格力——没有组织竞争力的堕落

2016-08-22  焦长轶
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说格力堕落并非因为它在2015年销售收入的大幅下滑(那只是结果),而是因为,当前,它已沦丧到需要通过战术性的价格战来与竞争对手争夺市场份额的境地了。

要理解上面这句话,你必须对格力是如何崛起的有一个清晰的了解。对于格力崛起的原因,企管界主流的观点是将其归结为格力的合资性区域销售公司模式,认为这种与区域经销商捆绑式的代理合作制是格力制胜市场的关键所在。然而,这一观点绝对的肤浅,是那些所谓“砖家”的拙劣认识和总结。

要正确理解格力胜出市场的根本原因,你必须首先了解格力胜出市场背后的产业环境背景。

格力取得成功的产业环境背景主要表现在两个方面,一是淡旺季极为明显,每年的5、6、7为销售高峰,其他月份则极为惨淡;二是空调是一种资金密集型产业,且体积较大,无论从资金还是库容角度,厂家都不可能在淡季时大规模生产以备旺季所需。但当旺季到来,市场井喷时你再去生产,却早已来不及了。这就造成了当时空调产业最基本的一个矛盾:淡季卖不掉,而旺季又没货卖。

唯一的解决方法只能是:让经销商在淡季时就把空调提回家去。

为此,格力制定了极为契合这一产业环境背景的经销商淡季库存最大化战略,或者说格力战略的实质,就是要促使经销商淡季库存的最大化。并且,以这一战略为根据,格力创造性地形成了以淡季让利为核心的独特的运营模式,其目的在于,通过促进经销商淡季库存的最大化,来克服产业的这一基本矛盾。

首先,格力将每年的8月1日至第二年的7月31日定义为一个冷冻年度,其中8月1日至第二年3月31日为淡季,4月1日至7月31日为旺季。而后,为解决经销商淡季投款的顾虑,格力首创了淡季贴息政策,比如8月份淡季贴息为5个点,也就是说,经销商在8月份投100元进来,可以当105元使用。但只是投款还不够,否则我生产出来的空调没地方存放。于是再通过出提货政策(同样是给点,而且比贴息政策更高)促使经销商把空调提回家去。淡季贴息与提货政策在8月份最高,之后逐月递减,到第二年3月份结束。3月份结束后,也就是淡季结束后,格力会通过通补政策对经销商整个的淡季提货进行奖励,但对经销商会有一个基本量的要求,一般是必须完成全年任务的60%。最后是在年度结束时通过返利政策对经销商全年的提货进行奖励。同时,以几乎全年不间断的促销(特别是在淡季),尽最大可能帮助经销商消化库存。

在这一模式下,我们可以看到,经销商提货越早,利润越高(格力的市场零售价除少部分的所谓买断机之外,基本上是平进平出,经销商的利润主要从政策中来)。淡季提货的利润包括贴息政策、提货政策、淡季通补政策及年终返利政策,而且,提货月份越早,前两项政策越高。而到了旺季时再去提货,就只剩下一个年终返利了(还很可能提不到货,格力会优先保证淡季投款较多的经销商的货源供应)。用格力业务人员常说的一句话就是:早打款,早提货,多受益。

通过对这一模式的把握,格力逐渐形成了一种战略能力,也就是以这一模式为根据对经销商进行整合,将其纳入格力的运营体系,跟随格力设定的步调共同前进。这样,格力就能够以一个整合了的产业链的力量去和别的品牌单一的一个企业进行竞争,那么,在这种情况下,格力的胜出也就不足为奇了。

通过以上的分析,我们有理由相信,格力的胜出并不是与竞争对手在价格、技术、质量、服务等方面硬碰硬直接较量后的胜出,恰恰相反,它更多的是一种规避了与竞争对手正面冲突后的智慧之胜,是借助产业链的力量,超越了淡季卖不掉,旺季又没货卖的产业矛盾,进入了某种程度的无竞争领域后的胜出,是一种不战而屈人之兵式的胜出。

然而,自笔者进入格力的2005年后,随着空调的逐步平民化,从原来的奢侈品变成了生活必需品,以及消费者消费的逐渐理性化,淡旺季落差开始缓慢但却不可逆转地趋于平缓。显然,这样的变化从根本上对格力不利,因为它将逐渐腐蚀格力赖以建立竞争优势的产业环境基础,导致原先不具渠道整合能力,或整合能力不足够强大的品牌也突破了市场的限制,走上了竞争的舞台,迫使格力不得不在市场上直面与竞争对手的正面冲突和直接较量。

