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管理解析(十)

2012-11-05   焦长轶
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1、西尔斯的案例

上世纪20年代中期,西尔斯原有的市场正在急剧发生变化。农民不再封闭,汽车的逐渐普及使他们能去城镇购物,他们不再是一个独特的市场,相反,在很大程度上由于西尔斯的作用,他们正迅速地将生活方式和标准向城市中的中产阶级靠拢。与此同时,城市中低收入群体已经崛起,他们迅速地富裕起来,不再满足于维持生计的生活标准,不愿再适应于“下层阶级”独特的消费习惯,而产生要与中产阶级和上层阶级相同的购买欲望。也就是说,一个巨大的和统一的城市市场出现了。但当时美国主流的配售体系并不反映这一市场趋势,而仍然是一个分散的和阶级特性鲜明的配售体系。因此,这个已经出现的城市市场,像25年前的农民市场一样,呈现出同样的闭塞,同样的供应不畅。换言之,这时产业的基本矛盾已演变为,农民和广大的城市低收入群体逐渐向中产阶级靠拢的购买欲望,与一个分散的和阶级特性鲜明的配售体系之间的矛盾。

为了把握这种产业基本矛盾的转移,西尔斯决定将公司的侧重点转向零售商店,向已购买汽车的农民和城市人口提供服务。

为了使这一决策能够付诸实施,西尔斯必须再次进行一系列的创新。为了找到供货来源,商品的营销必须增加两项重要的新功能:设计产品以及扶植能够大量生产这些商品的厂商。“上流社会市场”的产品,例如昂贵的冰箱,必须重新设计,使之适销于“大众市场”。必须创造产品供应商——经常是由西尔斯来投资并培训管理者——来生产这些产品。营销计划的研究和制定,系统地培育数以百计的能为大众市场生产产品的小供应商,这些前所未有的工作都必须创造性地进行。德鲁克认为,这些创新在西尔斯第二个发展阶段中对大规模商品配售所起的作用,如同邮购工厂和邮购目录在第一个发展阶段中所起的作用一样,对美国的经济做出了显著的贡献。

从事零售业务也意味着要配备大量的商店经理,因为邮购销售并不能为零售商店准备管理者。事实上,在西尔斯经营零售业务的最初10至15年的时间里,管理者的缺乏,成为制约其发展的最大瓶颈。因此,必须对培养管理者的领域进行最系统的创新。西尔斯上世纪30年代的政策成为美国工业界逐渐重视起来的培育管理者工作的起点。

向零售业务的拓展还意味着在组织结构方面进行彻底的改革。邮购销售是一种高度集中的经营方式,但零售商店不可能由几千公里之外的总部来经营,而必须由当地人来管理。第一个发展阶段的西尔斯只需要几家邮购工厂就可以向全美国供货了,但是,今日却拥有了700家商店,每家商店都有自己的市场和地区属性。因此,分权制的组织结构、管理分权制公司的方法、对商店经理业绩的考核,以及既给予商店最大限度的自治权又保持公司的统一性,所有这些都必须探索出实施的办法,以便使零售商店可以顺利运行。

最后,西尔斯还必须将创新引入商店的选址、商店的布局及外观设计等方面。传统的零售商店不适宜西尔斯的要求,这不仅仅是将商店搬到城市郊区的问题,也不仅仅是为商店提供足够多的停车位的问题,整个零售商店的观念必须改变。“事实上,即使在西尔斯也没有多少人意识到这些创新是多么深刻,它对美国人的购物和城镇市容有多大的影响。今天被吹捧为零售业重大创新的郊区购物中心,实际上只不过是西尔斯在上世纪30年代确立的观念和方法的翻版而已。”德鲁克在他的《管理的实践》中写道。

在这个案例中,我们能看到的只有创新——以产业基本矛盾的转移为依据的积极的创新,而没有重复。可以想象,如果西尔斯只是通过多开几家邮购工厂来应对新的产业矛盾,德鲁克仍会将其纳入《管理的实践》中去的,只不过是作为一个失败的案例,而不是成功的案例。

2、格力的案例

那么,对格力来说,真正的创造性道路指向哪里呢?

德鲁克在写《管理的实践》时曾说,在他写《管理的实践》之前,市面上不乏有关不同管理功能的书,例如生产、营销、财务、采购、人力资源等等,但是关于管理一个企业究竟是怎么回事、需要什么条件、管理者应该做哪些事情等却备受忽视。而这反映出那时关于企业管理非常缺乏站得住脚的经济理论。但他也不打算立刻着手建构理论,而是选择当时美国最成功企业之一的西尔斯公司来仔细观察企业实际的运营行为,描绘企业的真实面貌,探讨管理的意义。同样,笔者也不打算预测在当前空调市场的产业基本矛盾下,格力的创新努力应该指向何方,而是去观察那些格力安徽销售公司做的最好的市场,也就是格力不需要开两点或多点的市场,与那些被认为需要开两点或多点的市场,有什么样的不同,这些不同中又蕴含着怎样的市场信息。这在王育琨先生那里叫地头力,或者叫答案永远在现场。

