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绩效貌似执行的结果,其实是计划出来的

2015-04-09   刘宝红
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十几年前,我在北美读商学院,一位教授说,(以前在美国),如果一个人做不了设计、干不了销售,也做不来财务、人事、生产、仓储、物流,那就让他做采购;如果连钱都不会花,那就实在抱歉了,只有卷铺盖走人。这是美国几十年前的情况,随着全球采购和外包战略的盛行,采购的地位大幅提升,不再如此。但在一些粗放经营的本土企业,采购的地位还很低,是典型的“小采购”,我一直以为采购是一个人在这些公司的最后一站,直到2015年初。

当时我培训一个公司的采购与计划团队。这是家200多亿营收的电子企业,采购和计划团队有100多人,我给他们系统地讲解供应商和供应链管理。课间闲聊,计划团队连连诉苦:活多人少价值低。问他们平常都干什么,一个计划经理说,他的团队50%的时间用来催货,另一个经理说更多,60%的时间在跟缺料作斗争。更糟糕的是,好不容易培养好了一个计划员,采购那边一有空缺,就跳槽过去了。计划跳槽做采购?这么说计划是一个人在这些公司的最后一站?想想也是,如果一半的时间是在催料,有谁愿意长久干下去呢?

但是,对于公司和供应链来说,计划的重要性远远不至于催料,它是供应链的引擎,驱动采购、运营和物流等三大执行职能,可以说是供应链管理中最重要的职能。计划不到位,就得执行来弥补。计划落后一步,执行就会落后三步、五步甚至十步。就拿上面这个公司来说,如果计划团队50%以上的时间是用来催货,那真正用在计划、预测上的时间会有多少?计划、预测不到位,势必造成更多的短缺,让计划部门花更多的时间追料,结果用在计划上的时间更少,造成计划、预测更加不到位,导致整个供应链上的恶性循环。同理,计划职能的员工资历、能力不足,也会造成同样的问题。

在这个公司,计划职能的影响这么大,为什么没人愿意做计划?我想关键原因是公司没有认识到计划的重要性,并赋予它合适的职能。比如有些人认为,所有的计划都是错的,特别是在需求变动剧烈的电子和快消行业,所以随便做做就得了,最后还是得执行职能来弥补,要加强也是去加强执行职能,比如花更多的钱,给采购部门雇更优秀的员工,以便更好地驱动供应商来救火。这不但在一些本土企业挺常见,北美的一些企业也是如此。比如硅谷有个高科技企业,几十亿美金的年销售额,负责采购的多为平均工龄超10年的高级经理,大多有研究生或MBA学历,但计划部门呢,却是典型的老弱病残:有些计划员连大学都没毕业,做了二三十年计划,连Excel表格都用不来。公司的想法很简单:采购是个对外职能,工作对象是供应商,难对付,一定得由高资质的人来做;计划嘛,是个对内职能,好对付,随便凑合凑合就行。这不,计划就成了老弱病残等待退休的避难所。结果挺有戏剧性:计划越做越烂,采购面临的问题越来越多、越来越难,就不得不雇更多、更有资质的人,反倒打建了行业最强的采购团队。这个公司的供应链绩效虽说很不错,行业领先,但在我看来,如果加强计划的力量,投资回报会更高。

说到这里,又想起2010年前后,我在出席一个大型年会,做完演讲后就到旁边去听别的演讲。主讲者是来自一个大型的本土计算机制造商,是主管供应链的总监。这位总监讲的内容大意是所有的计划/预测都是错的,所以得靠采购等执行职能来弥补。因为在座的大都是他们的客户,这位总监或许是为取悦听众,总体感觉是“客户,您的计划和预测多糟糕都没关系,我的供应链响应度高,都能对付”,让人颇有点“你有你的钢刀快,我有我的脖颈硬”的感觉。我自己的职业生涯里,有成十年是负责全球计划和预测,深刻体会到你不能寄希望于完美的计划和预测,因为各种因素决定了计划和预测不可能100%准确;但是,尽管所有的预测都是错的,错得多跟错得少还是区别很大,不能因为计划赶不上变化就放弃计划。就如人生来都是要死的,但你不能因此就躺着等死。在计划上,有所作为远胜无所作为。

这放在广义的计划上也适用。所谓的广义,是指一般事情都是先有计划,再有执行,围绕执行来修正计划。英语中有句谚语,afoolwithaplancanbeatageniuswithoutaplan(计划在手,傻子也可以打败没有计划的天才)。国内谈西方管理的很多。计划其实是西方管理的精髓。所谓管理,其实就是计划加控制,即先计划,再围绕计划来执行、根据执行来完善计划。如果说本土企业跟欧美企业的差距在哪里,我认为最大的差距就是计划。

企业总体上分三层。在战略层面,老总制定战略目标;在战术层面,职业经理人把战略目标翻译成层层计划,并且就战略的可行性反馈给战略层,供调整战略;在执行层面,基层员工把计划付诸实施,并就计划的可执行性反馈给战术层,供调整计划。三层结合,从战略到战术再到执行,是常见的企业管理模式。

就战略层来说,我们的企业家大多出身草莽,充满街头智慧,有远见,有胆识,敢于抓住机会,敢于承担风险,说白了就是创业家精神。正是因为这些创业型的企业家,才造就了三十余年来的经济高速发展。而在欧美企业,老总们更多的是职业经理人背景,尤其是大中型上市企业,论胆识,论远见,跟我们的企业家都没得一拼——这也是职业经理人与企业家的本质区别。所以,在战略层上,我们的老总总体上强于欧美。

拿执行层来说,我们的基层员工远胜欧美的“贵族”员工。就拿我个人的经历来说,我在硅谷工业界时,管理全球团队,同样一件事,交给大陆、台湾、新加坡、韩国、日本等亚洲员工,三天后回复来了,说哪些已经做完了,哪些还在继续,哪些需要支持;交给欧洲、北美的员工,三天后回复的往往是一堆理由,每一条都是为什么这事儿没法做。所以在执行层面,本土企业又胜欧美一筹。

那么欧美企业的优势又在哪里呢?在战术层面,即职业经理人层面。职业经理人做什么?职业经理人做管理,简单地说就是两件事:计划和控制,即把目标细化为计划,根据执行情况来完善计划。欧美企业之所以能够保持竞争力,在我看来,关键是在于职业经理人——他们通过完善的计划,有效弥补了战略层和执行层的缺陷。我在北美做了十多年的职业经理人,对此深有体会。职业经理人就如军师,运筹帷幄,而运筹帷幄就是计划。如果说企业家的强项是战略和方向,职业经理人的强项就是是把战略细化成计划方案。比如企业家说明年营收要增加70%,职业经理人经过细致的计划,制定出实施方案,告诉老总是否可行,可行的话代价是什么。就如统帅与军事,企业家与职业经理人是相辅相成、互为补益。

计划是本土企业的短板。这成十年来,我跟大量的本土企业接触,感触颇深的就是有些企业做事欠缺计划、没条理。用我一位美国合作伙伴的话讲,就是计划多变、朝令夕改到“短期计划是下午四点,中期计划是本周四,没有长期计划”——下午会议上谈的好好的事,第二天一大早就变了,就因为上头的一句话。计划多变,表面上看是只争朝夕,时不我待,其实是“没有时间把事情一次性做好,却有时间把事情重复几次做好”,进三步、退两步,来回折腾。员工忙得如同蚂蚁,但效率不高,问题就出在计划上:没有时间“量一次”(计划),那本来一刀能切好的,就只能切两刀了。看上去是个执行问题,其实是个计划问题;看上去是员工的问题,其实是管理层的问题。

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