企业文化的力量

2016-04-07  谢妍
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企业的灵魂
有个古老的传言——灵魂离开躯体,人就会结束生命。企业也有生命,那企业的灵魂又是什么?
如果将资金、人、产品、市场等等你认为对企业无比重要的因素比作灵魂,必然都会遭到反驳。在百年企业的漫长历程中,这些因素几乎都受到过挑战:企业可以贷款渡过困境,企业可以更换领导而不衰,企业可以更换产品仍保持活力,企业可以在不同的市场寻求发展……还有许许多多的因素对企业至关重要,但要说哪个因素与企业同生同止,那惟有企业文化。
肯定有人不以为然,认为大多数小企业是根本没有企业文化的。但事实上,只要它是企业,就不可避免地受到一些观念地影响,而这些观念就是一种文化。因此大多数小企业不是没有企业文化,而是没有意识到它已经有了某种企业文化。
既然企业文化是企业的灵魂,那就如同人的灵魂一样,灵魂有高尚的,有卑劣的,有激昂,有消沉,有求新,有保守……无论灵魂怎样,它存在着,必定存在着,因为有灵魂才有生命。企业都有企业文化,可是企业间的企业文化又存在着巨大的区别,这些区别主要是:卓越的公司有着卓越的企业文化,因为它重视并致力于其发展;一般的公司有着一般的企业文化,因为它还没有足够的重视,还没有正确地培育和利用企业文化;差的公司有着连自己都没有意识到的企业文化,制度混乱、效率低下、人员懒散等都是一种文化,一种事实上存在的文化。
日本企业在二战后飞速发展引起全球关注,本以理性管理自豪的美国也不得不正视日本之迷。而日本的成功却恰恰是理性管理所忽视的管理软因素,其中最重要的是融入企业中的文化。企业文化毫无疑问是日本企业的灵魂,也许正因为此,日本人不会怀疑它的作用、不用正视它的存在,一个忙于成长的正常人是不会停下来思考——灵魂是怎么一回事。但是重视研究的美国却不一样,在略带挑衅传统的痛苦中,最终勇敢地率先提出企业文化一说。
有人调查过日本最著名的100多家企业,发现这些企业都很重视企业精神的培育。日立公司有“和、诚、开拓”的日立精神;卡西欧公司有“创造与奉献”的卡西欧精神;丰田公司有“好产品、好主意、彻底节俭”的丰田精神。在美国,托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼也认真地分析了美国43家优秀公司,发现优秀企业间的管理风格不同,而决定管理风格的正是优秀的企业文化。
曾有西方学者将管理比作漂浮在大海中的冰山,组织结构、规章制度等有形管理仅是露出水面1/3的冰山,而企业文化等无形管理则是另外还隐在水中的2/3。企业文化在管理中扮演着重要角色,不只是占有重要的份额,还是管理的根部。但作为灵魂,这还不够,因为企业文化在企业的各个层次发挥作用,贯穿于整个企业的经营活动。企业文化主要体现在企业的四个层次上,即企业精神、企业制度、企业作风和企业形象。
企业精神
企业文化是企业的灵魂,因为企业的经营活动是企业文化的反映;同样,企业精神是企业文化的灵魂,因为其它企业文化层是企业精神的反映。
企业精神是企业文化的核心层,由呈观念形态的价值观、信念等构成,主要通过企业经营哲学、宗旨、方针、目标等方面体现。美国学者特雷斯·E·迪尔和阿伦·A·肯尼迪认为,价值观贯穿于人的整个活动过程的始终,也贯穿于管理活动的始终。因而,称企业精神是企业灵魂中的灵魂,是毫不过分的。
IBM公司总裁小托马斯•沃森说:“一个企业的基本哲学对成就所起的作用,是远远超过其技术或经济资源、组织结构、发明创新和时机选择等因素所能起的作用。”企业的基本哲学自然是非常重要的,但是要有现实价值才有生命力。一些企业将企业文化包装得非常漂亮,并以为这就可以提高企业的价值。但如果这些企业文化是没有根基的、没有实用价值的,那仅仅是做给别人看的花架子,不是真正的企业文化。企业文化最重要的是,它是一种理念,一种促进企业发展的理念。
持久保持旺盛生命力的企业,都有自己的企业精神,并且它们的企业精神既具有稳定性又具有变动性。无论外界如何变化,百年企业都有着自己坚信的信念,并以此克服了重重困难,也凭此迎来了种种机遇,经受历史考验,它们的企业精神具有稳定性。但如果是绝对的稳定,那反而会成为发展的束缚,导致企业难以适应新的环境,最终被淘汰出局。因而这些百年企业并非一味固守成功的理念,而是根据时代的发展,不断地在原有的企业精神上增加新的内涵,甚至革新。注意,此处的革新并非一味抛弃,而是有了足够的精神沉积后,发生的跳跃。而那些“过时”的精神沉积只是“过时”,但仍是企业宝贵的财富,仍能在“新”的企业文化中找到其踪影,以新的形式出现。
