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打造智慧型组织:百年传承企业的基因密码

2015-02-13   洪石荣
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任何企业都如同河流中的行船,在动态的、不确定的、连续不断的环境中,企业需要建立与之建立“共振曲线”。而惟一能把握这种和谐共振的要素就是组织智慧。

一个人可以开创一个强大的王朝,却无法克服自身生命长度的局限;一个明星企业家可以让企业起死回生,但却不可能让奇迹永远持续;而在变化莫测的商业世界里,曾经令企业享受过巨额利润的核心技术会变成明日黄花,曾被企业抓住过的某个市场机会也会像泡沫一样消失。

那么,什么才是持久发展的真谛?

是组织智慧!

有管理专家提出了“组织智慧”这一最新管理理念,不仅被哈佛《商业评论》总策划忻榕教授称为“使人们终于聆听到了来自东方的原创声音”,还被网友评论为是“继《蓝海战略》后,又一本影响管理学发展进程的畅销书”。我们期待着,更多的企业能够找寻到自己的传承密码,获得穿越时空的竞争力。

“组织存在智慧差异”

探讨公司持续成功的原因,一直是管理学的一条主线。事实上,这对其他组织也适用。除却复杂的管理工具,企业最应该得到传承的其实是一种哲学。

人们可以看到,历史上有很多民族、朝代消失,比如匈奴,比如秦朝。他们其实也曾在英雄人物的带领下辉煌过;还有企业,比如红塔,曾在禇时健的带领下闻名全国,艾柯卡曾拯救过克莱斯勒。但这些都没有持续。

那么,真正的竞争力究竟是什么?

研究那些能够经历时间和竞争洗礼而傲然屹立的公司,会发现,它们总有一些非常坚韧的基因,这种神秘因素之于组织,比任何个体都经得起考验。它能够引领组织穿越时空的隧道,突破个体的生命和能力的局限——我们称之为“组织智慧”。

具体来说,组织智慧是什么?

世界上优秀的组织,大到国家、民族,小至企业,家族,能够经历时间和竞争洗礼而傲然屹立的,总有一种神秘的因素存在。这种因素被作者称之为“组织智慧”。任何组织都和人一样,存在着显著的智慧差异,优秀的组织首要任务是创建自己独特的组织智慧。

中国有句话,“授人以鱼,不如授人以渔”。组织智慧就是这个“渔”。就是企业建立一种内部机制,根据前人的理论和经验,结合自身的特点,在实践中提炼出指导公司发展的规律性的精华,将某个个体的成功发现、创意、感悟或经验、技能等迅速放大为整个组织行为,在公司内部固化、共享、传承。

在这一点上,优秀的公司有着近乎一致的理念。

组织智慧蕴藏着极其丰富的内涵,涉及战略、管理、营销、人力资源、客户服务等等方面。这只“看不见的手”指导着企业的决策和行为,帮助企业在这些领域赢得成功。同时,当企业面临众多机会时,也是企业抉择和判断的依据。

发现你的组织智慧

对一个组织来说,怎样才能获得组织智慧?

组织智慧来源于多方面。可能来自于某个个体——如这个组织的创始者,某个阶段的领导者,某个层级的管理者,甚至于某个普通的成员;可能来源于几乎一闪而过的灵感,或者只是一种经验的积累。

但总体来说,组织智慧来源于对企业成功和失败规律的总结归纳,反过来成为企业发展的方向标。

需要强调的是,组织智慧的形成绝非一朝一夕,更无法由外人代劳。它首先是企业实践的产物,并在实践过程中得到验证和强化。你不需要像瓦特发明蒸汽机那样“发明”自己企业的组织智慧——其实也不可能。关键是你如何选择,从海量的优秀理念中选择吸收企业最需要和最适合的极少数。因此,在包容一切的同时,也要有敢于舍弃的勇气和魄力。

(格言:组织智慧重在选择。从海量的优秀理念中选择吸收企业最需要和最适合的极少数。)

这种选择,该遵循怎样的标准?

其实很简单——始终站在过去、现在和未来之间的交叉点。

回顾过去并深刻反思:过去因何而成功,又因何而失败?把过去成功的规律提炼出来,并加以固化;

立足现在,分析当前的现实状况以及公司的特点和行业的特征。找出对你来说最重要的基因;

着眼未来的发展。

就像一个人常常并不真正了解自己的优势一样,企业也许并不了解自己是否存在组织智慧?怎样来识别?

