自控力五项管理之一:个人目标管理

2016-10-26  胡绍宏
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职场竞争力-赢的五项修炼包含五大职业能力,其中的自控力又包含五项管理。

本文介绍其中第一项管理:目标管理

美国管理大师彼得•德鲁克(PeterF.Drucker)于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念,其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。

在个人成长职场修炼的五项管理中,目标管理是自我管理的首要管理项目。

因为目标决定一切:

第一,目标决定心态:有了目标你才会有态度,才会知道坚持什么,才会做到“知止有定,宁静致远”。

第二,目标决定你该学习哪些知识,以及如何去整合你所需的知识。

第三,目标决定你把时间花在哪里,并如何去充分地利用时间。

第四,目标决定你应该去结交哪一类的朋友,整合怎样的人脉并如何去运用这些资源。

当然,五项管理之间的关系是相互影响的,比如说心态,很多人最终未能取得什么成就,往往就是在实现目标的过程中遇到困难、挫折,最终放弃了原来的梦想,选择了新的目标。

所以才有这句话:“成功者不断修正方法,失败者不断改变方向。”

一、目标从何而来?

所有我们想实现的愿望,都可以称之为目标。我们可以罗列一下个人的主要目标,无非是以下这些方面:

工作、家庭生活、人际关系、成长、财富、健康、个人兴趣等。

但事实上,个人的大多数目标几乎都可以通过财富目标来实现,因此,工作及成长目标尤为重要,因为我为人人,人人为我,如果你能够为他人带来价值,就能获取财富,从而满足更多个人愿望。比如说家庭关系、朋友关系,除了为人处事好不好之外,你的经济能力也能产生很大的影响;生活、兴趣、健康等,更离不开一定经济能力的支撑。

如果没有一技之长,其它的目标也很难真正实现。

但目标从何而来?

目标是由认知而来的,所以认知决定目标,认知,知道并认同,才可能产生向往。

比如,马云曾经说:“很多人输就输在,对于新兴事物——第一看不见,第二看不起,第三看不懂,第四来不及。”

看不见,是因为我们没有能够敏锐的感知到世界的变化,不知道。

看不起,是因为我们思想僵化,固执己见、墨守成规,不认同。

在不知道和不认同的情况下,就不可能产生相应的目标。

比如我读大学之前也喜欢流行音乐,但只是喜欢唱唱歌而已,并不敢想象自己也能够创作,成为写歌的人——但进入大学之后,接触和了解了更多创作歌手的故事,学会弹吉他、写诗之后,开始萌生了自己创作歌曲的愿望,并成为自己很长一段时间的目标。

因此,认知的变化也可能使我们修正甚至改变目标。

马云最初创业,办英语培训班,搞翻译社,基本都失败了,后来去美国,看到互联网的出现,才敏锐的感到这是一个巨大的新的机会,于是修正自己的目标,并最终坚持下来,克服了重重困难才有了今天的成就。

二、目标的管理的精髓(核心与关键)

大多数人有两个最大的目标管理的误区:其一是没有明确的目标,或者有一定挑战性的目标,走到哪里算哪里。其二是目标太大,反而失去目标。

管理大师彼得•德鲁克在《管理实践》中说:“并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务,必须转化为目标。”也就是说,我们不能仅仅依靠现有的条件和资源,做到怎样算怎样,还必须有所要求,创造条件去实现更高的目标,但同时又要保证这个目标是可以实现的。

因此,目标管理必须解决这两大问题。

第一,以终为始——目标管理的核心(事有终始)

著名的管理学大师史蒂芬•柯维(Stephen R.Covey)在《高效人士的七个习惯》中提到的第二个习惯是“以终为始”,就是大学之道里面所说的“事有终始”——先明确目标,才能知道从哪里开始。

有时候,我们把两个要素放在一起,先说哪一个,后说哪一个,本身没有什么关系,不会影响到结果,比如说:“我想吃西瓜和苹果。”或者说:“我想吃苹果和西瓜。”这都没有什么关系。也或者说:“我们要注意我们的言行和举止。”或者说:“我们要注意我们的举止和言行。”这也没有没有多少区别。

因此,《大学》在说本和末,终和始的时候,为了避免一般人理解上的不到位,在“物有本末,事有终始”后面特别强调了——“知所先后,则近道矣”。也就是说次序和重要程度有本质的区别。