张裕是我国葡萄酒业的领头羊,从1892年投资创建至今已有一百多年的历史。张裕公司将其成功总结为张裕精神,既“爱国、敬业、优质、争雄”,这八个字融入了无数张裕人的心血。张裕的创始人张弼士是著名的爱国商人,一直倡导“实业兴邦”,最终争取到了清政府支持,得到在国内投资的通行证,使张裕成为我国第一个实现工业酿造葡萄酒的企业。在1987年的第25届世界优质产品评选会上,张裕获得了一个世界金牌和一个世界银牌,这是非常荣耀的。但是在颁奖会上,却以台湾旗作为中国的国旗高高悬挂在会场上,王总工程师毅然退场拒绝领奖,最后逼得主办者重新换上五星红旗。当前中国入世,葡萄酒的关税将从65%降到10%,国内葡萄酒不得不面临一场大战。面对雄厚了洋品牌,张裕早已作好准备,决心捍卫中国品牌。
虽然时代不同,张裕的企业精神没变。虽然企业精神没变,但其体现形式发生了变化。最深层次的灵魂不会轻易变动,但它又会在不同的时期有不同的表现方式。百年企业正是巧妙地将企业精神的稳定性和变化性结合,打造出了经久不衰的企业文化。
企业制度
企业文化的第二层是企业制度,是企业价值观和信念的反映,体现企业的行为准则。
企业精神首先通过企业制度反映,将抽象的意识转变成具体的条文。企业制度可以使价值观和信念更明确、更具体,使员工对企业文化有更清晰的认识,而认识是认同的必要条件。企业制度具有约束性,可以规范企业和员工的行为,保证企业正常经营,保证企业文化得到实践。
企业应该有能体现企业文化的企业制度,并能保证制度得到执行。一个要求政策统一、行政高效的企业,往往采取集权的组织结构,相应的制度比较严密,中下层的决策权小。一个要求灵活、开放的企业,往往采取分权的组织结构,相应的制度比较宽松,中下层的决策权大。注意,此处的制度宽松并非指制度执行不严、管理混乱,而是指制度留有很大的自由空间,便于各个部门根据具体问题具体决策。
百年企业除了企业生命周期长外,还有一个重要的特点,就是实力雄厚,这是长期发展的结果,也是持续发展的保证。实力雄厚的企业有着庞大的机构,最终发展成跨国公司。跨国公司没有选择的余地,必须实现一定程度的分权,这就引起了如何利用制度实现分权的问题。
企业越大,分权越多,而世界著名企业均有着令人惊奇的能力将众多的分枝机构管好。如果没有优秀的企业制度,一切都是不可能实现的。世界上最成功最出名的案例,莫过于麦当劳快餐店。
麦当劳快餐店开遍全球,各地都可品尝到一样可口的牛肉饼、感受到一样优质的服务,因为全球麦当劳都有着同样的企业文化。雷•克洛用三个大写字母表示麦当劳的成功秘诀,即Q•S•C,Q是Quality(品质),公司要提供高质量的食品;S是Service(服务),公司要提供一流的服务;C是Cleanliness(清洁),公司要保证清洁卫生。这些理念又是通过严格的企业制度得以实现,比如口味一致的牛肉饼,要求饼重1.6盎司,3.78英寸宽,煮熟后缩小0.221英寸,上面浇0.25盎司的洋葱,盖上芥末泥、蕃茄酱和一片酸黄瓜,然后全部塞进一块小面包中。为保证各分店风格一致,总公司不允许分店擅自尝试新花样,还有地区顾问随时检查。如果分店不按总店要求提供食品和服务,将被取消经销权。当然,为了适应不同地区的口味,总店也允许有一些改动,但新花样都是在实验室做了无数次实验后,才向该地区统一推出。
企业制度反映企业精神,并保证企业精神在该层次得以实现。同时,企业制度也是另两企业文化层次的生长基础。
企业作风
企业文化的第三层是企业作风,呈行为形态,体现为员工的工作方式、社会交往方式、应付事变的方式等。
企业作风通过行为体现,包括企业的行为和员工的行为。虽然行为的主体不同,但事实上都是人的行为的间接表现或直接表现,企业行为的决策者仍然是人。因此,行为必然受到人的意识的影响,反映出主体的价值观和信念。
企业行为直接与企业目标相关,长期目标和短期目标引起的行为不同,全局目标和局部目标引起的行为也有差异,而目标无疑与企业的价值观密切相连。百年企业将目光更多地集中在长期目标和全局目标上,为了长久和整体的发展,能够容忍短期和局部出现负利益。虽然企业都知道长期的、全局的更为重要,但真正以此制定行动的,则很少,因为企业总以变化太快为借口,害怕眼前利益稍纵即逝,而未来又不确定。不同的价值观决定了不同的企业行为,不同的企业行为又决定了企业的现在和未来。
