中国企业对创建品牌的九大误读(下)

2016-03-17  沈志勇
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从整合营销发轫的品牌理论

USP理论强调创造一个独特的产品性利益,品牌形象论强调传播一个独特的个性形象,定位论则强调占领一个有价值的心理位置。欧美进入九十年代以后,这些理论被发现对于创建一个品牌是远远不够的。于是,新的品牌理论纷纷诞生。

这其中,比较有代表性的,是美国学者凯文·莱恩·凯勒(kevinlane Keller,1993)提出的基于顾客价值创造的品牌创建理论,大卫.爱格在1998年提出的品牌识别理论,和在中国土生土长的“销量为王”理论。

“销量为王”理论的本质,是中国企业有鉴于在技术研发上的不足,转而依托中国制造的成本优势,依靠渠道覆盖和终端为王的理念,在本土市场取得相对于跨国公司在渠道和终端层面的竞争优势的一种理论实践。

大卫.爱格的品牌识别理论,则是综合了USP理论、品牌形象论与定位论的精髓,形成了更加完整的品牌创建理论。其核心是围绕品牌识别开展品牌创建工作。

针对于新品类层出不穷的中国市场,针对于只花了30年就走完西方300年发展历程的中国市场,针对于2008年金融危机之后低成本优势不再明显的中国市场,以低成本为核心的“销量为王”理论,以“品牌认同界定”为核心的品牌识别理论,都既有它可以用武的地方,也有它不合理的地方。

6、品牌不是销量为王

中国的品牌塑造模式与西方品牌塑造模式,有着根本的不同:中国是实体品牌(以性价比和渠道终端为核心的品牌),国外是虚拟品牌(以产品研发和虚拟价值观、附加值为核心的品牌)。

简而言之,中国是以渠道为核心1P的4P品牌,西方品牌则是以产品研发为核心的附带虚拟价值的1P品牌。

西方企业之所以将营销的重点放在产品研发和品牌塑造方面,原因有三,其一,西方渠道和通路被掌握在通路商和零售商手中,且高度发达,企业不用象中国企业那样养一大批销售人员;第二,因为西方企业的渠道和零售成本高昂,且生产外包,所以,其总成本高,不得不依靠品牌的溢价能力;但是,他们看似品牌附加价值更高,其实,其盈利能力并不比中国企业高;第三,西方企业促销受到很多限制,加之消费者非常成熟和理性,因此,促销这个工具就仅仅局限于广告和公关,而广告和公关是需要以大量的资本投入为前提的。

渠道、价格、促销这3P,西方企业都玩不了,那他们还能玩什么?就剩下产品研发和品牌这1P了。而且,这1P,是需要实力和资本才玩得起的。

从这一点可以看出,从西方引进的“定位论”,其本质是占位,占位的主要方法就是广告和公关,而广告和公关所需要的庞大的资本投入和实力要求,则不一定适合实力弱小、资本不足的大部分中国企业。

与西方企业相反,中国企业界的实战派认为,既然自身不具备技术研发的优势,那就避开产品研发这个环节,转而充分利用中国特有的低人力成本、低原材料成本的优势,在渠道覆盖和深度分销方面建立起自身的竞争优势。

第一,中国地域辽阔,国情复杂,中国拥有二元经济结构,终端市场分为城市终端市场和乡村流通市场;第二,中国的经济发展呈现区域不平衡态势,既有重视品牌的城市,又有不太重视品牌的乡村;第三,中国的行业发展不平衡,有的行业已高度成熟,与世界接轨,市场集中度高,有的行业还刚刚起步,高度不成熟,集中度也低。

营销就象玩魔方一样,营销的可变元素越多,营销系统越复杂,通过营销制胜的可能性就越大。所以,中国人的营销,是真正的4P营销,玩的就是营销智慧、营销组合和技术。

无疑,这个“先做销量,后做品牌”的“销量为王”的策略,在90年代、新世纪的头十年,是非常奏效的,中国由此诞生了娃哈哈、雪花啤酒、美的、创维、纳爱斯、洋河蓝色经典、六个核桃、王老吉等一大批依靠渠道和终端为核心能力壮大起来的品牌。

不过,任何理论和模式,都有它与生俱来的局限性,“销量为王”策略,也不例外。“销量为王”,需要对企业的整个营销系统进行彻底改造,它更多地依靠的是人,而不是其他营销资源。在当今中国这个道德底限都没有的、人们为了挣钱不择手段的国家,要招募到、培养、团结、管理好一大批人,其难度,其实要远远大过品牌拉动。

完全依靠于人这个因素的营销,就跟古时候打仗一样,是依靠一个个人去拼大刀好呢,还是依靠火攻、水攻更好?如果可能,当然是依靠除了人这个因素之外的水、火、风等外部资源去进攻为好。

