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管理解析(十一)

2012-11-06   焦长轶
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强悍企业性格,远离保守、安逸

姜戎先生在他的《狼图腾》中写下了这样一段警句:“一个民族,首先需要的是猛兽般的勇气和性格,无此前提智慧和文化则无以附丽。民族性格一旦衰弱,就只能靠和亲、筑长城、投降称臣当顺民和超过鼠兔的繁殖力,才能让自己苟活下来。”

民族是这样,企业又何尝不是如此呢?长期的成功与繁荣会让企业内部出现安逸、守旧、自适自满、对现实利益的满足等倾向,而这些必然导致企业性格的衰弱。因此,在我们通过管理提升企业竞争力的同时,我们还必须能够用一种阳刚、雄健、强悍、进取的精神锻炼企业的性格,这才具备企业腾飞,而且是持续腾飞的两个翅膀。

本文中,强悍进取的企业性格是指企业所具有的,拒绝平庸、永不满足、超越自我的光荣与梦想,以及为支撑这一光荣与梦想,企业所必须具备的,在繁荣中的调整、在成功时的改变、在巅峰期的自我否定的能力。 

比如,迈克尔•哈默和詹姆斯•钱皮在《企业再造》一书中,曾将进行改革的公司分为三种情况。第一种是,公司已深陷困境,除改革外别无选择。比如上世纪80年代初的福特,或90年代初的IBM均处于这种困境之中。第二种情况是,公司尚未陷入困境,财务状况暂时尚能令人满意,但管理层已看到了远处浮现出的乌云——冒出新的对手,顾客的需求或特点正在改变,经济环境正急速转变等等——这一切对该公司取得成就的基础构成了威胁,有把它摧毁的危险。这种情况下的公司有远见,在预见到有可能陷入困境之前就着手进行改革。而真正了不起的是第三种情况,迈克尔•哈默和詹姆斯•钱皮说:“着手改革的公司正处在鼎盛时期,无论现在或将来,都不存在可以察觉得到的困难。但是,这类公司的管理层有雄心壮志,富于进取心,把改变看成是进一步超越竞争对手的机遇。它们试图通过提高自己的业绩,去进一步提高竞争的起跑线,使对手的处境更加严峻。当你正在赢得一场游戏时,你为什么要去重写游戏规则呢?据说,反映一家公司取得成功的真正标志,是自愿抛弃长期以来行之有效的做法。一家真正了不起的公司从不满足于目前取得的成就,一家真正了不起的公司会自愿抛弃一套长期以来行之有效的办法,以取得更好的业绩。”

两位作者将沃尔玛看做是第三类情况的典型代表,这很容易让人想起萨姆•沃顿在他的自传中写下的一段话:“我们业已形成的文化最主要的一个问题是拒绝变化。当人们形成一种办事方式,并毫不怀疑它是最佳方式时,他们就会形成一种倾向,认为事情就应该一直这样做。因此我为自己制定了一个目标,就是要确保不断的变化成为沃尔玛文化的一个不可或缺的部分。在公司发展的每一时刻,我都强行实施变革——有时只是为了求变。事实上,我觉得沃尔玛固有文化的最大特点就是它果断的革故鼎新的能力。”

如果说迈克尔•哈默和詹姆斯•钱皮还只是从竞争的层面和角度来理解企业在繁荣中的调整能力的话,那么,科林斯和波勒斯对这种强悍进取的企业性格的认识似乎又进了一步。在《基业长青》中,两位作者认为强悍的性格是企业“追求进步的内在驱动力”。他们的研究认为,这种追求进步的内在驱动力与对自身核心价值理念的维护的互动,是造就一家高瞻远瞩的卓越公司最根本的原因。

在两位作者看来,这种追求进步的内在驱动力会让那些高瞻远瞩的卓越公司成为自身最严厉的批评者。在这些公司中,最关键的问题不是“我们做的有多好”或“我们怎么样才能做的很好”,也不是“我们要有多好的表现才能应付竞争”。对这些公司而言,更重要的问题是“我们明天怎样做的比今天更好”。他们把这个问题看做生活方式,变成思想和行动的习惯。从而,在现状依然运作得很顺利的时候、在公司获得惊人成就的时候、在外部世界还没有提醒“该是做一些改变的时候了”或者“该是发明一些新事物的时候了”之前,就刺激出迅猛的变革和改善。

然而,就像德鲁克在他的《卓有成效的管理者》中所说的:“人遭遇了重大的失败,改正并不太难,他们能检讨自己。可是昨天的成功,却能留下无尽的影响,远远超出成功的有效期以外。过去的成功和活动,往往演变成‘经营管理上的自我主义资产’,并且是神圣不可侵犯的。但是,这些过去的成功和活动最需要无情地检讨,否则组织的血液都流失到这种自我之中了。”