员工行为是员工价值观的直接体现。当人的需要没有得到满足时,会产生一种紧张感,由此引发动机,从而产生行为,行为指向目标。无论是需要,还是动机、行为、目标,都与个人的价值观紧密相关,即使是同样的事物,每个人也有不同的看法。而人的这些看法又不可避免地受到环境的影响,特别是与自己生活工作相关的环境,在工作中,最重要的文化环境就是企业文化。所以不同企业的员工,对事物的态度、处事的行为会有所不同。一个高瞻远瞩的企业文化,会影响员工重视未来、重视顾客、重视企业利益;而一个鼠目寸光的企业文化,会令员工重视现在、重视利润、重视个人利益。面对同一个顾客,高瞻远瞩企业文化影响的员工会热心帮助顾客、宣传企业,而鼠目寸光企业文化影响的员工则是只顾推销产品。员工的行为不仅仅代表个人,他还代表着一个企业。
全聚德烤鸭店创建于1864年,至今仍是中国响当当的百年老字号。这期间中国发生了翻天覆地的变化,全聚德也几经沉浮,但今天的全聚德依然充满活力,这源于它“超越自我”的理念。紧跟时代步伐,各全聚德烤鸭店在1993年整合成中国全聚德集团公司,使公司从单一分散的格局向连锁经营、规模经营发展。走入烤鸭店,浓浓的历史气息扑面而来,熟悉的烤鸭味勾起回忆,让人倍感老字号的亲切。但全聚德并非固守原有风格,而是在保持传统的同时不断创新。全聚德以鸭菜为主,每年都会推出一些新品菜肴,以满足现代人的口味。“不到长城非好汉,不吃烤鸭真遗憾!”,中国烤鸭吸引了无数外宾,而外宾的首选就是全聚德。外国客人不断增多,全聚德看到了外语的重要性,要超越自己,就要用外语服务。自1992年以来,全聚德一直坚持对员工进行外语口语培训,并以此作为一项员工年度考核内容。员工的行为代表企业,优秀的企业必然有优秀的员工。国际奥申委评估团主席海因·维尔布鲁根曾在前门全聚德烤鸭店用餐,当时他高兴地说:“这有我见过的最好的服务员”。
企业的行为从宏观上代表企业,员工的行为从微观上代表企业,虽然行为主体不同,但都同样受到企业文化的影响。卓越的企业不仅重视影响重大的企业行为,也一样重视细微的员工行为。仔细分析这些能长期发展的企业,不难发现,它们并不是因某一行为而成功,而是靠日复一日地保持良好的企业作风。
企业形象
企业文化的最外层是企业形象,呈物质形态,体现为产品设计、质量、厂容厂貌、员工服饰等。
企业形象是企业文化最直观的体现,可以通过视觉、听觉,甚至味觉、嗅觉传递企业文化。这是人的感觉器官接收到的最直接信息,并由此做出相关的判断。百年企业都有自己独树一帜的企业形象,让人一接触到相关标识便产生联想。在碳酸饮料业,红色的运动的可口可乐,蓝色的年轻的百事可乐,是两个最大的竞争对手,虽然它们经常在同一个地方出现,但不会有人将它们弄混,因为它们的形象有着鲜明的差别。
企业形象是一个综合的概念,要打造一个统一、鲜明、有生命力的企业形象,还需要从理念形象、产品形象、服务形象、员工形象、经营管理形象、公共关系形象、环境形象等方面共同入手。而这些形象有很大一部分需要历史沉积,是过去形象在今天的延伸和发展。有的企业大张旗鼓地搞企业形象,虽然有名家设计、有巨资投入,但效果不佳,因为它还没有达到整体形象的整合,例如理念形象、员工形象都不是短期形成。百年企业的百年形象是一笔巨大的资本,而真正还在继续发展的百年企业,关心的不是如何利用百年形象,而是如何维护百年形象。
形象具有客观性和主观性,客观上,企业形象是企业的反映,无论是真实的还是虚假的,我们都能获得与企业相关的信息,虚假也是一种反映,一种不长久的反映;主观上,企业形象是公众和内部员工对企业的评价,评价的主体不同,其结果也不一样。因此,长久的形象应该是企业真实的反映,靠宣传炒出来的形象不可长期存在;形象应该对内对外一致,光是在外鼓吹,没有内部人的认同,那也终将是一个泡沫。所以不难理解,百年企业的形象能长久生辉,正是因为它的形象是真实的,是内外一致的。