在这一新的产业环境背景下,市场的基本矛盾也发生了转移,从原先的淡季卖不掉而旺季没货卖,转变为渠道经销商的销售能力在充分竞争的市场环境下难以支撑品牌厂家对市场占有率及增长率的要求。

那么,格力是如何应对这一产业环境的变化的呢?以其安徽销售公司为例(格力最优秀的销售公司之一),管理层在新的产业环境中的平庸使其只能依靠固有的模式和陈旧的知识来看待和解释新的市场矛盾,并试图通过重复过去的方式来解决新的矛盾。具体来看,格力安徽销售公司采取了两种重复过去的方式来应对新的环境挑战。

一是大规模增设网点,比如在增长最快的乡镇市场开设一镇两点或一镇多点,试图通过整合更多的经销商来解决这一新的市场矛盾。这看起来似乎是一个显而易见的解决矛盾的方法,当一个乡镇经销商的销售能力已跟不上企业对市场占有率及增长率的要求时,为什么不再去开一家呢?而且,从实际效果来看确还不错,开了第二家经销商的乡镇一般都实现了大幅度的整体增长。

然而,圣吉在他的《第五项修炼》中却告诉我们,那些看起来显而易见、理所当然的解往往都是无效的,而且偏偏在渐糟之前有一段渐好的过程,最后造成对策比问题本身更加糟糕。

乡镇市场与一二级城市市场有一个根本的不同点。一般来说,一二级城市级市场是一个开放竞争的市场,各品牌厂家可以在所有的销售网点自由竞争,各销售网点也不会有太多的不满。这一方面是因为,一二级市场的市场容量足够大,可以支撑多个网点的共存,另一方面,一二级市场的销售网点以卖场为主,而这些卖场也有足够的实力要求品牌厂家为其保点保量保利润。而乡镇市场却大有不同,其市场容量有限,有限的市场容量又使得经销商没有能力要求品牌厂家为其保点保量保利润,因此导致这种市场形成了一种封闭式的竞争环境,经销商不能容忍同一品牌在一个乡镇开设两个或多个网点,因为两点或多点所造成的结构性的价格竞争是经销商最不可接受和最不能承受的。

因此,通过大规模增设网点的方式来解决问题,必然是以伤害经销商作为代价的。企业持续成长的战略逻辑是深植于客户价值之中的,只能以客户价值的增长作为衡量,而不可能长期建立在对客户伤害的基础之上。当然,格力在空调市场的强势会让经销商选择隐忍,但这只是暂时掩盖了矛盾,粉饰了错误,而不是真正解决了问题。甚至如圣吉所言,对策可能比问题本身更加糟糕。

第二,做更多、更大的促销,而且是以创新的名义。比如09年时,格力安徽销售公司曾做了一个叫“万人空巷抢格力”的大型促销活动,该促销活动的形式后来被当做了不起的创新在格力的其他销售公司推广。那么,这“万人空巷抢格力”到底是一种什么样的创新呢?打个比方,一只茶杯,平时卖10块钱,逢年过节做促销时卖8块钱,花2000块钱打广告做宣传。那么,这次做促销时我狠狠心,把它卖到6块钱,然后花5000块钱去打广告,再给活动起一个夸张、夺人眼球的名称,比如叫“万人空巷抢茶杯”,这就成了创新了。笔者到现在也没整明白,这到底算是哪门子的创新。

毋庸置疑,重复过去不可能把握未来,加里•哈默和普拉哈拉德在《竞争大未来》中便曾强调说,喜欢走最熟悉的路,沿着阻力最小的路线前进是落伍者所为,真正的挑战者总是探索机会最多的道路,无论这条道路通向何方。是的,旧方法不可能解决新的问题,否则企业也就不需要创新了。创新不会出现在你最熟悉的道路上,而只在你突破了重重限制之后才会出现,没有限制就没有创新。

那么,对于格力来说真正的创造性道路指向哪里呢?