以笔者的观察,此两者最显著的区别在于:渠道的结构。

也许,在我们讨论渠道的结构之前,我们应当对中国家电业渠道模式的发展历程做一个简单的梳理。

如果做一个简单的概括,中国的家电业发展至今,共出现过三种典型的渠道模式,即长虹的大流通模式、TCL的自建渠道模式,以及格力的渠道整合模式(这里的渠道特指三级以下市场渠道,特别是乡镇渠道,不包括对一、二级市场渠道的讨论)。已有的这三种渠道模式均可以体现在品牌厂家与经销商的关系上。从长虹大流通模式的不直接接触经销商,到TCL自建渠道模式的直接接触经销商,直至格力渠道整合模式的不但要接触经销商,还要影响经销商、整合经销商,将其纳入自身的运营体系。或者说,品牌厂家在已有的三次渠道模式的探索中,问自己的问题是:我如何通过不断拉近与经销商的关系来提升自己的市场竞争力呢?

但是,本文认为,在当前新的市场基本矛盾背景下,品牌厂家问自己的问题应转变为:什么样的渠道结构对我是最有利的呢?我可以塑造这一结构吗?如果可以的话,通过什么方式呢?

我们经常说做市场做市场,事实上在已存的三种渠道模式中,你只是在做经销商。而当你的目的从不断拉近与经销商的关系,转变为试图去塑造渠道的结构的时候,你才真正的是在做市场了(虽然就像我们后面的讨论中可以看到的那样,塑造当地的渠道结构必然要与经销商合作,厂商联系甚至更紧密,但这一联系是为了塑造出对你最有利的渠道结构,如果达不到这一目的,这一联系本身并无意义。而在已存的三种模式中,与经销商关系本身即可为你带来市场优势)。

以笔者曾工作过的安徽省东至县市场为例,东至县的官港镇是一个格力做的非常好的市场,此镇仅三家家电经销商,其中格力的指定经销商官港陈平家电在当地一枝独秀,综合性家电占当地市场的7成左右,再加上格力品牌本身的强势,其空调份额更是高达80%以上。无疑这样的渠道结构对格力这样的强势品牌是最有利的。而东至香隅、洋湖两镇则大为不同,此两镇均有六七家家电经销商,规模最大的也只能占到当地市场份额的2到3成。这样的渠道结构对格力这样的强势品牌显然是不利的,即便你与最大的经销商合作,自身品牌也足够强势、有号召力,但因为每一个经销商都会有自己的亲朋好友、社会关系,都会有一定的客户群,最终导致市场过于分散。这种渠道结构中经销商的销售能力,不可能满足品牌厂家对市场占有率及自身增长率的要求。

分析了什么样的渠道结构对格力是最有利的,而什么样的结构对格力是最不利的之后,接着是第二个问题:如果渠道结构对我不利,我可以通过战略行动塑造出对我有利的结构吗?

在笔者看来,答案是肯定的。比如我们前面提到的东至县香隅、洋湖两镇的那种对强势品牌极为不利的过于分散的渠道结构,更多的是因为当地几家经销商在资源、能力、经营意识等经营要素方面的不足和趋同所造成的僵持和胶着,而并非因为诸如规模不经济性、市场需求的多样性等相对稳定且难以克服的结构性经济因素导致的必然结果。

因此,如果格力可以通过有意识、有计划、有目的的战略性行动来干预市场,帮助自己的经销商突破资源、能力、经营意识等方面的限制,就可以强有力地重洗市场,主导市场朝向对自身最有利的结构方向迅速发展。

那么,现在只剩下最后一个问题了,也就是格力应当做出哪些调整和组织安排,以及具备哪些与以往不同的知识、技能和观念,才可能迅速、有力地主导渠道结构的重塑呢?

以笔者的观察,在当前三级以下市场,经销商的竞争力取决于7个方面,6实1虚,可称之为渠道竞争力要素的非常6+1。6实指的是位置、形象、品牌、资金、售后和人脉,而1虚是指经销商自身的经营意识。格力可以在此7个方面培育自己干预市场、重塑结构的能力。下面笔者会就每一个要素做出分析,但必须强调的是,笔者给出的并非标准答案或成果报告,而只是勾勒出一些可能不甚成熟,尚待市场验证和完善的模糊轮廓。毕竟,这还是一个崭新的课题,需要更多的人付出专注的努力和辛勤的探索。笔者只是希望能够抛砖引玉,引发更多人的的思考。

第一,位置。位置对于商业零售的重要性毋需多言,比如当我们提到连锁巨无霸麦当劳的时候,除了它那广为世人称道的标准化作业流程之外,给人印象最深刻的可能就是其作为一家餐饮企业,却将选址能力作为最核心的企业能力之一,提升到公司战略的层面。其创始人雷•克罗克甚至说麦当劳就是做商业地产的。更具可比性的是沃尔玛,萨姆•沃顿在他的自传《富甲美国》中就介绍,当沃尔玛还处于在美国的小城镇发展的初期阶段的时候,其子吉姆•沃顿就详尽地学习了很多的房地产知识,负责为沃尔玛寻找好的店址,且建树良多。