胡庆余堂董事长冯根生自豪地认为,是文化的力量使胡庆余堂与众不同。胡庆余堂认为企业文化是一种滋润,通过企业文化在外部树立江南药王的地位,在内部让员工认为做药是一种高尚的职业,为做胡庆余堂人而自豪。百年形象与中医药文化结合,是胡庆余堂企业文化成功的关键。为了弘扬中医药文化,胡庆余堂恢复和创建了中药博物馆、胡雪岩故居、国药号、名医馆、针炙推拿馆、药膳厅、叶种德堂等象征百年老店的文化建筑,这些古建筑群有古朴秀美的楼、廊、台、榭,还有古色古香的匾额、字画相配。在此基础上,已形成了一条独具特色的中药文化旅游线,该线的导游、解说员都需经过胡庆余堂培训和考核后才能上岗,以保证能准确地宣传中药文化。这条旅游线每年都能吸引数十万的游人,成功地向人们展现了江南药王的形象。胡庆余堂强调企业文化不是靠宣传和硬性灌输,而是以一种自然的方式进行,让员工从心里感觉到这是一股滋润心灵的甘泉。进入厂区的入门券和食堂的饭票上,都经过精心设计,印有中医药常识和胡庆余堂的历史图片,让员工在潜移默化中领悟到中医药的博大精深,让员工在生活中感受到胡庆余堂的历史文化。专门开辟出百草园,由老药工精心挑选,在园中种植尽可能多的中医药材,展现医药材生命的原貌,吸引了众多来客,更是教育了员工。
百年形象创建不易,维护好百年形象更难。只有重视企业形象、珍惜企业形象的企业,才能树立让公众、让员工认同赞誉的形象。如果要探讨中小企业为何创立形象难,恐怕难的不是创立的方法,而是创立的理念,即是否通过形象体现了优秀的企业价值观。
l企业文化反映企业特质
企业文化必然反映企业特质
20世纪70年代以后,全球管理界开始急巨变革,虽然变革的内容不一,但大多体现了人性化理念。企业是由人组成的组织,企业经营活动是与外界发生联系的过程,而外界仍然是人或由人组成的组织。企业从诞生的那一刻起,就无法摆脱人的痕迹,是人类的产物。因此,企业终究是人格化的企业。
在所有的管理要素中,与人关系最密切的是人力资源管理,但最能体现企业是人格化企业的,是企业文化。人力资源管理把人当成管理的客体,企业文化是人当成产生共同价值观的主体。前者是管理的内容,后者是管理的方法、管理的思想,既可把企业文化作为一种管理手段运用于人力资源管理中。因此,要想分析企业的人性化理念,分析企业文化可以更重视人的意识作用,可以更广泛地运用——可运用到除人以外整个管理过程中。
企业文化是在一定社会大文化环境影响下,经过企业领导者长期倡导和全体员工积极认同与实践而形成。社会大文化环境是一个背景,只要企业参加生产经营活动,就必然受到社会大文化环境的影响。在分析一个企业时,任何脱离或忽视社会大文化环境的分析都没有意义。但是社会大文化环境对同一时期、同一区域的企业有着相同的影响,然而各个企业的表现则有着天壤之别。这时我们再剔除社会大文化环境的影响进行分析就变得有意义了,因为企业站在了同一起步线上,影响它们成绩的,是企业微观文化环境。领导者和员工是企业文化的创建者、维护者,他们对企业文化起着至关重要的作用,而他们又不可避免地带有不同的个性,也就是说,企业文化受到这些人个性的影响,企业文化也不可避免地具有个性。
企业在不同的环境中、处于不同的阶段,因而企业具有特性。不管企业有意识或无意识、承认或是不承认,企业文化忠实地反映着企业(此处的企业文化不是靠一时鼓吹出,而是各方面的长期的综合体),所以企业文化也就反映出了企业的特性,其体现就是企业文化的个性。
企业文化必然反映企业的特质,那反映出的特质对企业又有什么影响,这是一个很有意思的问题。美国管理学家托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼对国际知名成功企业深入考察,发现他们所研究过的每一家出色的公司都非常明确地有自己的主张,并很重视价值观的形成。不言而喻,这些出色的公司都认为具有个性的企业文化是重要的,而且也确实对其发展起到了重要的作用。这些重要作用分为几个方面,我们可以从不同的几个角度来探讨为何要培育具有个性的企业文化。
面向公众——企业文化具有吸引力
企业文化是一面旗帜,标明身份和主张。只有个性鲜明的企业文化,才能吸引公众的注意;只有个性卓越的企业文化,才能得到公众的青睐。
在工业社会初期和当今社会,企业的职能没有改变,仍然是为社会提供需要的产品和服务,但是企业的管理重心却发生了巨大的变化。这里面最主要的原因,就是环境发生了巨变——出现越来越多的企业,出现越来越多的产品。企业和消费者的地位因此发生了戏剧性的变化,从以企业生产为主转变为以消费者选择为主。虽然企业费尽心力想吸引消费者,但无奈消费者早被多如繁星的企业所困惑,很难注意到某个企业的存在,除非它很特别。企业吸引消费者,如果做一个不太恰当的比喻,就像动物吸引配偶。公牛为了搏得母牛芳心,会与同性进行角斗,以证明实力。虽然最终胜利者可以赢得美牛归,但是每个角斗士都不同程度地挂了“彩”。公孔雀则文明很多,要吸引母孔雀,就各自开屏,哪只孔雀最鲜艳、最抢眼,便成了母孔雀的如意郎君。如果企业用公牛方式,不得不在与对手一翻激战后,才能在市场中崭露头角;如果企业用孔雀方式,只要张显个性,便能脱颖而出。企业文化就是一张美丽的孔雀屏,只要个性鲜明,便能吸引消费者。同样,企业文化对政府、对媒体、对社区、对合作者都具有吸引力,可使企业成为公众眼中的亮点。