德鲁克在写《管理的实践》时曾说,在他写《管理的实践》之前,市面上不乏有关不同管理功能的书,例如生产、营销、财务、采购、人力资源等等,但是关于管理一个企业究竟是怎么回事、需要什么条件、管理者应该做哪些事情等却备受忽视。而这反映出那时关于企业管理非常缺乏站得住脚的经济理论。但他也不打算立刻着手建构理论,而是选择当时美国最成功企业之一的西尔斯公司来仔细观察企业实际的运营行为,描绘企业的真实面貌,探讨管理的意义。同样,笔者也不打算预测在空调市场新的产业基本矛盾下,格力的创新努力应该指向何方,而是去观察那些格力安徽销售公司做的最好的市场,也就是格力不需要开两点或多点的市场,与那些被认为需要开两点或多点的市场,有什么样的不同,这些不同中又蕴含着怎样的市场信息。这在王育琨先生那里叫地头力,或者叫答案永远在现场。

以笔者的观察,此两者最显著的区别在于:渠道的结构。

也许,在我们讨论渠道的结构之前,我们应当对中国家电业渠道模式的发展历程做一个简单的梳理。

如果做一个简单的概括,中国家电业发展至今,共出现过三种典型的渠道模式,即长虹的大流通模式、TCL的自建渠道模式,以及格力的渠道整合模式(这里的渠道特指三级以下市场渠道,特别是乡镇渠道,不包括对一、二级市场渠道的讨论)。已有的这三种渠道模式均可以体现在品牌厂家与经销商的关系上。从长虹大流通模式的不直接接触经销商,到TCL自建渠道模式的直接接触经销商,直至格力渠道整合模式的不但要接触经销商,还要影响经销商、整合经销商,将其纳入自身的运营体系。或者说,品牌厂家在已有的三次渠道模式的探索中,问自己的问题是:我如何通过不断拉近与经销商的关系来提升自己的市场竞争优势呢?

但是,本文认为,在新的市场基本矛盾背景下,品牌厂家问自己的问题应转变为:什么样的渠道结构对我是最有利的呢?我可以塑造这一结构吗?如果可以的话,通过什么方式呢?

我们经常说做市场做市场,事实上在已存的三种渠道模式中,你只是在做经销商。而当你的目的从不断拉近与经销商的关系,转变为试图去塑造渠道结构的时候,你才真正的是在做市场了。

以笔者曾工作过的安徽省东至县市场为例,东至县的官港镇是一个格力做的非常好的市场,此镇仅三家家电经销商,其中格力的合作经销商官港陈平家电在当地一枝独秀,综合性家电占当地市场的7成左右,再加上格力品牌本身的强势,其空调份额更是高达80%以上。无疑这样的渠道结构对格力这样的强势品牌是最有利的。而东至香隅、洋湖两镇则大为不同,此两镇均有六七家家电经销商,规模最大的也只能占到当地市场份额的2到3成。显然,这样的渠道结构对格力这样的强势品牌是最不利的,因为即便你与最大的经销商合作,自身品牌也足够强势、有号召力,但因为每一个经销商都会有自己的亲朋好友、社会关系,都会有一定的客户群,最终导致市场过于分散。这种渠道结构中经销商的销售能力,不可能满足像格力这样的强势品牌对市场占有率及自身增长率的要求。

分析了什么样的渠道结构对格力是最有利的,而什么样的结构对格力是最不利的之后,接着是第二个问题:如果渠道结构对我不利,我可以通过战略行动塑造出对我有利的结构吗?

在笔者看来,答案是肯定的。比如我们前面提到的东至县香隅、洋湖两镇的那种对格力极为不利的过于分散的渠道结构,更多的是因为当地几家经销商在资源、能力、经营意识等经营要素方面的不足和趋同所造成的僵持和胶着,而并非因为诸如规模不经济性、市场需求的多样性等相对稳定且难以克服的结构性经济因素导致的必然结果。

因此,如果格力可以通过有意识、有计划、有目的的战略性行动来干预市场,帮助自己的经销商突破资源、能力、经营意识等方面的限制,就可以强有力地重洗市场,主导市场朝向对自身最有利的结构方向迅速发展。

那么,现在只剩下最后一个问题了,也就是格力应当做出哪些调整和组织安排,以及具备哪些与以往不同的知识、技能和观念,才可能迅速、有力地主导渠道结构的重塑呢?

