绩效考核要解决考什么、怎么考?

2016-05-16  张庆西
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企业管理的本质就是围绕制订战略并实现战略的循环过程,而绩效管理是实现战略的工具,或叫战略落地工具。再完美的战略,若没有配套科学、有效的绩效管理体系来实施,很可能流于形式,难以落地,成为空中楼阁。现实中很多企业也推行了所谓的绩效管理体系,但是效果不彰,收效甚微,有的甚至半途而废。

依据笔者近十年来亲自参与及主持上百家企业管理变革切身体会,绩效管理效果不佳主要由两大方面原因,一方面是方案本身设计不科学,另一方面是方案执行不严谨、不较真,流于形式。绩效管理方案设计不良,犹如一个人先天基因缺陷,后天难以弥补。科学研究发现,一个的能力、品行、性格等方面有85%由先天基因决定。后天学习、培养充其量就占15%左右。同样如果绩效管理方案设计不科学,即使企业再有执行力,执行的再到位,也就是能够得到15%左右效果。更有甚者,设计不科学的绩效管理还会造成实质上的奖劣罚优,不是激发员工积极性,而是打击员工积极性,让企业付出巨大无形成本。绩效方案设计不良的原因当然就是设计者专业能力,专业经验不足,这个无容置疑,这就是类似高考需要专家来命题。

有了设计科学的绩效管理方案,接下来执行是关键。尤其是执行过程中的“认真”二字。正如毛主席所说,世界上的事怕就怕“认真”二字,笔者对此深有感悟。只要认真,形式可以转为实质。反之,实质也会流于形式。笔者从绩效管理方案角度与各位分享。绩效方案本身要解决是考什么,怎么考的问题。绩效管理方案问题主要两大问题:第一个问题考什么,这是指挥棒问题,通俗来说就是选择考核指标问题。科学地选取考核指标,决定考核的效果或成败。另一个问题是怎么考,怎么考突出表现对考核结果的科学应用。

绩效考核首当其冲回答什么是绩效,如果不清楚什么是绩效,或者不清楚被考核岗位绩效领域在哪里,让绩效考核丧失了前提。这会让考核变为无源之水,无本之木。就凭这一点回答了很多公司绩效考核无效的原因。据笔者研究,绩效指标偏差表现三大方面:第一、把不是绩效的空洞概念,如能力、态度、品德等当绩效来考核;第二、把鸡毛蒜皮的琐事,把事务性工作当绩效来考核;第三、把工作过程(销售人员除外)当岗位绩效来考核。

为什么空洞的概念不宜用来考核?笔者问大家,德是绩效吗?能是绩效吗?勤是绩效吗?等等,我的回答是这些都不是绩效,而是绩效的条件,且是必要条件,而不是充分条件。大家会问员工的品德、能力、态度不重要吗?当然重要,但这不意味着用于期间考核。为什么这样?首先能力、态度、品德指标不属于岗位给公司创造的绩效,更不是工作的结果,属于对员工行为的考核。其次这些指标本身定性指标,操作时稍不严谨,就陷入了打形象分,往往是打高分,这样就分散考核的重点,造成核心业绩指标即使完成很差,但员工考核总得分不低,这样就取不到奖优罚劣的作用。最后,能力、品质/品德这方面指标,很难在短期内提升,期间考核意义不大。科学的做法是期间考核(月度、季度、半年)只考核关键业绩指标,年度考核时才考核能力态度指标,且业绩考核结果与能力态度考核结果分开,不能混为一谈,且各有不同的应用领域。

为什么工作上的琐事,事务性工作不能用来考核?首先,绩效考核不是管理工作的全部,员工可能一个月做三十件事,但公司只对其中核心的五件事进行考核。同时不考核不意味着不做,公司除了考核还有其它管理手段来鞭策。根据20/80法则,抓住20%的核心工作,可以产生80%的效果。期望抓住所有的,其结果往往是什么都抓不住。其次,只有考核那些能够驱动公司业绩的关键指标,才能促使公司目标的达成。否则事倍而功半,甚至沦为无效考核。

为何不能把工作过程(销售人员除外)当绩效来考核?举例说明,就拿人力资源招聘来说,它要给公司提交结果/绩效是在规定期限内招到适岗人才。但要完成这个结果,需要做很多过程工作。如选择合适招聘渠道,撰写规范的招聘广告,发布招聘广告,收集和筛选简历,组织面试,最后还要履历调查等工作。如果我们考核这些过程工作,会出现这样情况。过程工作都按部就班完成,甚至做得不错,但人没有招到,或招到的人证明不符合岗位要求。真实情形是岗位没有结果或绩效,公司没有绩效。因为考核过程,他过程做得不错,还得高分,这就是典型“二张皮”现象!如公司市场部,市场活动都按计划完成了,预算也花完了,但没有产生预期的销售效果。正确的考核理念:过程工作也是重要的,但不意味考核。公司的工作计划,工作例会都是来督促过程工作。但考核上只考核岗位的结果,未必都是财务结果,可以是运营结果,只有岗位有结果才能驱动公司有业绩。否则,就是只对事情本身负责,而不对事情产生结果或效果负责,这就是官僚主义。

公司业绩就好比一座大厦,关键业绩指标好比是承重墙,没有承重墙大厦支不起来。设计关键绩效指标就是设计每一面承重墙,进而支撑起公司业绩这座大厦,而且公司业绩好坏决定组织能否生存。对具体岗位而言,业绩就是岗位提交的结果,只有每个岗位做出结果公司才有业绩。