吸引注意只是个必要的前提,但并不等同于具有吸引力,而仅仅是第一步。公众可能在注意到企业存在后,认为企业不怎么样,而迅速转移注意力,所以企业更艰巨的任务是如何锁定公众注意,并获得公众的青睐。这是对企业文化更高的要求,即不只要有个性,而且这个个性应是受到公众认可和赞誉的。我们总能从百年企业找到某种很独特的企业文化,而且对这种文化怀以崇敬,我们总是很自然地因尊重这种企业文化而尊重这个企业。
吸引力也可以说是一种魅力,它能将公众吸引过来,并让公众长久地留在身边。百年企业在这方面的例子数不胜数,我们也惊喜地看到,中国的一些企业在这方面也逐渐成熟,特别是一些新兴行业中的企业。这些行业的兴起恐怕还没有一百年,这些行业中的企业也不可能有一百年的历史,但是不能因此否认它们旺盛的生命力。所以当发现它们的优点时,我们仍应毫不犹豫地列举出来,至少这是它们从诞生至今仍能持续发展的原因。
中国白色家电业有两个非常具有特色的企业家,被誉为中国的“和商”与“哲商”,“和商”就是率领荣事达持续壮大的陈荣珍。荣事达的企业文化是“和”商理念,无论是企业内还是企业外,都追求一个“和”字。在市场中,荣事达提倡“互相尊重、相互平等;互惠互利、共同发展;诚信至上,文明经营;以义生利、以德兴企”,并先后向社会推出《荣事达企业竞争自律宣言》和《市场竞争道德谱》,希望企业以“和”为重,通过道德规范形成共赢的市场局面。在1988年的抢购风中,荣事达设法不让商家空手而归,尽量给货。这些在其它生产厂家受够气的商家得到了荣事达的客气接待,成了生意上的朋友。当1989年下半年经济大紧缩时,这些商家毫不犹豫地帮荣事达正常运转,而其它的生产厂家则出现了大量的产品积压。还有一次,当一个经销商因水灾受到严重损失时,荣事达为经销商部分受损的产品更换零件,对完全受损的产品则无偿退货,此举赢得了所有经销商的一致尊敬。
当企业文化具有优秀特征的个性时,必会受到公众的认可,形成强大的吸引力,并且是持久的吸引力。
面向员工——企业文化具有向心力
企业文化不仅是面向公众,还要面向内部员工。企业文化可以对外形成吸引力,但是这个吸引力的创造者和保持者仍在企业内部。再好的企业文化,如果没有内部人的认同和支持,不可能起作用。
无论是对外还是对内,企业文化都有吸引的作用。如果企业是一个球体,那对外就是将公众吸引到球的周围,对内则是将员工吸引到球心。球心是共同目标,到球心的途径是规范行为。员工作为行为的主体,在选择目标和途径时,受到自己意识的作用,企业要达到目的,最好的方式就是通过企业文化影响员工意识。
个性企业文化可以增强企业文化的几大基本功能,即凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能、增誉功能,从而更好地发挥向心力作用。具有个性的优秀企业文化,首先能凝聚人心,让企业上下团结一致、齐心协力,企业文化的个性可以增加员工的归属感,认为自己是一个特殊群体中的一员。其次是导向功能,不同的企业文化有不同的主张,以任务为中心和以人为中心的企业文化必然不同,会将员工引向企业期望的特定方向。第三是激励功能,当员工认同企业文化时,会认为自己的工作有意义,工作行为和价值观吻合,必受到极大的鼓舞。第四是约束功能,约束是必要的,可以限制员工做出企业不希望的行为。由于企业文化是特殊的,就有特殊的要求,如果不约束员工,难保员工会做出与企业期望相驳的行为,因为员工也许并不认为这样做不妥。最后是增誉功能,如果是共性,就不会因此自豪,只有特性才能引发荣誉感。这几大功能是企业文化固有的,但如果企业文化具有个性,可以增强这几大功能,而这些功能都有助于发挥向心力。凝聚和导向是向球心集中,约束是以正确的途径向正确的目标集中,激励和增誉是以高昂的情绪集中,所以,企业文化发挥着重要的向心力作用。