本文这里并不打算就这一问题展开具体讨论(笔者曾作有“四次浪潮——关于当前主流家电品牌渠道模式再造的一些思考”一文,对这一问题进行了详细的讨论,有兴趣的读者可去网络搜索),这一方面是因为笔者能够为这一问题提供的并非是一个已经经过市场检验的行动方案,而只是勾勒出了一些可能不甚成熟,而尚待市场验证和完善的模糊轮廓。换言之,笔者并不保证自己的看法一定是正确的。另一方面,为这一问题提供(正确的)答案也非本文的重点。

事实上,笔者给出的建议是否一定成熟可行并不重要,因为你完全可以通过实践去摸索、调整和完善它。真正重要的,或者说本文的重点是,当产业环境出现了变化、市场基本矛盾发生了转移、企业的战略与现实已失去联系而不再契合时,格力为什么不能与所处环境同步协调,主动调整,而只能束缚于旧有的模式中不能自拔,任由自身与竞争对手的竞争从不战而屈人之兵式的伐谋之胜,逐步走向战术性价格竞争的攻城之战,并在这个过程中不断走向平庸,直至如本文所说的堕落呢?

因为格力没有内在的组织竞争力。

我们知道,传统上一般认为,管理层,特别是企业总裁,在企业中扮演所谓“顶层设计者”的角色,他们必须对企业的未来确有掌控能力,对企业的发展方向有着明确而令人信服的洞见,并据此承担起制定企业战略的责任。现实中,大多数的高管也是以此来定位自身的工作的。这在企业规模尚小时不会有太大的问题,然而,一旦企业成长到一定规模之后,因为以下6个方面的因素,管理者最无法胜任的,可能就是所谓的“顶层设计”的工作了。

首先,企业的规模会形管理者与市场之间的隔离层,使真实的市场信息难以反馈到高层。韦尔奇曾用穿毛衣对这一情形做了比喻。他说:“毛衣就像组织的层级,它们都是隔离层。当你外出并且穿了四件毛衣的时候,你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。”

其次,反馈到高管的信息,也极可能存在着变形和失真。隔离层的存在导致管理者需要通过资料和报告来了解外部的世界,然而,那些以报告的形式到达高层手中的信息,必先经过筛选、整理或摘录,往往只有与组织现存模式和传统相当一致的信息,而不是活生生的原始资料,才可以到达高层。这就导致企业高管看到的外部世界,是已经经过主观加工,高度抽象的外部世界,他们感受到的“客观现实”,是已将组织的相关标准强加给外部真实状况的“客观现实”。用德鲁克的话说,这导致企业高层在看外部世界时,就像戴了一副变形眼睛一样。

再次,即便市场信息能够真实地反馈到高层,管理者固有的心智模式也可能影响他对信息的理解和判断,事实上他们通常会抵触那些与其心智模式不相容的市场信息。毕竟,无论是一个人还是一个组织,对自身的否定和超越都是困难的,特别是当他过去非常成功的时候。就像格鲁夫在处理浮点危机时所认识到的那样,当一个公司面临战略转折点时,往往首先引起的是管理层情感上的反应,一般情况是首先否认,而后用对过去的成功的强调来证明自己的正确,遇到挫折后才会反省,最后是在更大的失败下才会承认现实,开始变革。

第四,管理者的现实利益也可能成为阻止他们寻求变革的障碍。就像加里•哈默在他的《管理大未来》中指出的那样,高管们建立了当前的业务模式,或因完善这种模式而得到提升,他们的职业生涯、技术和心智模式肯定与现状的利益一致,所以他们很少会考虑变革。毫不奇怪,他们经常会忽视或不重视对现有战略表示质疑的信息。

第五,正确的转型方向无法确定。就像我们前面提到的,管理者因为在旧产业环境中的贡献,从而得以在企业的权力阶梯中保有一席之地。然而,一个人的能力通常也决定了他的局限性,在旧的产业环境中表现优异的管理者,在变化了的环境中却可能因为固化的心智模式的作用而无所适从,直至陷入平庸。很多研究都证明,当一个人面对新情况、新问题时,他往往首先会依靠陈旧的知识和传统的观念来看待这些问题。更糟糕的是,当他们习惯于通过传统观念来看待和解释新问题时,他通常也习惯于通过重复过去的方式来把握未来。具体到企业界就是,管理者往往倾向于用他们最熟悉的旧有的业务模式来解决新的产业环境中遇到的挑战——格力就是这样。

最后,还有员工能否跟上的问题。即便管理者能够突破以上的种种阻碍,也还只是企业能够实现主动变革的先决条件,在管理层改变了自己的基本行为和态度之后,员工能否跟上便成为企业能否顺利实现变革的最后一个制约因素了。

我们知道,在当前大多数企业的现实状况中,管理层不改变企业是不会改变的。而如果企业的最高管理层不能真实地感受到市场的脉动,或因为固化的心理模式以及现实利益等因素的影响无法自我超越,你又如何能够期望他们的“顶层设计”,领导企业与时俱进,主动调整,以适应变化了的现实环境呢?