企业自身会发出一系列信号。比如,开会效率高、总是在统一的原则下行事和决策、通常不需要老板过问也知道该怎么做,人员的流动不会对工作产生很大的影响,员工工作起来很有默契,新进入的员工能力很快得到提高等等。这些都是组织智慧的信号。

发现自己拥有组织智慧后,该怎样做?

假如你的企业已经度过了初创期的混乱,经营管理渐渐步入正轨;假如你的员工们不在你眼皮底下工作;假如你的企业不满足于现有的地盘,正打算向更广泛的地域进发,那么,就该着手提炼组织智慧了。

需要做的是:依据企业自身需要精心选择智慧原料——将智慧原料加工和提炼为智慧精华——把提炼的智慧精华固化成型。

而作为企业的领导者,最重要的一点,就是在企业里建立起一种收集的机制,不断从庞大的智慧库中识别并挑选出优秀的智慧原料。

要说明的是,组织智慧必须通俗易懂,让所有的员工都看得明白,而且照着去做。所以,必须对之作出明确的阐述和清晰的界定——有可能的话,最好采用讲故事的方式,效果会更好。

“成事不靠人,靠组织智慧”

可以看到,那些在大公司积累了丰富经验的人往往受欢迎,比如唐骏。其实,他的价值即在于他学到了那些大公司的组织智慧。

从微软到盛大,再到现在的新华都实业集团,唐骏的身价越来越高,原因在于他的身上凝聚了优秀公司的组织智慧,这也是他的最大价值。如果聘任他的公司不能将他拥有的组织智慧转化为自己的组织智慧,随着人才的离去,往往会一无所获。

其实,企业如果将自己的命运系于随时会流动的人才身上,就象建立在沙滩的高楼,人一走,高楼就会随之坍塌。为了留住人才,企业往往许以高薪、期权,然而这些措施往往都是“落花有意流水无情”。

企业只有在实践中不断归纳并推广自己的组织智慧,才能使企业成为有思想的生命体,才能实现企业的持续发展。

组织智慧和企业文化之间的区别是什么?

沈组织智慧是一种理念,但不只是理念。其独特之处在于,背后有一整套在企业里行之有效的支持系统,是能真正落地生根的,而不是空中楼阁。

比如著名的QSCV经营理念,就是麦当劳的“组织智慧”。麦当劳的员工永远是那么训练有素,井井有条,让分散在世界120多国家和地区的3万多家餐厅吃上相同口味的快餐。这源于他们背后有一系列做法:他们有贯彻QSCV经营理念的运营手册,加上严密的培训体系,让每位员工都能按照麦当劳的要求作业。

而我们日常说的企业文化,应该说主要是指价值观,是企业员工共同的价值取向。

当然,我认为,企业文化其实应该囊括组织智慧——价值观不是企业文化的全部,优秀的企业文化还应当形成自己的组织智慧。组织智慧源于企业文化的内在需求并受到强力催化,它符合企业本身的道德标准,并有契合的文化氛围为依托。

随着环境的变化,组织智慧也需要变革。

达尔文的进化论认为,竞争最激烈的地方也是进化最快的地方;这和今天关于全球竞争的决定性因素——全球化、准入壁垒、行业整合、供应链管理等的争论有着非常相似的地方。

现在企业与环境之间的关系,就如同航行中的船与河流的关系:每一艘企业之船,都航行在动态的、不确定的、连续不断的河流中。这就意味着企业需要建立与环境的“共振曲线”。

而惟一能把握这种和谐共振的要素就是组织智慧。比如惠普之道,自70年前由两位创办人创立以来,一直随着时代的变迁,相应地衍生演化着新的内涵。1999年后更注重客户及市场、速度及弹性、团队及协作精神以及有意义的创新。合并康柏后,则更吸收两家之长,发展出最新的内容。

今天的企业需要时刻保持对环境变化的敏锐触觉,才能在环境变化所带来的毁灭性打击来临之前自我进化。但组织智慧的进化或创新不应当远离自己的主轴,也就是企业的愿景、使命和战略。

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