几乎在每一次的培训或分享课堂,我请大家一起朗读这段话的时候,都肯定有人念成“事有始终”——因为大家习惯了经常说“做事要有始有终”。

先和后,这是很重要的,终在前,始在后,说的就是我们必须要先明确目标,才能知道从哪里开始,才能有计划的去实现这个目标,而不是走到哪里算哪里——这才是快速成功之道。

关于次序的问题,在博弈类的竞赛中体现得尤为突出,先出哪一招,后出哪一招,结果甚至会大相径庭,下棋、打牌、比武过程中的出招次序,可能一招出错就直接影响胜负。

著名的田忌赛马,就是一个典型的通过改变次序来改变结果的故事。

我们常说的选择比努力更重要,这就是目标管理的重要性,因为选择决定方向,方向是战略问题,而努力是解决战术的问题,如果你的方向都错了,战术再好,越努力离目标越远,南辕北辙的故事说的就是这一点。

所以才有这句话:“成功者不断修正方法,失败者不断改变方向。”

事有终始,以终为始,最简单的理解就是:

如果目标不明确,我们会把时间浪费在很多与目标无关的事情上,在知识和能力的积累上也会缺乏明确的方向,要么缺少学习,要么学了很多其实很少用到的知识,同时,也不会确定应该多交一些与未来成就自己有关的朋友,更谈不上整合适合自己的人脉资源。

我们以创业为例简单比对一下“以始为终”,走一步看一步,和“以终为始”根据目标去整合资源,从而更快速发展的区别。

在以前,一个人通过在餐馆工作,积累了丰富经验,并且认为自己可以开一个更好的餐馆,于是自己出来创业,可是口袋里没有几个钱,只好先去开一个大排档,过了2、3年,赚了一定的资本,再去做一家更大、更好的店子,生意不错,然后,用赚到的钱过1、2年再开一家分店,苦心经营10几年,开了4、5家连锁店。这是一种走一步看一步的方式。

而另外一种方式则是,他通过自己的努力,把一个大排档经营得很好了,而且菜品有特色,很受顾客的欢迎,这时,他认为这件事情可以连锁化,如果地段、装修、服务再上点档次,开几十家连锁店应该生意也会很好,但钱不够怎么办?人才不够怎么办?他可以写一个商业计划书,首先找到投资人,然后再整合人才,根据目标来进行规划,也许这样在2、3年间就能发展出上百家连锁店。

因为长期从事营销管理以及顾问工作,我们发现那些成长之所以缓慢,甚至是多年停滞不前的中小微企业,往往就是因为定不出一个正确的目标。

案例:

我曾经顾问过一家大型国有企业的三级企业,发现他们前三年所制定的销售目标,每一年喊出的口号都是要销售突破5000万,每一年都只完成了1500万上下。试想一下,如果你制定一个5000万的目标,如果这个目标本身不合理,那么我们相应的工作计划是不是也不合理?在一个不太合理的计划指导下去工作,最后的结果想必也不太理想。

而且,对于员工而言,第一年5000万的目标没有实现,只完成了1500万,如果公司在本质上并没有做出多少有价值的创新和改善,第二年又喊出5000万的目标,那么,他们就会想,反正去年没完成也没怎么样,那今年也就这样算了吧,果然,第二年也就维持一个现状。当领导第三年再喊出5000万的目标,员工已经麻木。

久而久之,领导说话越来越没有威信,而这个团队也会越来越失去战斗力,得过且过混日子变成一种常状。

第二,阶段性满意目标——目标管理的关键(知止)

《大学》所说:“古之欲明明德于天下者,必先治其国;欲治其国者,必先齐其家;欲齐其家者,必先修其身。身修而后家齐,家齐而后国治,国治而后天下平。”讲的就是目标管理的关键,在于逐一的实现每个阶段的目标,从而才能达到下一个阶段。

因此,在进行目标的阶段性分解之前,《大学》第一章的第二句就首先告诫我们:你可以有远大的目标,但首先必须懂得“知止”,因为“知止而后有定,定而后能静,静而后能安,安而后能虑,虑而后能得。”

谁都希望自己能够成为一个卓越的人才,但都必须经过从平凡到优秀,从优秀到卓越的成长过程,都要经历几个关键的成长阶段,每个阶段的转折点和能力、知识结构等都有相对明显的区别。因此,我们在每个时间段内都应该有一个相对满意的目标,我称之为“阶段性满意目标”。

在西方管理学中有一个关于如何制定目标的SMART原则,包含5个要素,用《大学》的话说,叫“知止有定,宁静致远”。

就是“知止”,确定有意义的目标,遵循SMART原则。

阶段性满意目标的SMART原则,我把它用“知止有定”四个字重新界定了一下。

首先,明确目标:从总体上说,这个目标是具体的(Specific),明确而不模糊的。

比如说,今年要实现3000万元的年度销售业绩,而不是说,今年我们要更上一层楼,争取比去年做得更好。

下面这个小故事更能说明目标清晰可见的重要性。

游泳的故事

费罗伦丝•查德威克是美国著名的游泳运动员,在她34岁的时候,决定挑战一项纪录:游过卡塔林纳海峡。

1952年7月4日清晨,她在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上,开始向加州海岸游过去。

那天早晨气温很低,雾也很大,海水冻得她身体发麻,她几乎看不到护送他的船。15个小时之后,她又累又冻,朝加州海岸望去,除了浓雾什么也没看不到……想想自己支撑不下去了,就叫人把她拉上了船。