设计关键绩效指标的科学方法正确把握被考核岗位的角色定位,这个说来简单,但操作极度困难。它对设计者管理理念水平和专业度有很高要求。下面我来列举几个岗位角色定位的例子:如人力资源管理者第一位绩效是团队配置。采购部门第一位绩效是选择合适的供应商。销售人员第一位绩效是新客户开发与回款。财务部门第一位的绩效是资金统筹。服装企业设计师角色定位设计出畅销的服装款式等。由角色定位可以推导出关键绩效领域,由此才衍生相应的关键业绩指标(KPI)。

最后总结一下,绩效考核的关键是解决考什么,笔者在此总结为“三要三不要”。三要是:考重要的、核心工作;考岗位结果性指标;考可以改善的指标;三不要:不要考事务性、鸡毛蒜皮琐事;不要考岗位工作过程性工作,销售部门例外;期间业绩考核不要考能力、态度等空洞概念,能力态度一般放在年度考核。

很多企业在考核结果应用方面产生诸多误区,表现如下:第一、考核结果干脆不应用,笔者的观点是若考核结果不应用,考核压根谈不上效果。注定属于无效考核,这种考核操作往往坚持不下去。第二、考核结果有应用但不科学。应用不科学典型表现有两种:一种是力度不够,不痛不痒,依据绩效考核结果进行奖惩力度不够,达不到激励与威慑心理砍位,让考核变得可有可无。另一种是挂钩方式不当,甚至错误。如把能力态度等属于绩效条件考核结果与物质奖惩挂钩,这样把有限的激励资源分散掉,很可惜。

据思进咨询的研究,绩效考核结果最有效应用的原则:有功劳赏其俸禄,有能力委其重任。具体来说,业绩考核成绩与绩效工资/奖金、调薪等物质激励挂钩。能力态度考核结果与非物质挂钩,如培训、晋升、职位调整、组织改善、个人改善。原则上不将能力态度考核结果与业绩考核结果进行加权,更不能混在一起。

绩效结果挂钩的物质奖惩是通过引入奖励系数来执行。为何要引入系数?绩效奖励绝对数值无法在岗位间比较,只能岗位自身比较。如一个考核业绩不佳的经理绩效奖励可能拿5000元,而一个业绩很好的主管却仅拿4000元。绩效成绩与绩效/奖励之间挂钩常用模式:1、实际绩效工资/奖励=基数*绩效系数;2、实际绩效工资/奖励=考核分数或系数直接对应具体值或倍数(与基本工资)。公司所有参与绩效考核员工考核成绩转化为绩效系数规则是一样的,即付出与得到成正比,奖优罚劣,不同岗位绩效奖励基数不同。系数也可以理解为倍数,如2015年国资委对央企领导薪酬改革。领导的绩效工资=基本薪资*倍数,这里倍数就是绩效系数,倍数与考核结果得分之间有明确转换关系。

举例:根据《央企薪酬改革方案》,改革后的央企高管的薪酬结构为基本年薪、绩效年薪加任期激励。改革后央企负责人基本年薪按上年度央企在岗职工年平均工资的2倍确定。绩效年薪根据考核结果,不超过基本年薪的2倍。任期激励则不超过任期内年薪总水平的30%。经测算,央企负责人年总收入不超过在职员工平均工资的7-8倍。

大家思考一下,绩效系数为何不与考核得分成正比,而是和付出艰辛程度成正比?举一个百米赛跑的例子。一个具备优秀潜质但未经过训练的人,可能跑完百米需要15秒,现在开始训练,并准备参加四年之后的奥运会。经过教练的精心指导,他可能在第一年成绩由15秒提高到12秒,提高3秒。再经过一年的刻苦训练成绩从12秒提高到11秒,仅提高1秒。接着再经过2年的更加刻苦训练成绩由11秒提高到10.5秒,两年只提高0.5秒。这个年轻人可能再经过几年训练成绩都不可能达到10秒。为什么成绩的提高越来越难,或达到一定程度后难度急剧加大。自然界很多事物都遵从这种规律,例如工厂产品质量合格率,合格率从70%提升至95%很容易做到,再从95%到98%仅3个百分点就很难做到,同理,从98%至99.5%,仅1.5个百分点,甚至永远达不到。中国有句古语“行百里者半九十”就讲述这个道理。假如成绩每提高1秒奖励1万元,则不能体现付出与回报成正比。因为前面提升1秒极其容易,后面提升1秒很难。公平的做法:前面提升1秒奖励1万元,后面则需要奖励10万元,才可能成正比。基于这样的分析,好的考核分数与奖励系数之间关系符合这些特点:

第一,符合人的进取心理,科学的绩效管理是提升人的积极性,而不是打击人的积极性。如何做到呢?即做到奖励系数与付出的艰辛程度成正比,而不是与得分成正比。

第二,尽量简单化,以便于员工理解。

第三,体现足够的差异度,建议奖励系数最高与最低之间至少2-3倍差异。举例,如最低0.5,那么最高至少1.5-2.0之间。设置电网,让少数业绩差的员工绩效/奖励被否决。

企业在年度结束进行能力、态度考核,考核得分原则上不与物质奖惩直接挂钩,而与非物质奖惩挂钩,如晋升、培训、个人改善、组织改善等。同时把年度综合业绩考核成绩与能力态度考核成绩组合矩阵,该矩阵用于人事决策。如业绩和能力态度得分都高的员工,属于提拔重用的人选。相反如果业绩得分低,同时能力态度得分也低,则自动成为淘汰的对象,通过绩效考核不断优化员工队伍。

本文关键词:绩效考核
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