够穿透力,不患其单而患其不能一剑封喉。

到了发展阶段,“单品突破”同样有效,但是这个单品要改变,仍然是单品打头,但单品的后面,会加上“多点”。这个“点”,就是多个产品组合。

企业要在多个细分市场成为强势品牌,尤其是在对手占据的细分市场要占据一席之地。企业的“单品突破”策略要转换成“单品突破、多点围攻”的策略。

中国市场竞争不断加剧,消费者需求日益个性化,而绝大部分中国企业不具备核心技术优势和本质性的创造能力,所以,几乎在大部分行业中,大多数企业的产品不但同质化,营销的策略甚至操作手段都同质化。在严重的营销同质化景况下,如何实现“差异化”竞争,成为一个难题。

而更多时候,“差异化”的创造,不一定非要有核心技术和本质性的创新,往往一些不起眼的创新,也能带来差异化的效果。

其一,“无中生有创造差异”、“无中生有创造新产品”。比如:近年的数码相机的“运动中也不抖”的卖点,就是此例。所有的数码相机都能在运动中不抖,画质基本没有什么变化,但一些品牌率先把它打出来,就成了一个差异化的点,也创造出了一个创新性产品的感觉。

其二,“改进包装创造新品法”。可口可乐的产品本身几十年来没有什么变化,但为了创造可口可乐一直在变的感觉,可口可乐隔几年就对产品外包装进行改进,虽然这次比上次没有什么大变化,但是如果你把几十年的可乐包装放在一起,你会发现它们之间的变化特别大。

中国的很多啤酒品牌同样采取了这种方法,很多区域性品牌,产品本身没有实质性的变化,但消费者要求新求变,所以啤酒企业就不断改进包装,在包装的颜色、外观、材质等方面下功夫,也取得了好的效果。

其三,增加产品规格。不同的产品规格,往往会在不同的渠道上卖,往往就会产生不同的消费群,即创造出不同的细分市场。例如:糖果行业的散糖,主要针对的是批发市场和超市市场,以家庭购买为主;大包装糖果则主要针对节日市场;还有一些200克或100克左右的规格,则针对超市市场;还有一些小规格甚至条装,则可针对学生市场和旅行市场。等等,不一而足。

企业就可以通过更多的产品规格,使产品与更多的消费者见面,让消费者有更多的选择,既扩大销量,又使品牌形象得到刷新,一石二鸟。

当然,企业扩张产品线还有很多其他的方法。总之,在产品和服务普遍同质化的今天,企业纷纷陷入价格战、服务战、广告战和促销战的困境,企业采取丰富产品线的策略以应对竞争,不失为一个聪明的办法。

由于消费者对于产品的品牌、品质、性能、款式和价格等因素偏好的不同,加上在收入上的区别,形成了企业目标消费群的分层结构,消费群分为高价消费群、中价消费群、低价消费群等三类。

有了消费群的分层,相应的,企业的产品线也应呈现出三个分层来,即出现高价产品、中价产品和低价产品三个层次。其对应关系如下图所示。

在三角形的底部,是低价位、大批量的产品;在三角形的顶部,是高价位、小批量的产品;大多数利润集中在三角形的顶部,但底部的产品也具有重要的战略作用,因为这些低价产品可以起到“防火墙”的作用,阻碍竞争对手的进入,保护顶部产品的丰厚利润。

打个比方,高价产品是量小但利润高,是企业品牌的形象产品,是企业飞机的机头;中价产品量大利润也高,是利润产品,相当于飞机的机身,有了机身的厚重,才能保证飞机的平稳飞行;而低价产品就是飞机的两翼,起到保护性作用,防止对手的跟进。这样的产品线组合,对一个企业来讲,就是完整的可以飞起来的飞机。

再加上现代营销渠道的细分化,既有国际性大卖场,也有国内自建的连锁超市,还有便利店和批发市场等,仅仅依靠一个单一的产品,要覆盖如此之多的分销渠道,那比登天还难。企业要获取更多的市场份额,要取得平稳安全的运行效率,更要进入不同的分销渠道,都需要对产品线进行丰富,只有产品线完善了丰富了,企业才有了持续发展的动力。

四、深化产品概念,强化产品与消费者关系

消费者头脑中有很多心智,每个心智资源都是一个品牌定位的位置所在。这个常识我们大家都非常熟悉。但是,任何一个心智,其实是分层次的,由浅入深、由表及里、由外到内、由抽象到具体、由表象到本质。

比如:人的“爱”这个心智资源,一开始可能是欣赏,慢慢到后来变成喜欢,再到后来是想念,再到爱,最后可能到挚爱,甚至到溺爱,爱到不能自拔。。。。

快乐也一样,要分不同层次,可以给快乐划一个轨迹:会心 微笑 开心 高兴 快乐 手舞足蹈疯狂。

青少年们经常讲的“酷”,也有个层次的划分:不同 特别 个性 前卫 酷 太酷了酷毙了。

由此看出,人的每一个心智资源都分层次,那么,作为一个产品概念,也必须要由浅入深、由表及里,不断深化,才能在消费者心目中留下不可磨灭的印象。

产品概念的不断深化,就是不断深化产品与消费者关系的过程。所以,产品概念也好,品牌传播也好,其传播概念和主题不能几十年保持不变,应该一年一个变化,一年一步深化,在品牌基因这条主线之下,把概念不断深化下去。

因为产品在上市之初,特别是新品类上市之初,其产品概念主要是阐述品类基本属性,比如雅客V9是维生素糖果品类,其产品概念就讲雅客V9是维生素糖果,而不过多的去讲别的卖点。

但是,到了发展阶段,雅客V9是维生素糖果的概念已经深入人心,这时,企业如果还仅仅讲我是维生素糖果,那就不但乏味,而且浪费资源了。所以,在2005年,雅客V9决心强化两个关系,一个关系是雅客V9与维生素之间的关系,要通过传播,使消费者产生雅客V9=维生素的概念;第二个关系就是强化V9与消费者之间的关系,营造出消费者+雅客V9=日常消费习惯的氛围。

在这样的策略思考下,雅客V9在“两粒雅客V9=补充你每天所需9种维生素”的基础上,05年推出了“雅客V9,我的补维站”的新概念,补维站的核心概念,将极大活化V9品牌,将V9补充维生素的功能形象化、视觉化,更加容易认知和接受,同时加强产品与维生素的关系和产品与消费者之间的关系。

还有更多的品牌采取“深化产品概念”的方法,来加强品牌与消费者的关系。我们来看一下喜力啤酒的产品概念发展轨迹。喜力啤酒的品牌核心价值是“世界上最纯的啤酒”,在这个基因的统一指挥下,喜力的产品概念百年来不断深化,不断扩张,最后形成了我们现在所见的喜力。

但愿我们所有的企业,都能每年不断深化自己的产品概念和品牌概念,只有不断深化,我们才能建立真正的品牌。品牌不是一天建成的,它是不断深化成的。

欢迎与作者交流:shenwuge@163.com

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