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品牌需要打造拳头产品

2012-05-28   沈志勇
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中国球员姚明,带我们走进NBA,了解NBA。不知道大家是否知道,在NBA的世界里,有一条不成文的规则:若想在竞争激烈的NBA立足,得到上场打比赛的机会,必须要有一到两个拿手绝活,要么三分球投的准,要么是防守比较强悍,要么是突破能力强,要么是篮板球抢得好,总之,必须要有一到两个拿手绝活,才有机会上场打比赛。相反,什么都会的,但什么都不突出的,没有什么特色的球员,只能把冷板凳坐穿。

这个道理对于今天的企业界依然很适用。消费者好比教练,企业制造出来的产品和服务,最终必须要接受消费者来检验。消费者认可你,你就能活下去,消费者不认可你,你就没有机会。

在现实社会,产品和服务极大丰富,供过于求,而且消费者越来越理性和成熟,要想赢得消费者的认可是一件多么难的事情!

怎么办?唯有走特色化道路,打造出自己的“拳头产品”,企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

新进入的企业如何打造拳头产品?

对于新进入的企业而言,打造自己的拳头产品,基本的方法有两种,一种是以资源为导向,一种是以市场为导向。

1、资源导向

所谓以资源为导向,就是找到自己的竞争优势之所在,然后把它发挥到极致,经营好自己的特长。所谓的短板理论木桶效应,在这个场合下不适用。

任何一个企业,它自身的能力是有限的,它所掌握的客观资源也是有限的,如何把有限变成无限?只能是在自己的优势方面做文章,把它变成企业源源不断的发展动力和取之不竭用之不竭的宝贵财富。

这方面农业旅游业的案例比较多。比如郑州的好想你枣业,就是充分把握当地的特产枣子,然后围绕这小小的一颗枣子做文章,做出了一番大事业。如今的好想你枣业成为了中国最大的枣业公司,也是农业产业化国家重点龙头企业,并且作为中国红枣第一品牌成功登陆资本市场。还比如说大连的獐子岛海参,也是立足本地的特色优势资源,在“了解海、尊重海”的前提下,对其最大化的开发和利用,如今的獐子岛海参已经走出国门了,畅销五大洲四大洋,是深受全球消费者喜欢和信赖的海参品牌。

2、市场导向

所谓的以市场为导向,就是根据市场的需求,然后主动去适应市场,满足市场需求,根据市场的需求来研发产品,安排生产。比如美即面膜。

在2005年,美即面膜的创始人佘雨原发现,当时面膜的使用习惯正在悄然发生着变化,消费者使用面膜的频次正在不断增加,面膜开始渐渐从高端奢侈化妆品向大众消费品转变。此外,随着人们收入水平的提高以及天生对美的追求,面膜消费人群也在不断成长壮大。

同时,在中国高速发展的过程中,生活和工作节奏越来越快,人们的压力越来越大,休闲文明产业开始兴起。而美即面膜敏锐的捕捉到,做面膜的过程,正好给了消费者一个独特的时间和空间,一种休闲体验,让消费者能够取得短暂的放松。这个短暂的放松,对于每天快节奏劳动和生活的都市人弥足珍贵。尤其是女性,更需要身、心、灵的放松。

基于市场出现的这种变化,美即抓住契机,将面膜清晰的定位于大众快消品领域的休闲美容新品类,是专业化妆品与大众快消品联结,更是产品功能与休闲体验需求的联结。

事实证明,美即面膜是成功的。它是中国近十年来唯一的一家民营化妆品上市公司,在大宝、羽西、小护士等本土品牌被外资企业陆续收购之际,本土民营企业美即面膜于2010年9月在港交所上市。从成立公司到上市,美即仅用了5年时间。从某种意义上说,是美即激活了面膜这个默默无闻的品类,重新唤醒了人们对面膜的关注。有日化营销专家说,美即甚至能够当做是中小企业单品告成的模本。

企业上路之后,如果能朝着这个目标,坚持下去,成功就会越来越近。外国有一位大师曾经说过:成大事不在于力量的大小,而在于能坚持多久。然而,很多企业,在面对诱惑面前,把持不住自己,不知道说“NO”。在取得一点点小成绩之后,骄傲自然,不知道自己姓啥名谁。这个时候,看到什么好,就搞什么,看到什么能赚钱,就往里扎堆。最终导致自己什么都做,什么都做不好,什么都不是,渐渐淡出人们的视线,最终为自己的贪婪付出了代价。

发展中的企业应该如何打造拳头产品?

