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老品牌的新定位行销力之战

2016-03-08   彭小东
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大家都知道绕地球一圈的香飘飘奶茶诞生于2004年,经历了最初的创业期和后来与竞争对手的对战期,最终奠定了自己行业领导品牌的地位。然而,近年来瓶装奶茶和街边奶茶店日渐兴起,奶茶大市场逐渐壮大,香飘飘作为杯装奶茶品类的创建者却陷入增长停滞。截至2015年10月,香飘飘产品销量同比下滑了5%,有些经销商甚至亏了几十万或者更多。

各位:问题出在哪儿?在行销力与香飘飘合作的过程中我们通过深入调研、访谈、分析发现,造成香飘飘销售疲软的核心问题是战略问题,以及由此导致的企业运营层面的问题。其中,发现战略隐患有8项:

1、消费者对杯装奶茶品类存在负面认知。

2、品牌趋于低端化。

3、功能性饮料崛起。

4、街边奶茶店连锁化趋势增强。

5、瓶装奶茶体量更大。

6、顾客对品类缺乏清晰的购买理由。

7、终端的严密监控性。

8、管理的混乱性。

运营之疾也有8种:

1、销售运营偏弱,缺乏对市场的精耕。

2、淡旺季反差明显。

3、地面活动低效。

4、产品包装混乱。

5、媒介投放分散。

6、产品数量过多。

7、品牌传播的模糊性

8、品牌传播的单一性。

因此我们结论和建议是:

一.香飘飘亟需激活品类,促进系统升级。

首先要明确战场,激活品类。定位理论创始人特劳特说:“我们花了很多精力是帮客户理清我们的客户在卖什么,也就是在哪个领域竞争。”香飘飘奶茶到底在卖什么?我们通过大量调研,最后认为香飘飘作为杯装奶茶领导者,宜代表品类将咖啡界定为竞争对手,为奶茶赋予功能性,以获得最有利的发展机会。与咖啡相比,奶茶本身含有红茶,同样具有提神功能,如此可建立稳固而强大的消费根基,并弱化淡旺季现象。

二.划定竞争领域后,香飘飘制定了新的策略方向——进行品牌和品类升级。

对接顾客需求,明确购买理由,培养消费习惯,回归主流消费。为此他们提出了“小饿小困,喝点香飘飘”的核心诉求。然而,光是这些还不够,还要给顾客消费香飘飘更多的信心,为此要强调原材料是新西兰奶源和印度红茶,给人健康感、时尚感、品质感;同时强调热销:一年12亿人次在喝,以解除新概念与心智对接时的不信任危机。

三.围绕战略定位,公司战略配称也必须做出相应的调整。

传播策略调整为“旺季重点投放,淡季维持声量”。运营策略则调整为“精耕主销终端,打造样板市场,探索可复制经验”。

四.在传播方面,2015年10月,香飘飘新广告开始播映。

短短两个月时间,广告效果显著。根据收集到的信息显示,新广告取得了开拓新客、激活老客与品类价值、化解淡旺季、引发潮流等收效。

五.在运营方面,香飘飘主要在两点发力——驱动经销商和激励业务员。

公司通过两次经销商大会,点燃了经销商的热情和信心。又通过一套创新的绩效模式将业务员都变成小老板,充分调动起业务员的积极性。

六.准确的品牌定位,对品牌定位传播到位的广告。

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