因此,品牌拉动模式与销量为王模式相比较,对于那些有实力、有积累的企业,采取产品突破、品牌拉动的模式,应该是最佳选择。

更何况,金融危机之后,随着人力成本和原材料成本的急剧上升,随着人口红利的逐步减弱,特别是随着中国房地产的价格暴涨急速拉升了商业地产的成本,渠道覆盖和深度分销的促销成本日益高涨,“渠道为王、终端为王”,将不再能够低成本运作,不再能够百战百胜、屡试不爽。

另外,很多企业已经把渠道覆盖和深度分销做到了极限,在这样的情况下,企业有必要转而寻求其他竞争优势。

“销量为王”理念下产生的品牌,给消费者的感受是:性价比有余,而心理满足不足;产品功能同质化有余,而技术创新不足。

因此,中国企业下一步品牌转型的方向,就是在坚持渠道终端优势的前提下,向西方品牌学习1P——技术研发和附加价值的创造。

7、品牌不是识别

随着价格竞争的加剧,随着竞争对手的大量增加,随着市场和传播媒体的极度多元化与高价格,随着欧美企业普遍的展开多品牌、主副品牌等品牌架构模式,原有的通过定位和传播两大主要手段建立品牌的模式,逐步不能适应新的市场需要。

大卫.爱格在1998年提出品牌识别理论。品牌识别理论综合了USP理论强调功能性利益、形象论强调心理情感利益、定位论强调第一的理论核心,主张一个品牌要建立自己的品牌认同。

建立品牌认同的步骤有三:

第一,品牌认同包括基本认同与延伸认同,企业可以通过对产品、企业、个人、符号的分析来确定品牌的基本认同与延伸认同。然后,围绕基本认同和延伸认同,设计品牌识别系统。

第二步,通过对品牌认同的界定,确定品牌给顾客创造的价值:是功能性利益、情感性利益还是自我表达性利益。并在品牌认同与顾客价值的基础上,建立起品牌—顾客的关系。最终,由基本认同和延伸认同、品牌价值主张、品牌—顾客关系三者,构成完整的品牌认同识别系统。

第三步,则是品牌认同的建立系统。其中包括通过品牌定位去表达品牌认同与品牌价值主张,通过积极传播品牌定位的比较利益去建立最终的品牌认同,等等。

品牌识别理论,指出了品牌创建的方向是围绕品牌认同识别系统,去展开品牌创建工作。

不过,品牌识别理论更多地象是在阐述一个已经诞生的品牌,该如何清晰地去界定这个品牌的认同和提升这个品牌的价值的论述。而对一个品牌如何“从零开始”,缺乏指导意义。

品牌识别理论的更适用于已有品牌而非新建品牌的特性,与中国即将进入品类创新时代,品牌需要从零开始创建的市场需求,有一定的偏差。

加之品牌识别理论在对基本认同、延伸认同的内涵界定方面,较为复杂,较难理解,使用起来往往让人产生不知道从何处着力的感觉,不象品类概念、定位概念、USP理论那样单纯、简单、有力和容易使用。

所以,品牌识别理论在中国,有它诸多的局限性。

基于产品品类和附加价值的品牌理论

2003年,德国的布/韦两位专家,在综合前人理论和20000个品牌研究的基础上,将打造强势品牌的秘诀归结为:打造独立于产品之外的附加价值。

2004年,艾.里斯《品牌的起源》一书出版,书中指出,品牌竞争的实质是品类之争,品牌是潜在顾客心智中品类的代表,打造品牌的关键就在于开创新品类。

当今的中国,正是品类理论和附加价值理论大行其道的时候,尤其是品类理论,特别受到企业界推崇。因为企业要进行产品研发和创新,品类理论为他们指明了方向。不过,品类理论,也有它自身的局限性。

8、品牌不是品类创新

与品牌定位一同被神话的,还有品类这个工具。中国营销界似乎特别擅长这种以偏盖全、以点代面、以局部代整体的思维模式。

这种错误理论和观念,对现实的企业经营,是极为有害的。就象一个武者,只学会了“降龙十八掌”的前两掌,或者只学会了“十八般武艺”中的“一般”中的一两招,就开始号称武林高手而闯荡江湖了。这样的闯荡江湖,其结果注定有二,其一,是侥幸在一帮武林低手之中取得暂时的成功;其二,则是碰上真正的高手,而一败涂地。

其实,品类与品牌定位一样,是品牌界和咨询界自上世纪90年代以来,就一直频繁使用的品牌工具,其本身并没有太多神秘和高深莫测之处。只是因为王老吉的成功和特劳特/里斯理论在中国的更广泛传播,二者才得以在中国大行其道。