中国白色家电业的另一位著名企业家“哲商”,就是海尔的张瑞敏。张瑞敏是企业界少有的“哲商”,在他的倡导下,海尔有一套非常科学的管理文化。八十年代初,海尔前身还是一个面临亏损的电冰箱厂,在重重困难下,张瑞敏率众将76台存在严重问题的冰箱全部砸毁,决心在全厂树立新的价值观。在这种价值观的引导下,创建了崭新的海尔模式,即具有海尔特色的OEC管理模式。OEC管理,即O—Overall(全方位),E—Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天),C—Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理也可表示为:每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高,即“日事日毕、日清日高”。“日事日毕”,要求当天问题当天解决,防止问题积累。每个车间设立“日清栏”,每个员工使用3E工作记录卡,督促每日工作顺利完成。“日清日高”,要求不断改进工作,一天比一天做得更好。车间里挂有一块有员工名字的牌子,在员工的名字下有不同颜色的圆标签,以表示该员工工作的情况。新的价值观产生了科学的管理模式,员工们受到企业文化熏陶,也自觉自愿地坚持完成每日工作、提高每日工作。
不同的企业文化引领员工向不同的方向发展,员工的行为又让企业文化得以实践。优秀的企业文化会受到员工的推崇,形成巨大的向心力,令员工心甘情愿地向企业所期望的方向发展。
面向对手——企业文化具有防御力
成功的企业文化可以吸引公众,并且可以持久地保持这个优势。持久保持必须有三个必备条件,首先必须对公众有持久吸引力,其次必须能让员工持久保持向心力,最后必须令对手难以模仿。第三点虽然不是实现吸引力的基础,但却是保持吸引力的必要条件。
令对手难以模仿,是企业文化的自然属性,因为企业文化反映企业特质。企业间的特质肯定不同,因而企业文化也肯定不同。企业文化就像一道厚实的壁垒,保护企业优势不轻易被对手效仿,是企业拥有的天然防御力。百年企业拥有经久不衰的企业文化,就证明了这一点。能使企业持续发展百年的企业文化一定是优秀的企业文化,不难想象,在漫长的生长期间,会遇到很多的效仿者。但是没有企业能完完全全的做到,不可能有一模一样的翻版,至多是学习到某些闪光点。企业文化具有不要复制性,这是体现企业差异的重要途径。
如果当一个企业创造的企业文化非常独特时,那么被模仿的可能性就会相当低,因为这种理念刚被运用,就会被人们察觉到是模仿某某企业,反而会降低该企业在人们心目中的形象,认为是一个跟随者。百年企业都有成熟的企业文化,形成特有的风格,甚至当这种风格以特定方式表现时,就让人们联想到是某个企业,可谓达到炉火纯青的地步。
9·11事件发生之后,人们对安全产生了前所未有的担心。在所有企业开始考虑安全问题时,一家有两百多年历史的企业做出了典范,就是以发明黑色炸药而闻名杜邦公司。杜邦是靠化学工业和军火工业起家,经营的是危险性极高的产品,第一家杜邦工厂经营到十年左右时就发生了一次严重的爆炸,这令老杜邦深受震动。为了杜绝类似事件发生,老杜邦发誓要让公司成为安全的地方,并将家搬到工厂仓库旁,以示绝心,杜邦公司安全文化从此诞生。
安全是杜邦的第一原则。办公室一定要设在安全的地方,一般以中低层居多,便于发生天灾人祸时员工能迅速逃生。经常对员工进行安全培训,很多员工都成了“逃生专家”,甚至有员工在发生灾情时,能镇定地指挥邻居逃生。在公司内,看不到任何急冲冲的身影,除非发生灾情,因为急跑会带来摔倒的危险。办公桌上的铅笔全都将削尖一端朝下插入笔筒,或是平放,因为朝上放会带来扎伤人的危险。甚至直接上司必须在24小时之内知道员工在家宰鱼切伤手这种小事,还要视情节看是否需要在全公司通报,因为这样可以让所有员工知道事件发生的原因,以免同类事情发生。杜邦实实在在地灌输安全文化,以实现——“本公司是世界上最安全的地方”。
安全文化不只是对内部员工,还体现在向外销售的产品上。杜邦别出心裁地发明安全炸药,降低这种炸药的危险;发明夹层玻璃,避免普通玻璃的不安全因素对人的伤害。通过公司设计产品的理念,可以反映出公司文化是否真正地内外统一。
事实上,杜邦的安全文化为其带来了巨大收益,只是一般人没有注意到。大多数厂家追求扩大产量、降低成本,相比之下,杜邦的安全机制影响了企业的扩张效率,甚至费时费力费财。然而正是这种安全机制,将公司发生事故的可能降到最低程度,避免支付大笔昂贵的赔偿金。而很多工厂每年都要准备一大笔资金,作为发生意外的赔偿。
