你的个人业绩那么好,为什么团队没带好?

2016-04-16  杨柳君
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那些业务与技术高手们,仿佛身怀绝技。在人们眼里那么难以攻下的山头,被他们一一拿下。可为什么,在担任管理职位之后,他们昔日的光彩不复存在?
职场中,我们常见这样的现象:
某某人作为业务人员,业绩出类拔萃;
某某人身为技术人员,技术能力过硬,令其身边的小伙伴们仰慕不已。
于是,公司管理层兴高采烈的对他们予以提拔,将他们放在了重要的管理岗位上。
领导们满心期待着,在业务与技术高手们的带领下,这些部门的业绩突飞猛进。
这一切看起来是那么美好…..
现实总是如此残酷。
与美好的愿望恰恰相反的是,不少个人业绩出众的业务或技术高手们,在被委以重任放在了管理岗位之后,不仅个人业绩大不如从前,在他们的带领下,团队业绩更是毫无起色。
他们中的一些人,在一段时间的尝试后甚至选择了放弃。回到初始,回到个人工作状态,不再担任任何管理岗位。慢慢的却又找到了原来的状态,个人成绩继续出类拔萃。
于是,当初提拔他们的管理者们困惑了:
这些高手们干的那么好,怎么就不能带领团队一起干的更好呢?业务与技术高手们心中也纳闷着:为什么我始终觉得管理自己更容易呢?看来我是不适合担任管理岗位的。
于是有些业务与技术高手,为了保住既有的优势,取得眼前优异的成果,在其职业生涯的主要时间段,都是以个人成绩安身立命。
慢慢的时间久了,他们的上司也不得不妥协,不再奢望这些业务与技术高手们带领小伙伴们取得佳绩。
同时也满足于业务与技术高手们取得的眼前佳绩,
于是这些业务与技术高手们的职业生涯蜕变便不了了之。
这当然对于培养领导梯队来说,是巨大的损失。
在拉姆查兰的著作中,大师将这样的现象归于领导力发展的第一个阶段:
从管理自我到管理他人。
“在领导力发展的第一阶段,应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理需要学会如何管理他们的时间,使得他们不仅能够完成自己的工作,同时还能够帮助其他人完成工作。一线经理不能把所有的时间都用来‘救火’、捕捉机会或者只顾自己,他们必须从自己做事转变为带队伍做事。”
正如拉姆查兰先生所说,“一线经理不能把所有的时间都用来‘救火’、捕捉机会或者只顾自己。”
身为业务与技术高手,他们只需要管理好自己,敏锐地捕捉一切适合的机会,目标只有一个,获得个人业绩的增长。
但担任管理岗位后,即使是作为最基层的管理者,一线经理,工作职能相较于之前也发生了本质的转变。
高手们需要花更多的时间来制定工作计划,知人善任,给部属分配工作,同时激励部属,对他们予以辅导,对部属的工作成绩予以评估。
这个过程中,最难的是价值观的转变和对时间的管理。
身为业务与技术高手,是不需要耗费时间在团队成员身上的,他们管好自己就行,用个人结果说话。
在担任了管理岗位后,评估这些高手们的标准不再是他们个人的成绩,而是团队整体的业绩。
于是高手们需要花更多的时间在团队成员身上,这便也是很多高手们颇感不适的重要原因。
正如拉姆查兰所言,“对于新任经理来说,转变时间管理方式是一件困难的事”。
“他们必须坚信,把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作,是他们的职责,而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。”
从管理自我到管理他人,是领导力发展的第一个阶段。
也是职业生涯蜕变的一个重要阶段。
身为技术和业务高手的您,做好了足够的准备吗?
本文关键词:团队
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