那么,莫非这只能是企业无法超越的宿命吗?

好在,未来是我们选择的结果,而不是我们必然的命运。虽然上述六因素的存在客观上构成了企业主动调适的强大阻力,然而,企业完全可以通过打造组织竞争力,让员工承担起经营企业的责任(这在华为叫做“让听得见炮声的人来呼唤炮火”)的方式来避免只能束缚于旧有战略和旧有模式中的宿命。

如果员工能够承担起经营企业的责任,那么,首先,知屋漏者在宇下,知政失者在草野。员工是能够感知市场变化的第一人,当他们承担起具体经营的责任时,不存在信息难以反馈,以及在反馈过程中的失真和变形的问题。

其次,与建立和完善了企业当前战略与业务模式的管理层相比,员工属于“不同的”一类人,他们与企业的过去更少有情感上的牵绊,受企业传统观念的束缚也更少,因此,当他们觉察到环境的变化时,自然更容易克服固的有心智模式,以及现实利益对他们的影响(事实上改变对他们是有利的),而能以更为客观的态度看待问题、接受改变、放弃过去、面向未来(所以普拉哈拉德说制定公司战略的应该是入职三年的新人,而不是公司元老)。这和古人的易子而教是一个道理,对别人的孩子,教训起来总是会好下手一些的。

再次,让员工去承担起经营企业的责任,而管理层致力于打造组织竞争力,还有助于克服其现实利益对企业主动变革的影响。我们在前面曾提到,很多管理者因为在建立或完善企业当前的业务模式中所取得的知识和经验,而得以在企业的权力阶梯中保有一席之地。但,这些知识和经验在变化了的产业环境中可能会变的一文不值,甚至是错误的范例,从而威胁到管理者在企业中的地位。因此,管理层的现实利益会使其忽视或不重视对现有战略表示质疑的信息,从而造成对变革的阻碍。然而,当管理者是否胜任,更多是取决于他能否打造出具有自身组织竞争力的高效组织,而非他曾经取得的那些知识和经验在新的战略与模式中是否依然有效和有价值时,其现实利益不但不会成为对变革的阻碍,反而会促进变革的发生,因为,不断的求新和改变正是一个充满生气与活力的高效组织最为显著的特征和表现。

第四,员工承担起经营企业的责任后,管理层在企业的角色会从一个“作者”转换为一个“编辑”,在员工的各种想法和尝试中,他们会有更多的选择,这显然更有利于企业发现正确的转型方向。

最后,企业可以通过对包括目标设定、组织方式、沟通与激励、绩效评估、人才培训等等这些管理要素的调整,来引导员工行为方式的转变。况且,就像欧洲工商管理学院教授保罗•埃文斯所说的那样,人并不拒绝改变,他们拒绝的是被改变。这也意味着,与自上而下的变革所必然激起的员工抵触相比,自下而上的战略过程则很可能成为一个自觉的过程,而并不存在员工能否跟上的问题。

因此,所谓组织竞争力,即为企业摆脱对某一个或几个特定人物依赖的能力。换言之,组织竞争力是企业自身的和内在的能力,当企业拥有了组织竞争力,其管理者能否自我超越与企业能否主动调适便不再存有必然的联系。

那么,管理层如何去打造企业的组织竞争力呢?

首先,管理层必须在企业中起到催化,或者说激活的作用。也就是说,管理层必须能够让员工能够有意愿、有责任、有能力,并且有创造性地投入到工作中去。这并不难理解,如果不能让员工有意愿、有责任、有能力,并且有创造性地去开展工作,任何管理者都不可能安心地,事实上也不应该让他们去承担经营企业的责任,否则,那只是一种对企业极端不负责任的表现而已。

必须指出的是,彼得斯和沃特曼在《追求卓越》中曾强调,创新具有两方面的含义,一是创新的传统意义,即开发出具有市场潜力的新产品和新服务;而另一则是善于对周围环境的任何变化做出适当反应。因此,当员工能够创造性地去开展工作时,企业自然更容易自我调适,以适应产业环境的变化。

其次,就像我们在前面所强调的,管理层虽然不在是“作者”,但他们必须成为一个“编辑”,从员工的各种“适当反应”中为企业选择(而非自身进行所谓的“设计”)未来的发展方向。