近几年,杜邦甚至成立了一个“安全部”,专门销售杜邦的安全机制,为需要的企业提供安全方面的培训和咨询。在安全日益重要的今天,杜邦的这个新部门一年营业额可以达到5千万美元。
杜邦公司首创安全文化,并将其彻底执行,成为屹立世界之林的超强企业。
百年企业的企业文化一般都极富特色,令其它企业难以效仿,所以这些企业总能独树一帜,成为行业中的佼佼者。
l可持续发展的理念
可持续发展的核心理念
企业文化是相对稳定的,也是相对变化的。
企业文化的作用在于形成一定的价值观,用其规范行为,使企业向着特定的方向发展。价值观是在企业内部长期积累而成,并在未来很长一段时间内指导企业,使企业和员工遵守一定的规范,以确保企业能在长期保持某种风格。从此过程看,企业文化是为了让企业保持相对稳定,避免轻易随外界环境波动。公众和员工都希望企业具有一定的稳定性,这样可以减少未来的不确定性,可以放心地凭以往经验继续购买商品或是继续在企业寻求发展。从目标看,企业是要通过企业文化形成固有风格,用以加强企业管理。因而追求企业文化,事实上是在追求某种程度的稳定。
稳定的企业文化对企业发展是有利的,但是一成不变的企业文化反而会成为企业发展的束缚。环境永无停息地变化,企业文化一方面要通过稳定性避免随环境过度变化,另一方面要通过变化性适应新的环境。所以,企业文化的发展是一个渐近的过程,在稳定的基础上不断发展。
百年企业的企业文化都发生过一定程度的变化,但是大多都保持着某种特质不变,围绕其变化的是更替形式或是完善内涵。事实上,每个企业有自己信奉的价值理念,并要求全体员工认同这个理念、督促全体员工实践这个理念,在倡导企业价值理念的同时,企业自己又发展了这个理念。
美国哈佛大学的约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特对企业文化与经营业绩作过专项研究,比较美国32家公司,发现有优良文化的企业在长期业绩方面,大大高于有不良文化的企业。由此可见,优良企业文化对企业长期业绩有着重要的影响,如果能找出优良文化到底是什么样的文化,那一定是一件有意义的事情。但是企业文化具有很强的个性特征,根本没有相同的企业文化,顶多只能找到相近的企业文化。分析众多百年企业的企业文化时发现,不但企业间的文化有很大差异,甚至有的企业文化大相径庭,但是这些企业文化又是它们基业长青的源泉,说明这些企业文化都具有持续发展的理念。再进一步分析会发现,在这些形形色色的企业文化中,有几个因素几乎被所有优秀的企业文化提到。如果不否认百年企业的企业文化具有可持续发展的理念,那么那些几乎被所有百年企业提到的因素,一定是最核心的,也就是引领企业持续发展的核心理念。
百年企业的企业文化中,提到频率最高的三个因素是:员工、顾客、创新。在此,可以通过贝塔斯曼集团、花旗银行和沃尔玛集团三家百年企业来透视这三个因素。
员工
“员工”在百年企业的企业文化中提到最多。
德国贝塔斯曼集团是仅次于默多克新闻集团、美国在线——时代华纳的世界第三大媒体企业,已成立一个半世纪之多。贝塔斯曼认为伙伴关系是企业文化的基础,应注重培养员工的“企业家意识”。传媒业的员工在知识和个性方面比其它一般从业人员强,应尊重个人,相互信任。因而贝塔斯曼积极地提倡为员工服务,为员工发展创造更好的环境和条件,并提供优越的福利待遇。
美国花旗银行成立于1812年,是世界上规模最大、声誉最响的全能金融集团。花旗银行企业文化的核心是以人为本,努力创造“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围。花旗银行十分重视对人才的培养和使用,让员工在企业获得成就感、回报感、家园感。花旗银行CEO森地威尔的年薪高达1.52亿美元,高居美国CEO前列。
沃尔玛集团是世界零售业中最大的集团。其创始人山姆·沃尔顿提倡十大成功原则,其中有七条与员工相关:第一,要成功就必须忠于你的事业。只有热爱工作,才会尽自己所能,把工作做到最好。并且可以通过对工作的热情,感染身边的每个人,也提高他们的效率。第二,我们相信,一家企业必须与员工分享利润。对待员工要像对待伙伴一样,这样员工也会把企业当成自己的合伙人。第三,要不断地激励员工。所谓激励,仅仅依靠金钱是不够的,我们必须想一些新的有趣的办法来激励员工。比如说设计一些有挑战性的目标。我们鼓励竞争,并且进行评分。第四,我们尽可能和员工进行交流。员工知道越多,理解越深,他们对工作也就越关心,那么什么困难也不能阻拦他们。第五,公司必须感激员工为公司做的每一件事。我们觉得,不管你是什么国家、什么背景、什么宗教信仰,当有人赞赏你的工作表现,你一定会感到非常高兴。我们公司会经常在适当的时机感激员工做出的贡献。第六,提倡要庆祝每一次成功,而且要在失败中寻找乐趣。无论什么时候都要充满激情,要在工作中寻找乐趣。第七,管理层必须听取员工的意见。尤其在零售业,零售业是关于人的行业,那最了解信息的往往是最基层的员工,也就是我们的店员。所以,听取他们的意见非常重要。