她的母亲和教练在另一条船上,告诉她海岸很近了,叫她不要放弃,但她以为这只是为了激励她而已。

最后她发现,人们拉她上船的地点,真的离加州海岸只有半英里。

后来她说,令她半途而废的不是疲劳,也不是寒冷,而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。

两个月之后她成功地游过同一个海峡。她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性,而且比男子的纪录还快了大约两个钟头。

查德威克虽然是个游泳好手,但也需要看见目标,才能鼓足干劲完成她有能力完成的任务。当你规划自己的职业发展时,千万别低估了制定可测目标的重要性。目标是你一个看得见的靶子。这就是说,你的目标必须是具体的,看得见的。有些人也有自己奋斗的目标,但是他的目标是模糊的、泛泛的、不具体的,因而也是难以把握的——这样的目标形同虚设。

在明确目标的前提下,同时还要满足以下四个要求:

1、知:可知。目标是数量化或者行为化的,可以进行度量(Measurable)的,是可知的,验证这些目标的数据或者信息是可以获得的。

我们在制定目标时,不能停留在抽象的描述——而要进行指标的量化。

比如,沃尔玛,他们不说我们应该对顾客礼貌、热情,而是用“三米微笑原则”将要求具体化,同时,为了避免不同的人、不同的心情之下“微笑”的时候看起来并不令人愉悦,所以规定要“露出8颗牙齿”。

2、止:有边界,够得着。在付出努力的情况下,可以实现(Attainable)的,而不是没有边界的目标,避免设立过高或过低的目标。

比如射箭,如果我们把靶子立在1公里之外,相信世界冠军也力不从心,射不到标靶,更无从谈及射中目标了。

又比如学习,刚进一年级的学生,要求他一个学期之后就能参加毕业考试,显然也不现实。

3、有:有关。目标是与本职工作有相关联性(Relevant)的。

比如对于一个基本不需要用英语进行销售工作的员工,我们没有必要要求他们用业余时间努力提高英语水平——而对于从事外贸工作的销售人员,则必须对英语水平有所要求。

4、定:定期完成。目标是有时间限定(Time-bound)的,注重完成目标的特定期限,而不是没完没了,遥遥无期。

比如说,这个方案下周五以前一定要完成,而不是说,大家尽量往前赶,争取下周把这个方案确定下来。

三、目标与时间的关系

我们的一生,只能称之为理想,十年以上,只能称之为愿景,五年为战略目标,三年为战略规划——在这些时间跨度内,目标管理是很难具体细节化的。试问,在当今这个瞬息万变的时代,谁能够预料并精准计划三年以后发生的事情?

因此,我大致对不同时间长度的目标概念进行了不同的界定,方便我们予以区分:

时间长度目标概念备注

1天工作安排目标管理的主要范围能掌控的目标——3年以内

1周、1月工作计划

1季度、1年工作规划

3年战略规划保持初心与时俱进

5年战略目标

10年以上公司愿景

一生理想

看到这张表,我们再回到我们前面讲的为什么要“知止”,因为我们能掌控的目标,往往都是三年以内的,目标管理的主要范畴,我认为也在三年以内。

因为长期目标基本上不需要管理,只要坚持长期发展方向基本不变,甚至坚定不移——即所谓的“不忘初心”。

对于个人而言,我的建议是把目标管理的时间范围限定在一年以内,每年实现一个具体的目标。

四、警惕:每天进步一点点的陷阱

经常看见有人在微信朋友圈转发这么一条公式:

1.01 365=37.7834

说的是什么呢?就是说,如果你每天进步1%,1年之后你的能力就是现在的38倍了。但如果我们能这样进步10年,结果将非常恐怖:60亿亿倍。

所以这种说法靠不住,因为人的能力不是如此衡量的——我们的能力本身无法呈几何级数的增长——事实上,可以呈几何级数增长的是能力组合运用所产生的效能。

但“每天进步一点点”的说法有一定的可取之处,因为我们的确需要不断进步。

说到这里,特别要提醒的就是警惕“每天进步一点点”的陷阱。

首先,我们看一个非常著名的“阿基里斯悖论”:

大约在2500年前,古希腊数学家芝诺提出了一系列关于运动的不可分性的哲学,统称为芝诺悖论,其中一条就是——阿基里斯悖论:

阿基里斯是古希腊神话中善跑的英雄。芝诺先生让他和乌龟去比赛。已知的前提条件有2个:第一,阿基里斯的速度是乌龟的十倍;第二,乌龟在他前面100米开始跑,他在后面开始追。

芝诺先生得到的结论是:阿基里斯永远不可能追上乌龟。

因为在比赛时,阿基里斯首先必须到达乌龟的出发点,也就是说,当阿基里斯追到100米时,乌龟已经又向前爬了10米,于是,一个新的起点产生了;阿基里斯必须继续追,而当他追到乌龟爬的这10米时,乌龟又已经向前爬了1米,阿基里斯只能再追向那个1米。就这样,乌龟会制造出无穷个起点,它总能在起点与自己之间制造出一个距离,不管这个距离有多小,但只要乌龟不停地奋力向前爬,阿基里斯就永远也追不上乌龟!

芝诺当然知道阿基里斯能够追上乌龟。

假如阿基里斯的速度是10m/s,乌龟速度是1m/s,乌龟在前面100m。实际情况是阿基里斯必然会在100/9秒之后追上乌龟。

但他提出的这个悖论,恰好能反应出“每次进步一点点”来跟对手比较所带来的危害——之所以产生“阿基里斯悖论”所描述的结果,就是因为我们没有从整体思考,而是每次思考一点点。

美国著名管理学家汤姆•彼得斯在《重启思维》中郑重指出:“渐进作风是创新的最大敌人”。

五、每一步最优与整体最优

多少谬误被重复成了真理?警惕“每天进步一点点”的陷阱,这是典型的“每一步最优”思维。真正的成长来自于“整体最优”思维,以明确的阶段性满意目标来规划行动。

量变引起质变不如质变引起量变。

条条道路通罗马,可是我如果现在每天朝罗马前进一步,估计死也没到。

当企业遭遇重大的市场格局变化或需求变化的时候,“每一步最优”的决策只会令企业更行更远,直至没有翻身之日。

案例:

当手机购买成本和使用成本大幅度降低之后,传呼机生产企业和传呼服务企业如果不按照“总体最优”的方式去从宏观上去评估发展的可能性,及时洞察产业危机,迅速转型,而是继续按照“每一步最优”的决策方式去改进技术和服务,研究如何扩大市场份额,其结果只能是耗尽资源,无法自拔。

著名的胶片生产企业柯达公司退出市场,显然也是“每天进步一点点”,“每一步最优”的受害者。

随着数码照相技术的不断创新和完善,传统胶卷生意已经开始受到冲击。虽然柯达1998年就开始意识到传统胶卷业务必然萎缩,但柯达的决策者们由于担心胶卷销量受到影响,一直未敢大力发展数字业务。

2000年之后,全球数码市场连续高速增长,彩色胶卷的需求开始以每年10%的速度开始急速下滑。2002年,柯达的数字化率只有25%左右,而竞争对手富士已达到60%——最终两大胶卷巨头,柯达倒下了,富士公司则因为转型迅速,在数码技术上找到持续生存和发展的机会。

六、职业成长目标管理

1.确定职业发展主线:请参考驱动力部分提到的“七线五级”原理。

2.确定成长目标:优秀个人还是管理者

的确有太多人不愿意成为管理者,只愿意成为一个专业高手。

比如我曾经在一家上市企业工作。这家公司的大区经理收入高的能达到30-100万。然而在北京市场有一位资深的营销人员,从来就不想担任经理人——因为他不喜欢操心管理问题,但乐于跟人打交道,所以大客户都维护得非常好,年收入也差不多上百万。

3.确定阶段性进阶目标:

以营销人员为例:比如说,我希望能成为一名优秀的营销总监乃至总经理。

阶段目标是:

用1年的时间成为一名优秀的销售人员;

再用1年的时间成为一名优秀的销售主管;

再用1年的时间成为销售经理;

在销售经理的岗位上磨练1-2年,再通过升职或跳槽成为营销总监。

这条成长路径是我本人亲历过的,从一个小公司业务员到一家全国性品牌公司担任总经理用了5年,基本上是一年一个台阶。

因为我有一个观念:每一级岗位的工作最好做满1年以上,夯实基础比拔苗助长更能获得有更强续航能力的职业价值。

4.根据阶段性目标制定知识管理计划:

a)充分了解自己的岗位工作职责、流程和标准。

b)了解本岗位在企业中所处的位置以及与其他部门之间的相互关系。

c)掌握本岗位的胜任力构成。

d)建立自己的胜任力成长清单。

e)有计划地管理自己的知识并学习和掌握。

f)在被管理的过程中学习上一级岗位的知识,为未来晋升提前做好准备。

5.努力工作,掌握细节上的差异,夯实能力。

6.处理好各种人际关系,获得客户、同事和领导的认可。

本文关键词:自控力 五项管理 目标管理
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