因此,我们不能仅仅只是围绕着这种强悍的企业性格拥有一些模糊的意愿或激越的热忱,更重要的是要将这些意愿和热忱转化为具体的事项,变成有约束力的机制。

一般来看,企业可以通过两种方法来驱策自己。首先是有组织的放弃过去,将资源从尚处繁荣中的产品、产业中解放出来,投入到新的领域中去。

比如,20世纪50年代默克采取了一种策略,在产品成为低利润的普通商品后,故意让出市场份额,借以迫使自己创新发明,获得下一轮的繁荣和成长。同样,在3M公司中,也有着每个部门年销售额的25%必须来自于最近5年的新推产品的硬性规定。而这其中最极端的当属IBM在开发360系列电脑时所表现出的决心和勇气。

说其极端,不仅仅是因为360计划是当时民间部门前所未有的最大商业计划,所需财力甚至比美国花在制造第一颗原子弹的曼哈顿计划还多。尤为甚者,360系列会让IBM既有产品几乎全部过时,IBM公布360计划后,其既有产品的需求几乎完全枯竭。这是一个不是大获全胜,就的一败涂地的冒险,然而,这种偏执的冒险却最终帮助IBM重塑了当时的电脑工业,几乎保证了IBM之后20年的繁荣。

具有讽刺意味的是,如果要举一个相反的例子,主角仍然是IBM。20多年后,IBM逐渐从辉煌步入了低谷,最终将IBM起死回生的郭士纳在他的《谁说大象不能跳舞》中说:“IBM之所以会走下坡路的一个明显但也令人困惑的原因,就是公司无力将众多的科技成果迅速有效地推向市场。关系数据库、网络硬件、网络软件、UNIX处理器以及其他更多的成果,都是在IBM的实验室中研制出来的,但它们却成就了诸如甲骨文、太阳微系统、希捷、科源、思科等竞争对手公司。我加盟IBM的第一年就经常思考和研究这个问题,即为何IBM在将技术发明市场化方面做得如此失败。难道是IBM的研究人员在处理客户和商业产品方面缺乏兴趣?很快,我就发现答案是否定的,主要的问题还是出在产品方面。IBM不愿将科研成果市场化是因为,在70年代和80年代,这样做就意味着拆IBM现有产品的台,特别是拆主机的台。”

因此,郭士纳深刻地指出,IBM的衰落表面上是战略上的失误,即IBM从战略方向上固守大型机而错过了PC大发展的机会,放弃了芯片与操作软件的主动权,给了竞争对手大发展的机会。但事实上,这种失误的背后是IBM的文化出了问题,也就是封闭、保守和对现实利益的满足。

英雄所见略同,格鲁夫在他的《只有偏执狂才能生存》也写下过这样的话:“战略行动,尤其是涉及资源再分的战略行动,就好比接力赛中运动员的表现,他们必须在最适宜的一瞬把接力棒传给队友,过早或过迟交棒都会影响速度。什么时候才是从旧产业、旧任务或旧产品中挪走资源的黄金时刻呢?就是现有战略仍然有效,企业业绩仍在上升,客户与互补企业仍然交口称赞,然而,雷达屏幕上却出现了值得警惕的重要光点的那一时刻。如果研究表明新机会的确属实且前途无量,就请把资源转到新领域上吧。”

其次,企业还可以通过寻找和奖励具有非传统观念的人,并尽最大限度增加他们发表意见的机会的方法来驱策自己在繁荣中进行自我否定。

如果要找一个通过“不一样的人”这种方式,来确保企业在繁荣中的调整能力的典型案例,可能没有比最终选择了韦尔奇的GE更合适的了。在经过一段艰苦的角逐,最终成功获得GE董事长的职位后,韦尔奇在他的自传中写道:“这一切全基于雷吉•琼斯(韦尔奇的前任)的勇气,将一个同‘典型的GE执行官’完全背道而驰的人推上了董事长的位置。”

结果,后面的事几乎地球人都知道了,这个与“典型的GE执行官”完全背道而驰的家伙,自1981上任伊始即顶着“中子弹”的恶名开始了对GE大规模结构性的调整(其调整的手段中,就包括了像“数一数二,否则就整顿、关闭或者出售”这类通过有组织的放弃,而将资源转移至更具生产力领域的方式)。10年后,他成了那个时代的传奇人物,GE也成为了那个时代的传奇公司。

而且——这一点是关键:与郭士纳接手的IBM截然不同,韦尔奇所继承的绝不是一个管理严重失当,深陷重重困境,不变革就只有死路一条的GE。恰恰相反,那时的GE看起来太良好、太强大、赢利能力太强了,似乎根本不需要什么结构性的调整。这从两方面均可反映,其一,雷吉•琼斯是顶着“美国最受崇敬的企业领袖”的光环退休的,就在1980年,盖洛普民意调查还将其列在“年度风云企业CEO”的榜单之上;其二,纯粹从业绩来看,1980年GE销售收入250亿美元,在《财富》500强中排名第10,净收入15亿美元,在500强中排名第9。同时,无论是资产规模还是股票市值,GE也都进入了美国大公司排名的前10位。它的财务状况是3A级的最高标准,它的产品和服务更是渗透到了国民经济的方方面面,从烤面包机到发电厂,几乎无所不包。事实上,GE是那个时代美国人心中偶像级的大公司。