这三个公司的企业文化都不约而同的将与员工有关的理念放在首位,并且在企业文化中提到的次数最多,因而“员工”可以看作可持续发展理念中的第一理念。
虽然这三个企业与员工相关的理念有着差异,但可以找到几大共同点:第一,员工是非常重要的;第二,员工是企业的合作者;第三,要尊重员工;第四,要为员工的发展提供条件。
顾客
“顾客”在百年企业的企业文化中也提出非常多,其出现频率仅次于“员工”。
贝塔斯曼集团认为一切以顾客为中心。通过加强联系,了解其需求和愿望,不断改进产品质量和工作流程。在贝塔斯曼看来,人们不会被动接受新生事物,而是通过彼此交流加以认可。贝塔斯曼公司的产品与服务正是应顾客的需求而产生,服务范围从数据记录、存储信息管理,到客户服务,网上销售。
花旗银行认为客户至上。提高服务质量和以客户为中心是花旗银行的长期策略,并认为实施这一战略的关键是要创建吸引客户的品牌。目前花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户,服务品牌享誉世界,在众多客户眼里,“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准。
沃尔玛集团的十大成功原则中,有两条与顾客相关:第八,我们必须超出顾客对我们的期望。这是我们一贯的努力方向。只要你做到这一点,你就可以不断地吸引顾客来你的店里,使销售额不断发展。第九,我们必须比竞争对手更加节约成本。既然“天天平价”是我们对顾客的不变承诺,那为了实现这一承诺,就必须要有低成本。我们必须严格地控制开销,控制损耗。
“顾客”在企业文化中出现的频率也相当高,居第二位,可以算作可持续发展的第二核心理念。三大企业由于所在行业不同,面临的顾客差异要比员工差异大,所以与顾客相关的理念差异要更大些。但是,仍能从中找到几点共同点:第一,顾客是非常重要的;第二,通过各种方式满足顾客的需要;第三,尽一切努力吸引顾客。
创新
最后一个几乎所有百年企业都提到的理念是“创新”。
贝塔斯曼集团认为在经营管理形象上,要倡导国际化、多元化。只要能赚钱,再新的领域也可进,而不应保守。互联网与多媒体正改变着人们交流信息与娱乐的方式,并为全世界带来无限商机。贝塔斯曼将互联网技术应用到传统媒体产业中,寻求新的发展,进一步巩固在媒体领域中的领导地位。
花旗银行倡导寻求创新。在花旗银行,大至发展战略、小到服务形式都在不断创新。花旗银行相信转变性、大胆性决策是企业突破发展的关键,如果能预见未来,就拥有未来。企业必须永无止境、永不间断地进行创新。
沃尔玛集团的最后一条原则是:第十,我们必须逆流而上、另辟蹊径,不要墨守成规。
越是有悠久历史的企业,越是重视创新。它们不是为过去优秀的成绩骄傲,而是担心过多的成绩为产生自满,妨碍进一步发展。越是有成绩的企业越是有可能迷信过去的经验,而生存至今的成功企业正是认识到这一点,格外重视创新,深怕过去的成绩挡住前行的道路。这些百年企业在创新方面也有一些共同点:第一,努力追求创新;第二,要不断创新;第三,一定要突破传统思考模式。
通过分析各百年企业的企业文化,虽然发现它们各不相同,但可以找到它们普遍关心的因素。把这些因素进行排序,发现居前三位的依次是:员工、顾客、创新。员工居首位,说明百年企业重视依靠员工从内部发展,顾客居其次,说明百年企业重视争取市场获得发展。这两点都与人有关,是因为企业文化理论的核心是以人为本,把人放在重要的位置。第三重要的是创新,说明百年企业能持续发展的主要动力是不断创新、不断超越自我。前两点是持续发展的基础,第三点是持续发展的升华,三个因素与持续发展紧密相关,这正是百年企业具有持久生命力的秘密。
本文关键词:企业文化
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