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品牌如产品,同样要研发

2017-11-17   王紫剑
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回顾历年美国《商业周刊》与Interbrand品牌咨询公司联手公布的全球最有价值品牌100强,中国品牌一直缺席,直到2015年,中国才有华为和联想两个品牌入选,据2016年10月最新发布的全球最有价值品牌100强结果显示:华为排名72位,联想排名99位。可喜的是,终于有中国品牌成功入选了全球最有价值品牌100强;可叹的是,排名均在50名开外, 位置不稳。

其实,目前的中国,也有很多销量居世界前位的生产商,还有很多在中国家喻户晓的民族品牌,比如海尔、蒙牛、青岛啤酒、茅台、鄂尔多斯等,中国人认为这些品牌价值连城,但为什么世界人民对于这些品牌的估值如此之低呢?

要知道,鄂尔多斯羊绒衫使用的原料被国外消费者称为“软黄金”,它是用在冬天啃光草根的山羊在春天新长出的细小绒毛精织而成的,一件羊绒衫的生产可以引起一大片草场的严重破坏,而且这种破坏可能是永远无法恢复的。但我们出口一件鄂尔多斯羊绒衫的售价只相当于500元人民币!而一件LV普通的LV商品,保守点说,价格就要比鄂尔多斯贵出十几甚至几十倍。问题到底出在哪里呢?

综合所接触“有限”的企业发现,核心问题可以归结为两点:其一是对品牌与生意的矛盾处理不当,其二是对品牌的理解和认知不全面。

1、品牌与生意不是非此即彼,而是相辅相成。

时常,会听到这样的声音:“做品牌是要花钱,要投入的”;时常,会有这样的现象:每当企业面临经营问题,预算紧张问题,“节流”一定是从品牌市场部的预算砍起。

每当听到这样的声音,看到这样的现象,笔者都表示理解和认同,尤其是创业型企业的初期,品牌与生意会产生一定冲突,就像中国改革开放的初期,经济与政治体制会产生冲突一样,是正常的,也是客观存在的。但不代表,为了生意就放弃做品牌,两者不是非此即彼,如此做法的根源就在于:“做品牌是要花钱的,短期内还不一定见效”的“思想毒瘤”。事实上,此阶段,恰恰是梳理品牌体系,练好内功,待后续发力的最佳时期。

无论是做蜡烛,卖肥皂,再到后期成为诸多企业学习的国际日用品巨头宝洁,还是起源于19世纪50年代的耐克,在生意面临挑战,经营出现问题的各个阶段,都没有放弃对品牌的坚持,没有放弃对品牌的塑造。

正如可口可乐的那句“经典台词”:即使有一天,所有的工厂都倒闭,第二天,仍可以重生。

2、品牌不是“练术”,而是“布道”。

大多数的老板认同品牌能产生的价值及发挥的效能,甚至会经常把品牌挂在嘴边,以突显对品牌的重视程度。但是,当看到企业从事品牌工作的组织架构设置及稍微深度聊起对品牌的理解和认知,“误读且片面”是第一反应。

在相当数量的企业中,品牌工作居然是由办公室或公关/宣传部门负责;在部分老板的认知中,品牌基本等同于设计,品牌基本等同于广告,品牌基本等同于媒体关系/新闻稿,品牌基本等同于赞助/活动,品牌基本等同于“花钱”……类似这样的案例比比皆是。其核心问题出自于,对品牌的理解和认知还仅仅停留在“术”的层面。

事实上,品牌绝非支离破碎的星星点点,它一定是一个体系化的“活儿”。品牌要综合考量行业环境/趋势、消费者、竞争对手及自身的“人财物,供产销”等全维度;品牌是要从目标消费群/用户的界定到让他们愿意“掏钱”买单的全过程;品牌是要从产品研发到终端表现的全管理……

3、品牌如产品,同样要研发。

中国有句古语:“磨刀不误砍材工”。品牌如同产品一样,不是一蹴而就,不是与生俱来,品牌也需要一个系统化的研发过程。品牌研发,就是在“磨刀”,是在积蓄后力,为了后期能够更快、更多、更强的“砍材”。

从长期看,品牌研发将会对企业无论是财力投入,还是生意的良性可持续发展,产生深远的影响。首先,企业大可不必为后续的品牌体系的重塑而花费大量的资金,因为从一开始,就已经有了相对清晰和明确的方向。 其次,当企业发展到一定阶段,驱动生意的核心动力不是渠道的扩张、产品的升级,而恰恰就是品牌力。宝洁的“品牌管理模式”以及品牌驱动生意的理念,之所以受到诸多中国企业所争相追捧,就是因为宝洁在一开始,就将品牌力作为企业可持续发展的源动力。而大多数中国企业,没有站在消费者的角度考虑问题,而是站在单纯站在生意的短期利益角度思考,在经历了产品革新、渠道扩张、技术创新等发展阶段后,遇到了瓶颈,这个时候,需要花费大量的人力、物力、财力,去重塑品牌。究其根源,就是在一开始,没有做好品牌研发。

品牌研发既是一个帮企业“布道”,让企业“上道”的理念,又是一套解决品牌与生意短期冲突,并让品牌力助力生意增长的方法论;品牌研发就是要为企业研制出存在于消费者大脑中,与竞争对手相区隔的“独有符号”。

如此,等风来的时候,就能飞起来。

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