笔者部分赞同里斯的“品牌是某一品类的代表”的观点,更不赞同“品类创新了,就是品牌”的观点。

品类创新,仍然只是创建品牌的起点,是使一个产品有了成为一个品牌的可能。但是,从品类创新的起点,到品牌真正能够代表一个品类,其间所要做的工作,并不仅仅是品类创新那么简单,它又是一个涉及产品、品牌、市场、员工、愿景、渠道、终端、附加价值和运营管理的综合性系统。

这个品类从创新初始到成长爆发的全过程,我们把它叫做“品类战略源点期”。一个品牌的创建过程,就是培育和引爆其品类源点期的过程。并且,这个过程,象中医一样,需要系统性、体系性的思维和创建手段,而不是象西医那样,只着重单点、缺乏综合性考虑。

所谓中医的系统性,就是指品牌的创建,不仅仅需要品牌定位、品类创新等单点理论,更需要产品创新、增添附加价值、实现市场覆盖、渠道覆盖、终端铺货和渠道运营管理等综合性手段。品牌是一个系统,一个体系,不是单点。

里斯的品类理论,只是阐述了品类如何创新,也就是说,阐述了一个新品牌如何从零呱呱坠地,但是,却没有阐述坠地之后如何成长壮大,即没有阐述如何培育和引爆品类源点期,特别是没有阐述如何在中国市场环境之下实现培育和引爆品类源点期。

要实现品类源点期的培育和引爆,不仅仅需要广告和传播,还需要产品线梳理、市场规划、渠道覆盖、终端营销和运营管理等等综合性工作,而这样的综合性工作,已经远远超出了里斯公司的能力范围之外。

那种秉持“品类创新就是品牌”的观点的人,又犯了以单点代替系统、以起点代替全部的错误。

那么,笔者为什么又只是部分赞同“品牌是某一品类的代表”这个观点呢?

赞同的原因是什么呢?

是因为在品类源点期,品类从诞生,到发展,直至最终的爆发,品牌的根本目标,都是为了成为品类的代表,品牌概念都是包含在品类范畴之中的,所以,在品类源点期,“品牌是某一品类的代表”的观点,是正确的。

不赞同的原因,又是什么呢?

第一,当品类实现了爆发,品牌已经牢牢成为品类的代表之后,也就是说到了品类源点期之后,品牌要实现向长寿品牌发展,要实现品牌的基业长青,其基本的理论方法是要持续进行大单品的创新和持续增添品牌的附加价值,而不再是“成为品类代表”这个理念所能指导得了的了。

第二,产品的经营,是品牌经营的原点;任何强势品牌的创建,都是以战略大单品为核心的。“成为品类代表”这个理论,更多的是在讲品牌的目标,在讲什么样的品牌才算是品牌,而忽略了产品经营,特别是忽略了战略大单品的持续经营。虽然,品类理论中也提到了聚焦主力品项,但是,它并没有把战略大单品的经营提到品牌经营战略的高度进行重视,并没有把战略大单品的创立、培育、引爆和持续创新,作为品牌创建以及品牌长寿这个全过程当中的核心主线。没有了主线,品牌的创建,就如同断了线的风筝,随风飘摇。

总之,强势品牌的创建,开始于品类创新所创立的战略单品,蓄势于战略单品的培育,壮大于战略单品向大单品的爆发,长寿于大单品的持续创新和附加价值的持续锻造。

9、品牌不是附加价值

在产品完全同质化到了连专家都分不清的时候,品牌要想实现畅销,该怎么做?

答案是:在产品功能性价值之上,注入爱的感情、让品牌展现个性或表现自我,这就是附加价值创造品牌的理论。

品牌附加价值理论,本质上是使品牌拥有独立于产品之外的附加价值,从而使一个没有USP或者难以USP的产品,成为一个能区隔于其他产品的品牌。

这个理论,用耐克执行总裁的一句话来阐述,是再合适不过的了。他说:“消费者花35美金购买的并不是一双透气、减震、具有美观花纹的跑步鞋,消费者实际购买的是:一种代表永不妥协的运动精神和成为超级巨星的梦想,这就是耐克和其他品牌的差异所在。”