事实上,就像加里•哈默和普拉哈拉德在《竞争大未来》中所说的,哪家公司也免不了要对人员进行再培训、改良产品组合、重新设计营业程序、重新分配资源。这些组织机构的改革工作对每个企业来说都属于不可避免的任务。问题的实质在于,这种改革是亡羊补牢式的(危机临头才做),还是具有先见之明之举(在一种平和的气氛中经过深思熟虑而成);改革进程是由更具有先见之明的竞争对手来决定的,还是源自于自己的未来观;改革是时搞时停且残酷无情的,还是持续不断地以和平方式进行的。

就像我们国内的两家企业,华为的任正非和TCL的李东生都写过有关企业危机的文章。任正非写的是《华为的冬天》,李东生写的是《鹰的重生》。所不同的是,任正非是在华为繁荣的时候写下了《华为的冬天》,所以华为繁荣依旧;而李东生是在TCL陷入困境时写下的《鹰的重生》,所以TCL几度挣扎。

虽然以上两种方法对强悍企业的性格确有效果,但本文认为,它们并不是强悍企业性格最根本的方法,而只是一种具体的手段。那么,最根本的方法是什么呢?答案是:保持组织的高效。为什么?因为安逸、守旧、自适自满、得过且过等等这些特质都是与一个高效的组织所应当展现出的生气与活力相对立的,只有当组织丧失了它的高效和竞争力之后才会出现。

从前面的讨论中我们知道,一个高效的组织,必然是一个允许,甚至鼓励每一个员工都能够实现自我、崭露头角的组织。而且,相对于管理层来说,员工属于“不同的”一类人,他们受企业传统观念的束缚更少(所以普拉哈拉德说制定公司战略的应该是入职三年的新人,而不是公司元老),更容易从不同的角度去发现企业的不足——哪怕企业尚处繁荣之中,就像韦尔奇眼中那个尚处繁荣之中的GE一样。当他们处在一个鼓励他们实现自我和崭露头角的环境中的时候,也就是说,当他们能够自由地表达自己的观点,发出自己的声音,并且能够得到企业的倾听和尊重的时候,他们每一个人都可能成为一个与“典型的GE执行官”完全背道而驰的韦尔奇式的人物。

而且,在企业中,没有什么比能够在工作及其成果上打上自己的烙印更好的展现自我的方式了。那么,这时,对于企业的员工来说,向企业的传统表达质疑、对前人确立的准则提出挑战、与既往的成功和经验保持距离……这些将成为他们展现自我时最本能、最自然的选择。更重要的是,展现自我是人与生俱来的本能,它不需要管理、不需要命令、不需要督促、不需要设计。只要在一个合适的环境,比如在一个高效的组织之中,这种人性的本能就会促成企业哪怕是在繁荣之中的不断地调整、不断地改变、不断地超越。那么,在这样一种生机勃勃的环境中,你还需要担心企业在繁荣之中的自我否定的能力吗?

结束语

德鲁克曾将体力劳动者生产率的爆炸式增长称为过去100年里发生的最重要的社会事件,并且是史无前例的大事件。他认为,在过去的100年内,从全世界众多国家和行业中脱颖而出的国家和行业都具有一个共性,即它们均为提高体力劳动者生产率的领头羊。在这些国家中,以美国为首,日本和德国紧随其后。但他同时也强调,从泰勒开始的体力劳动者生产率的增长已走到了极限,在21世纪的管理挑战中,如何提升知识工作者的生产率是最大的挑战。并断言在未来的50年内,在提高知识工作者的生产率方面采取最具系统化的措施,且做的最成功的国家和行业,将跻身世纪经济的前列。是的,经济的持续健康成长必然是建立在人的理想性、价值观和创造力的成长,也就是人的能力的成长和有效发挥的基础之上的,而不可能长期从卖地皮、印钞票、挖自然资源中得来。而本文的目的就是希望能够对这一课题做出一些有益的探讨,希望能够通过对打造高效组织的讨论,来为提高知识劳动者生产率的目标做出一些微薄的贡献。

本文中说了一些格力,特别是格力安徽销售公司的“坏话”,但笔者并非刻意攻击格力。笔者工作过的企业很少,特别是在笔者管理思想逐渐形成的那段时间,全部是在格力度过的。因此,是格力为笔者提供了近距离观察企业实际运作的机会,也因此,笔者所例举的实际案例基本都来自格力。事实上,格力是国内难得一见的优秀企业,笔者对其充满了敬意和感激。然而,它并不完美。也许在当前阶段,将格力看做是一个拥有优秀领导人的企业,而不是一个拥有自身组织竞争力的优秀企业,更加符合事实一些。笔者只是希望格力能够真正成长为一个拥有自身组织竞争力的优秀的企业,否则,百年格力的梦想不会实现。

即便如此,笔者仍然对那些“坏话”深感不安。因此,在全部结束本文之前,笔者还要对可能——仅仅是可能有一点点恼怒的格力说一句:非议就像人的影子,人越高大,影子就越长。

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