有很多发展中的企业,他们不仅有自己丰富的产品线,而且也有属于自己的主打产品,或拳头产品。他们的产品线组合和搭配非常合理。比如经常在央视做广告的劲霸男装,还有鸿润家纺、堂皇家纺等等。

劲霸男装实际上产品线非常丰富,不仅有夹克,还有裤子,还有棉服,等等,但是它在进行品牌宣传和推广的时候,始终强调劲霸夹克作为它的拳头产品。鸿润家纺也是如此,公司产品已发展成羽绒被、绗缝被、化纤被、羊毛被、靠垫、睡袋、床上件套、酒店用品等300多个系列产品,但是它的拳头产品依然是羽绒被。公司是全国最大的羽绒被生产和出口基地之一,羽绒被的生产出口量占全国出口量的24.6%,连续十四年在国内生产出口型企业中位居首位。

这样的企业生命力一般都很强,企业呈现良性、健康的发展态势。然而,更多的企业不是这样,它们的产品线要么是品项过于单一,要么就是群龙无首。

1、品项过于单一,怎么办?

所谓品项过于单一,就是指生产一个单品,只提供一种服务,只占领一个细分市场,而不知道通过产品线的延伸,或者把这个细分市场扩大,或者向其他具有相关性的细分市场延伸。

品项过于单一的企业,它能够专注地把一个细分市场做透,通过提供专业化的产品和服务,可以占据这个小山头的老大位置,但是这样的企业也面临很多问题。首先,虽然说它的利润率很高,盈利能力很强,但是它的市场规模是有限的,它的扩张是会遇到天花板的。其次,抗风险能力也比较弱。万一市场上出现新的替代品,或者别人的产品和服务比你更优秀,那么你的生存就会遇到很大的挑战。

对于这样品项单一的企业,它唯一的产品就是它的拳头产品。所谓拳头产品,不仅仅是和竞争对手比,产品更具竞争力,同时也一定是在公司里卖得最好、利润最高、给公司贡献率最大的产品。所以,不仅要继续做强拳头产品,也要适当的发展其他一些非拳头产品,强化自己的抗风险能力。

为什么要这么做呢?一来可以发挥技术协同优势,节省很多产品开发成本。二来可以借助之前业已开发好的渠道,免得重新设计和开发渠道。三是可以借助拳头产品的影响力,利用拳头产品在消费者心目中的良好形象,转嫁到非拳头产品上来。

怎么做?基本上有两种方法。一种是纵向延伸。就是利用技术协同优势,开发出系列产品,把产品系列化。比如美即面膜,围绕面膜这一个单品,不断开发不同形态的产品,以适应消费者个性化的需求。截至2010年4月30日,美即旗下已拥有11个系列,共计141种面膜产品,产品涵盖贴式、涂抹式等不同形态。目前国内面膜类市场销售冠军长时间由美即所把持。

另外一种是横向延伸。就是围绕现有的消费人群做文章,如何提供给这部分消群体更多、更好的产品和服务。比如星巴克咖啡,围绕着如何把它的消费人群“伺候”好,不断进行产品创新,或者引进新的品种,改进自己的服务。

比如我们正在服务的客户泰昌足浴盆,作为中国足浴盆的领军品牌,围绕足浴盆这一个品类,泰昌并没有止步,而是针对消费者个性化的需求,不断开发出美腿机、按摩靠垫等系列化的产品,市场覆盖率不断增大,市场占有率节节攀升。

2、群龙无首,怎么办?

还有一些企业的产品线非常丰富,但是群龙无首。这样的企业发展的路径一般都是这样:市场需要什么就生产什么,一切以市场为导向,不断的开发新产品,不断满足消费者的要求,一路发展下来,回头一看,公司旗下的产品已经几十个乃至数百个,但是没有一个叫得响的产品,也没有一个独挑大梁的拳头产品,犹如群龙无首。

产品是贯穿企业一切经营活动从始至终的核心,也是一切营销的出发点,产品群的混乱,产品战略的不明确,不仅导致企业不能有效聚集资源,集中突破,而且也必然给市场营销带来根本性的误导。

对于这种类型的企业来说,产品群的理顺,找出拳头产品,从而带动整个产品群乃至企业的发展就显得尤其重要了。

面对群龙无首的产品群,企业该如何打造自己的拳头产品呢?主要的方法是分析市场现状和发展趋势,结合自身的优势,聚焦到最有可能成功的一个和几个主导产品上,做深做透,点上突破,单点制胜,培育自己的拳头产品。

比如奇瑞汽车,在发展初期,注重规模和数量的扩张,不断丰富自己的产品线。我们注意到,奇瑞的发展模式正在悄然做出改变。一改以前“多生孩子打群架”的理念,转为打造“拳头”精品,以此进行战略转变。陆续推出了“东方之子”和“SUV瑞虎”等拳头产品。

在形成自己的拳头产品之后,企业应乘胜追击,顺势而上,延展“点上突破”所带来的品牌效应,向具有同类功能内涵的产品延展,形成同一系列产品群,在提升品牌内涵的基础上形成一条产品线,提高产品扩张力。最后,多点引线,多线发展,点线结合,分层主次,共同推进,形成在细分领域的具有产品竞争优势和差异化特点的面。

采取这种点线面结合、步步为营、层层推进的策略,不仅仅培育出独挑大梁的拳头产品,同时也提升了企业整体实力和市场竞争力。

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