品牌附加价值这个理论在欧美广泛应用,在中国,则被一些4A广告公司以及品牌传播公司大肆宣传和运用。

值得注意的是,品牌附加价值理论,比较适合于那些处于成熟阶段的行业或市场,而不太适合处于初级阶段和发展阶段的行业。

当一个行业,已经渡过了它的品类源点爆发期之后,进入成熟阶段,整个市场只剩下不多的几个幸存者,其中的品类代表品牌在产品差异化方面,已经不具备领先优势,品类第二第三和其他跟随品牌,则仍然苦苦挣扎在产品同质化的旋涡当中。这个时候,不管是品类代表,或是品类中的其他品牌,它们应该怎么实现差异化呢?方法有二,其一,是持续进行技术研发,从产品层面实现差异化;其二,是为产品增添附加价值,从品牌层面实现差异化。

而处在初级阶段和发展阶段的行业,则不太适用附加价值理论。

消费品市场竞争的初级阶段的一个重要特征是:具备功能性价值的产品,物质层面的利益(USP)总是能够在消费者与产品接触时发生较强的销售促进作用;品牌与品质的关联更为贴近。品牌竞争的初级阶段,企业应以控制物质层面的心智资源为主,精神层面的心智资源作为传播的基础调性。

到了发展阶段,初级阶段新品类所带来的物质利益的冲击力量依然存在,新品类消费群在持续扩大中,品牌的核心任务是依托于战略单品功能性利益的力量,创造消费趋势和消费潮流,促使品类爆发。因此,品牌的大传播大推广和营销模式是本阶段品牌工作的重心所在,品牌的附加价值则相对不那么重要。

小结——品牌是什么?

我们分析了上述九大错误的品牌认知,品牌有九个不是……,那么,品牌到底是什么呢?

我们说品牌不是USP、不是形象、不是VI、不是定位、不是广告、不是销量为王、不是识别、不是品类创新、不是附加价值,其实,品牌又都是。所以,更准确的说法应该是:品牌不仅是USP、不仅是形象、不仅是VI、不仅是定位、不仅是广告、不仅是销量为王、不仅是识别、不仅是品类创新、不仅是附加价值。

因为,品牌其实是以战略大单品为经营核心的USP、形象、品类创新、定位、渠道/终端、广告等九大因素甚至更多因素的综合体。

苹果的乔布斯说:“产品,是企业最大的战略”。

所谓品牌,是依托于产品而存在的。没有好产品,就不会有好品牌;没有战略大单品,就不会有强势大品牌。

所谓品牌,首先是以产品为所有经营活动的核心。品牌从成立到创建再到长寿的全过程,都是企业经营产品的过程,而且是一直培育自己的战略大单品的过程。

企业的品牌创建,从寻找市场机会开始,从消费需求升级开始。品牌创建的第一步,就是企业依托于市场机会和消费需求,利用战略性创新单品进行品类创新的一步。之后,品牌就进入战略大单品的培育、引爆和持续创新求长寿的过程。

因此,品牌经营的核心,是战略大单品的持续经营。

品牌经营的本质,是战略大单品的创造、培育和持续创新。

产品为王,战略大单品为王,这是品牌的王道。

所谓品牌,是以战略大单品提供给消费者的核心价值为灵魂。其核心价值包括产品的使用价值、情感价值和表现型价值。

什么样的战略单品才称得上是品牌呢?成为两个代表——前期创建阶段代表一个品类,后期长寿阶段代表一种独特的核心价值。

现有的品牌理论,诸如心智、定位、品类、品牌形象等等,都是在讲单点,没有从整个品牌打造进程上讲一个品牌是如何打造出来的。它们的本质都只是打造品牌的一个个工具,而非品牌系统;真正的品牌,是一个涵盖产品、心智、定位、品类、渠道、市场、管理、附加价值和形象的综合体,它不是一个单点所能概括的。

品牌不仅仅是单一的元素,不是单点,而是一个完整的系统,是以上元素/概念集合起来的系统。

定位、品类理论,认为品牌的成功,仅仅依靠定位或品类的创新,这是典型的以结果倒推结论、以起点涵盖全程的思维。正确的思维模式应该是,既强调起点,更强调品牌创建过程中所形成的系统以及形成的不可复制的核心能力。

我们不能用一个单点,来以偏概全,歪曲、缩小品牌的内涵与创建进程。

品类创新、品牌定位,只是品牌的起点,而不是终点,更不是全部,它们更象西医;品牌,其实是一个系统,是体系,更象中医。只有将产品、价格、渠道、市场、品牌、附加价值等元素有机地结合起来,融汇贯通,才能做好品牌。

品牌特别是和产品,密不可分,也与渠道和管理密不可分,不能单纯地为讲品牌而讲品牌。所谓“产品力+销售力+品牌力”,其实都是在讲品牌力是如何形成的这个问题。

从这个意义上讲,中国的品牌理论,需要中医的系统思维;中国的品牌创建,只有利用中医式的全局性、系统性思维方式,才能真正地创建成功。

本文关键词:中国企业 创建品牌 误读
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