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业务多元企业如何构建组织结构?

2018-03-02   张宏波
评论:0

问:

某大型投资集团人力资源刘总:公司创建之初主要是帮助别人做各种小零件代加工,后来公司转型开始做投资。在过去的二十几年的时间来,随着公司的业务和整个大环境的变化,公司的组织也一直在变,但明明设计的很好,一落地就会问题不断,越变越麻烦,反而给各部门额外增加了工作负担。公司涉猎行业包括,制造业、零售业、农业、金融等多个行业。目前由于内部业务重组及公司战略调整需要进行组织结构调整,但是不知道应该如何调整才是对的,一时间摸不着头绪,请问张老师有什么好的建议。

答:

中天华溥管理咨询张乾惠老师:刘总,您好。根据您的描述,现将您的问题分解为两个部分,第一部分是如何在当前的情况下找到适合公司的组织结构;第二部分是设计好的组织结构如何有效的落地实施。

第一部分:找到适合公司的组织结构

首先,明确一点组织结构就是为了权力和责任的关系相匹配,而组织结构的管理实际上是围绕着责任展开。

其次,组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权利线;沟通线和控制线是组织结构的横向安排,权利线和责任线是组织的纵向安排。纵向是界定责任和权限,横向界定如何控制公司资源。

组织结构的纵向设计需要考虑两个问题:

第一个问题:设计多少层级合适。

设计原则:以考核点为准,在公司的考核设计中,只要是需要的考核点,就需要设计一个层级。

第二个问题:公司的主线业务是什么。

设计原则:以公司的主营业务为标准。

最关键的是组织结构的纵向安排是责任和权利线的安排。

组织结构的横向安排需要考虑的问题:

需要多少个职能部门完成资源的专业安排。

设计原则:以主业务对于职能的需求来决定,其中最关键的是尽可能地减少细分,突出关键职能就可以,部门越少越好。注意一点是,职能部门不能够拥有权力,只能够给予专业的指导意见和专业的服务。

再次,组织结构要依据责任而不是权力来设定。

组织结构设计要服从于企业的战略,战略得以实现的要求是组织结构能够存在的根本原因,负担起实现战略的责任是组织结构设计的根本依据。切忌以权力出发对组织结构进行设计。

最后,组织结构设计需要遵循的原则。

第一个原则是指挥统一,即一个人只能有一个直接上司。

第二个原则是有限的控制幅度,越到基层,管理跨度就越大,越到高层,管理跨度就越小。

第三个原则是分工。纵向分工是职权线是企业的经营分工,需要保证承担绩效的人权力最大,而不是职位高的人权力最大;横向分工是职能线,是企业的资源线,最重要的是专业化分工以及专业化水平,同时为了保证资源的有效使用,横向分工应该尽可能的简单。

第四个原则是部门化。把做同一件事的人放在一个部门里交由一个负责人来协调。

组织结构的核心是分责、分权,所以纵向分工形成的职位,最好大过横向分工所形成的职位。这样,让职能部门,为一线部分服务才不会成为口号。

第二部分:组织变革的落地实施

首先要明确组织的存在是为了实现目标,而组织管理的存在是为了提升效率;组织存在的理由就是创造价值,创造价值就需要承担责任,组织管理就是需要面对责任、目标和权利。

其次,要认识到在组织中人与人公平而非平等;在组织中,人与人之间是以实现目标为前提的生存,人与人应该承担各自的责任和目标,从而会拥有各自不用的权利,因为这些不同,所以人与人应该是公平但是非平等。

现将对组织变革后落地实施的过程中存在的集中现象,给予一些建议及对策:

现象一:组织中有结构臃肿、效率低下、人浮于事、互相推诿的情况出现。

可能导致现象的原因:可能存在同一件事有两组人在做,同一个责任有两组人在承担,同一个权利有两组人在使用。

解决办法:明确职责,必须保证一个件事是同一组人在承担。

现象二:沟通成本高,责任线不清晰,制度流程繁多但对工作实质性的帮助不大。

可能导致现象的原因:组织中的沟通线、控制线、责任线和决策线不清。

解决办法:明确组织和个人的分工,并且需要理性的设计和法律界定,组织的能力来源于分工带来的协作,没有分工就没有组织结构的活力。

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