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非上市公司股权激励的“道”与“术”

2017-02-13   马方
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相比上市公司而言,非上市公司的股权激励没有相关的法律法规可供参照,其复杂程度、棘手程度由此可见一斑。下面以一家公司为例,来阐述非上市公司股权激励的“道”与“术”。

【案例背景】

受人才流失之困,渴望股权激励。

S公司是北京一家大型自主研发企业,近年来市场一片大好,公司转入高成长期。但令大股东担忧的是,团队的工作士气开始有下降的征兆,高层次人才流失率有不断上升的趋势。为扭转员工的工作心态,保留核心骨干员工,公司尝试推行股权激励计划。

谈到股权激励的构想,S公司表达了这样几点期望:第一,合理确定每位员工的股权授予数量,避免分配不公;第二,合理确定股价,确保激励对象能按个人实际付出分享公司的经营成果;第三,确定适合公司的激励方式,既操作简单又有激励效果;第四,合理确定激励周期,既不使员工觉得遥不可及,又要规避一些员工的短期行为。

另外,S公司也表达了自己的一些担忧,比如,在目前经济危机的时候实施股权激励,时机合适吗?授予股权后,员工不努力工作怎么办?员工中途离职,股权收益如何结算?员工对股权不感兴趣,怎么办?

【解决方案】

在系统诊断的基础上进行分层激励、分步推进。

S公司目前采用的是“拍脑袋”式的薪酬激励方式,没有科学的依据,激励机制缺乏公平性和竞争性,也没有长期留人手段。这是导致士气低落、人才外流的主要原因。为从根源上解决这一问题,对S公司的治理结构、所处的发展阶段、战略规划、企业文化、薪酬结构、考核方式等方面进行深入分析,并在此基础上拟定了系统的股权激励方案。其关键点如下:

第一步,从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励对象范围。

第二步,进行人力资本价值评估,结合公司业绩和个人业绩的实现情况,综合确定激励力度。

第三步,按激励层面确定激励方式。

第四步,按企业战略确定股价增长机制。

第五步,综合企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质确定激励周期。

第六步,签署授予协议,细化退出机制,避免法律纠纷。

【总结】

作为一个备受争议的激励工具,股权激励的负面作用不容忽视,这也是股权激励让人又爱又恨的根源所在。回顾股权激励失败案例的教训,其关键还在于企业没有领会股权激励的灵魂。对于企业来说,要想使股权激励发挥拉动企业绩效的激励魔力,必须想方设法把股权激励打造成一种“稀缺品”,而千万不能成为员工的一项福利。

其一,莫把股权激励做成“股权奖励”。

其二,把股权激励提升到企业经营的高度。

其三,正面宣传激励方案,积极引导激励对象。

知识经济时代,建立“以能为本、按知分配”的人力资源管理体系,加快人力资源参与剩余索取权的进程,乃人力资源管理的大势所趋。作为实现人力资源资本化的有效途径,股权激励成为越来越多非上市公司激励核心人才的战略举措。鉴于股权激励的两面性,要规避“财散人散”的悲剧发生,尚需悟股权激励之“道”、通股权激励之“术”。

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