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销售经理流失的可控制

2017-03-04   杨星
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对于一家公司而言,销售团队是公司获取销售业绩的有效保障,而销售经理作为团队的领导者,当然起到了相当重要的作用,而销售经理的稳定性又决定了其重要性的发挥效果怎样。笔者在企业的销售管理经验以及在给多家公司销售团队培训中,发现销售经理的稳定性的确是个非常严重的问题,有的公司销售经理的流失率甚至接近40%,问题相当严重,而且人走了留下的局面还千疮百孔,真是“轻轻地他走了,他轻轻地挥手,留下一大片的狼藉”,用这样的语言来描述绝对一点不为过。

面对这样的结局,很多朋友可能会这样想:铁打的营盘流水的兵,人来人往很正常,换点新鲜血液未必不是好事。这当然也有其有利的一面,但对销售业绩所带来的损失,有时真是不可估量的,所以每当面对这样的情况,我想每家公司都会感到很是头疼,但真要根治解决这些问题,做到销售经理人员流失状况的可控性,也并不是没有办法。凡事必出有因,销售经理的流失也一样,我们认真分析其流失的原因,弥补缺陷完善系统,就一定可以减少这样的事情发生。

当然有个问题时需要我们先界定清楚的,这里所指的销售经理一定是有两类人员,一类是公司内部自己提拔的销售经理,另一类是外面招聘来的空降的销售经理,这两类人员的流失其实有所区别的,但根本原因有一个就是销售业绩肯定不会好,因为当销售业绩好的时候,所有的问题都被掩盖了,而一旦销售业绩不好了,什么问题也都暴露出来了。为什么会业绩不好呢?当然原因是多方面的,这些原因其实也就是导致销售经理流失的重要因素。

但凡销售业绩出现了问题,在销售经理身上一定会找到这些问题:能力不够,上岗后无法带领团队;适应不了,对公司文化难接受;人已麻木,干的久了无激情等等问题,深度分析这些问题也就找到了人员流失的真正原因。

首先,销售经理如果能力不够硬要将其放到这个位置上,无论对其本人还是对公司其实都是不负责任的态度,笔者对某企业的情况调查发现,因为这个原因而流失的人占到所流失人员的比例接近40%。以公司内部提拔起来的销售经理为主,而且这类销售经理提拔起来以后多数都是去业绩不好的区域做,刚刚才提拔起来的销售经理就直接让其去救火,这火怎么能救的了?这充分说明很多公司完全以销售业绩作为人才的衡量指标,全然不顾其他方面,认为此人在之前的一个小区域内业绩做得不错,于是就提拔上来做销售经理管理大盘,却不知晓大盘管理所需要的能力和小区域完全是两个概念,不可同日而语,结果造成了上岗以后能力与岗位完全不能匹配,眼界不够宽广,没法从大局观思考问题,管理不到位,无论是团队还是客户管理,公司上下沟通协调,均无法满足岗位的实际需要,因而导致业绩不见起色,临危受命难负重托,最后只能一走了之,结局就是公司失去一个优秀的区域销售主管,浪费一个销售经理岗位。

第二,销售经理适应不了公司的文化,这个问题主要是针对空降过来的销售经理而言,这个群体的人员流失也占到了所流失人员比例的25%左右,亦是相当严重的问题。由于每家公司都其自身的不同文化特色,而空降来的人员对原来的公司文化相对比较适应,新到一家公司以后,如果没有经过一段时间的适应和融入,要改变之前的一些文化熏陶势必会产生一些冲突,这个冲突的过程是非常难受的,当然关键还要看公司能给其多长时间,但往往很多公司空降过来的人员要么是挑大梁的,要么是救火的,因此这个时间不会太长,所以造成了这群人员的流失,也就很正常不过了。当然还有小部分属于内部提拔起来,但由于上级人员的更换,而适应不了新任上级的管理风格,且由于老的上级跳槽以后的召唤,都会造成这类人群的流失。

第三,一名销售经理在一个地方呆的时间太长,对于各个方面都已经很熟很熟,自己所拥有的销售管理经验,由于长时间在同一个区域使用,也基本达到了防空的状态,于是就很容易出现工作状态已经没了激情,工作方法套路陈旧,跟不上市场变化的节奏,如果此时不能换个岗位继续重新出发,或者帮助其进行充电和自我提升,那么这一类的人员,公司不让其走他自己也会觉得干着没意思,毕竟每天都重复昨天一样的故事,久而久之谁都有厌倦情绪。

综上几个问题,我们发现真正的原因并不一定是销售经理本身的问题,而跟一家公司的人才发展是有很大关联的,公司怎样从自身角度出发,把该做的工作全部都做到位,控制好销售经理人员流失状况,最大限度把销售经理人员的流失减到最小,这个方面是完全可以做到的。

针对几个问题,公司需要建立一套完善的人才发展体制,无论是内部提拔还是空降人才,均需要在体制内得到培训锻炼合格以后方可上岗,而且在人员提拔上来以后也需要循序渐进的使用人员,从比较小的区域做起,能力提升和完全适应节奏以后再行操作大盘,而不是一上来就安排去救火,素不知救火的应该是训练有素的人才能为。另外建立起销售经理上岗后的培训提升计划,保持所有的人员始终都能跟上市场步伐,保持良好的工作状态,才能确保销售业绩持续走好。

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