最后,管理层还必须起到整合的作用,在组织内部协调每一个个体员工的努力,以及由个体组成的团队、部门的努力,使其能够整体搭配而凝聚于共同的方向——组织的目标。这样才可能将员工的知识、能力和创造性最大化地转化为组织的力量和竞争力,而不至于因为组织内的冲突和摩擦而彼此抵消和浪费掉。就像巴纳德所说的那样,他说“组织”一词意味着一个有意识的协作活动的体系。

简言之,当管理层能够让员工愿意工作、能够做好工作,并且能够有创造性地去开展工作,在此基础上又能够协调和整合他们的努力而共同指向组织的目标,那么,他们也就打造出了一个具有组织竞争力的高效组织。

限于篇幅,本文无法具体讨论如何让员工自愿投入到工作中去、如何让他们能够做好工作、如何让他们能够创造性地去开展工作,以及在此基础上的如何协调和整合他们的努力而共同指向组织的目标,笔者曾作有《从管理学的角度看“中国梦”的实现——兼论如何提高知识工作者的生产率》一文,对这些问题做了详细的讨论,有兴趣的读者可去网络搜索。

需要强调的是,当前有很多声音认为格力遭遇目前的困境是因为没有所谓的互联网思维,在笔者看来,持这一观点的人既不懂格力,也不懂管理,甚至不懂互联网。互联网的本质是分布式和去中心化,因此,如果真有什么互联网思维,那么,它在企业中的体现一定是组织层面的,也就是如何发挥每一个员工的作用,以使企业摆脱对某一个或几个特定人物的依赖,而不可能是业务层面的,比如去开个网店。在业务层面董明珠对互联网的认识是正确的,互联网就是工具,提高企业运营效率的工具。事实上,如果你仔细去研究一下以互联网思维著称的小米,你会发现,其崛起过程中所做的几乎所有事情,并不是什么新的思维方式的产物,早在上世纪80年代,戴尔就已经做过了——只不过,借助互联网,小米做的更高效了一些而已。

在结束本文之前,笔者还必须强调两点。

首先,在前面的讨论中笔者曾经提到,格力安徽销售公司管理层在新的产业环境中的平庸使其只能依靠固有的模式和陈旧的知识来看待和解释新的市场矛盾,并试图通过重复过去的方式来解决新的矛盾。而然,笔者并非在责怪他们的无能,公正地说,这并非完全是个人能力的问题,而与他们工作的性质有很大的关系。明茨伯格在《管理工作的本质》中就明确指出,管理者的工作具有简短性、中断性、多样性和琐碎性。同时,他们对信息处理和战略制定都负有责任,工作负荷往往过于沉重。这就导致肤浅性成为管理者职务上的主要危险。明茨伯格在书中写道:“把经理看成计划者的经典观点与现实不符。经理所受的环境压力并不鼓励他们成为深思熟虑的计划者,尽管经典文献是这样说的。这个职务培养适应性很强的信息处理者。他们更喜欢生气勃勃的、具体的环境。经理在‘刺激——反应’的环境里工作,明显地养成了对于具有现实意义的工作优先处理的习惯。”

其次,本文在标题中使用了“堕落”一词,但同样公正地说,格力并非如此不堪,只是,它已不再卓越,而正走向平庸。而董明珠真正应当关注的,不是业务层面一城一地的得失,是否能够在5年之内再造一个格力并不重要,真正重要的是能否打造出格力内在的组织竞争力,使格力真正成为一个卓越的公司,而非仅仅是一个拥有卓越领导人的公司。

米尔顿•弗里德曼曾说,没有必要担心别的国家窃取美国的技术,因为美国有能力更快地发明新的技术。真正应当担心的是它们窃取美国的宪法、独立宣言等代表美国价值观的东西。当它们开始拷贝这些东西时,才是它们真正强大的开始,那才会对美国构成实质性的威胁。是的,董明珠也同样没必要担心业务层面一时的得失成败,她真正应当担心的是,格力的员工有发自内心地想把工作做好的动机和愿意吗?他们有能力做好工作吗?他们能够创造性地去开展工作吗?格力能够协同员工的努力以共同指向组织的目标吗?组织的目标始终反应了产业环境的变化和发展吗?只有回答了这些问题,格力才真正能够成为一个有能力自我调适、自我进化和自我发展的卓越企业,百年格力的梦想也才可能会有实现的那一天。

本文关键词:格力 组织 竞争力
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