从案例看企业组织的变革

2016-06-27  张成钢
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企业在不同的成长阶段应有不同的组织架构变革,一方面,随着企业业务的迅速扩张,创业者还没来得及考虑企业的规范管理问题,在管理上还一直延续创业初期的亲力亲为,会发现越来越累、疲于救火,出现了管理上的瓶颈,暴露出来了组织发展已经落后于业务的发展,这个时期,企业要考虑组织变革的问题;另一方面,随着企业业务的发展和人员数量的增多,企业需要发育相应的职能,比如人力资源管理职能、品牌与市场管理职能等,这些职能的发育倒逼企业的组织变革;只有解决了组织的优化问题,企业的各项管理才逐步走向规范化和体系化,管理体系规范后,业务发展才能上新的台阶。

下面从三个案例来分析不同企业在组织变革上带给我们的思考与启示:

一、企业A,是一家家居建材的区域经销商企业,主营几个品牌的瓷砖卫浴等产品,立足于一个省会城市,从一家门店发展到了四家门店,随着公司的发展,老板意识到了要完成从个体户经营到公司化管理的转变,于是开始招人组建各个职能部门,目前公司有总经办、商品部、企划部、电商部、客服部、人力资源部、行政部、财务部、信息部、采购部、物流部等部门设置,不加各门店人员,人员数量已达到近50人的规模,现状是公司各部门的职责及各岗位职责不清晰,基于工作的各部门合作不顺畅,经常有推诿、扯皮和抱怨等现象,跨部门的合作和协调都是基于人的沟通而不是机制,在采购、验收、调拨、配送、绩效、考核等方面均缺乏制度化和规范化,这样的组织架构下,总经理很多事情还是亲力亲为。

通过这个案例有三点思考和启发:

1、企业在完成了粗放式经营的发展阶段之后,开始进行组织化转型,它们的基本组织命题是组织机能发育和组织规范化、正规化,这点值得肯定;

2、企业的组织设置以及定岗定编等要根据企业的发展阶段及企业的实际情况而定,不能为了组织化而组织化,部门多了,人员多了,反而会增加沟通的成本,影响效率,增加管理成本,就这样一家公司来讲,在组织设置上机构过于庞杂了,应该删繁就简;

3、组织化不是设立了部门、配上人员就能正常运行了,应在明晰部门职责、岗位职责的基础上梳理流程、完善公司各项制度建设。

二、企业B,是一家集设计研发、生产、销售、服务为一体的现代化专业电机制造商,公司产品主要面向矿山机械及其配套行业,公司还与一些重点大学合作立项研发新型电机产品,总经理是个技术出身,一身心的关注在技术上,虽然技术上比同行业企业稍显优势,但是整个公司的业绩仅有5000万左右,企业的部门不健全,只有生产车间、财务部、业务部、后勤部等几个部门,并且业务部由兼任财务部部长的副总直接来负责。

通过这个案例有四点思考和启发:

1、企业家在创业初期一般都是从业务能手开始,比如技术能手、销售能手等,这家企业的总经理就是技术能手,在创业期,顺应了市场的需求,带动了企业的快速发展,但是随着企业的发展,这种业务能手偏好的企业家如果不能把自己从业务里解放出来,整个企业就会看上去没有秩序,发展也一定会遇到瓶颈;

2、老板的秉性有时很难改变,比如他也知道这个道理,但是他的习惯思维还是从具体业务上跳不出来,这时候就要从各个部门入手,寻找能够支撑起这个部门业务的骨干来,对于没有合适的人来担当的岗位,采用外招的方式,先把公司的基本组织完善起来;

3、梳理各部门及各岗位职责,制定清晰的流程,建立起培训体系,发力点就在于这一支中高管队伍,从理念、思维、到流程、制度等,集中强化培训,一段时间以后,总经理发现,公司的各项事务理顺多了,原来都要自己去过问的事情自己不过问也做的很好了,各部门根据公司的发展规划制定了各自的详细规划,销售业绩也很快得到了提升。

4、企业家要完成从业务高手到组织领袖的转变,如果自身不能实现转变,聘请专业咨询公司来协助企业完成这种转变是一个很有效的途径。

三、企业C,是一家集团化企业,主要产品有动力机械、园林机械、植保机械及小型工程机械等,长期形成了各自经营的子公司模式,各子公司之间基本没什么联系,集团的职能被弱化,在研发、营销、采购等多个环节之间缺乏协同。通过重新梳理,在集团层面组建了统一的研发、采购及物流中心,协同组建了矩阵式组织架构的营销及售后体系。

通过这个案例有两点思考和启发:

1、各业务板块相关性比较高的集团化企业,要明确集团平台及各个功能平台的功能定位、协同关系及组织架构设置,发挥集团层面的整合资源优势;

2、塑造集团的平台价值,明确各业务平台的价值输出方式及与下一层级的分权分利关系,围绕各类业务,构建具有自身特性的经营中心,既能实现管理下沉、活力释放,又能整合资源、协同互补。

本文关键词:组织变革
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