因此,对于希望能够重塑渠道结构的格力这样的品牌厂家来说,帮助自己的业务人员及经销商储备必要的选址知识或组建自己的选址专家小组、对各地市场黄金商业地段的信息的掌握(房主是谁、谁在租用、租金多少、租期至何时、什么样的价格可以长期租用等)、能够说服店址不佳的经销商敢于为更为理想的位置投入和(合理)冒险、以及为减轻经销商的压力,在一定的时期内给予经销商必要的房租补贴(比如在安徽市场,格力和美的对各自一些位置较好、面积较大的专卖店,均有一定的补助政策)等,都是品牌厂家需要考虑的。

第二,形象。像格力这类的品牌厂家对自身的形象一般都极为关注,都有自己的CI系统。但从塑造渠道结构的角度看,我们应当更多地去关注经销商的整体形象,而不仅仅只是独善其身。当前三级以下市场经销商的形象问题主要有两个方面,一是经营面积,比如安徽的乡镇市场,特别是皖南的乡镇市场,一般经销商的商店面积也就五六十个平方左右,这点大的地方却要陈列冰、洗、空、彩、小家电,甚至还有电动车、太阳能等等等等。螺丝壳里做道场,怎么可能会有好的形象。还有就是乡镇电器店的脏、乱、差,摆放、布局不合理的顽疾。

问题同样意味着机遇——如果你能比对手更好的解决了问题。也许格力应该在下面几个方面有所准备:商店的整体形象设计知识、低成本和标准化的店面装修能力、商品的生动化陈列技能、制定有效的考评制度以提升经销商及业务人员对形象问题的关注等等。

第三,品牌。几年前的三级以下市场,还有很多经销商敢拍着胸脯说自己就是品牌,老百姓是冲着他来买家电的。而随着消费者品牌意识的提高,现在敢拍这种胸脯的经销商越来越少了。现在的市场,品牌,特别是强势品牌,绝对是稀缺的市场资源。因此,从塑造渠道结构的角度来说,我们必须要求经销商将各品类的强势品牌都握在手中。比如在安徽市场,如果经销商手中彩电握有海信或创维、冰箱握有美菱或海尔、空调握有格力或美的,他的生意会容易做的多。而对于准备主导渠道结构重塑的格力来说,这必然会涉及与其他品牌的合作。比如与其沟通,使其理解这一模式,从而愿意与你一起承担我们在第一点中提到的房租补贴;愿意与你一起促进我们在下一点中将提到的经销商资金的最大化利用;在一个分散的市场上能够强强联合、资源整合,支持同一经销商,共同去塑造渠道结构等等。这绝不会是一个简单的问题,因为涉及各自的切身利益以及对市场的控制问题。这可能更多的是一个连横合纵的过程,或者说是一个博弈的过程,而不仅仅是一个合作的过程。

第四,资金。这一点很简单,经销商没资金,强势品牌不会和他做生意。因此从塑造渠道结构的角度来看,对于经销商的资金,格力应当有一个观念上的转变,也就是从原先站在自身角度的抢经销商的资金,转变为今后站在经销商角度的考虑其资金在不同的季节、时段对各品牌厂家的合理化投放,从而最大化的利用经销商的资金。格力内部有三个最大化的说法,也就是最大化地占有经销商的资金、最大化地占有经销商的库容、以及最大化地占有经销商的思想。这在原先的产业环境背景下无疑是正确的,但在新的市场基本矛盾背景下,从塑造渠道结构的角度看,就未必合理了,因为如果你不合理的占用了经销商的资金,必然会影响经销商的整体运营。不要小看这一观念的调整,这绝不是小事一桩,特别是对于像格力这种靠政策来整合或者说驱动经销商的品牌厂家来说,这一调整可能意味着企业整个业务体系的重新设计。

第五,售后。经销商售后能力的提升无疑会极大地促进他的销售能力的提升。对于售后,笔者一直有一个激进的想法——不走寻常路,而是通过信息技术,建立一个开放式的售后平台来解决问题。这一平台不仅要能够解决格力自身的售后问题,还可以向经销商经营的其他品牌开放,以达到提升经销商整体售后能力的目的。

第六,人脉,或者也可称之为经销商整合社会资源的能力。先举一个例子。安徽省青阳县木镇有一家叫木镇三泰的经销商,与该镇各村跑农运的三轮车司机建立了良好的关系。方法很简单,平时见面时递根香烟,夏天天热时给瓶矿泉水等等。一根香烟、一瓶水也就几角钱的事情,但收益却不小。这些司机与各村老百姓都是熟人,见老百姓来坐车随口问上一句“去镇上啊”,老百姓也随口答上一句“去买台彩电”,这些司机就能把人直接拉到三泰的店门口,路上再夸上几句这家店质量好、价格低、售后到位、某某人买了之后非常满意之类的话,这生意基本就做成了。

这是一个典型的整合社会资源的案例,至少在三级以下市场,比你去拉个条幅发个单页贴个海报,比经销商口干舌燥的王婆卖瓜要管用的多。

适合的就是最好的,很多在三级以下市场有效的销售方式都是一些营销专家看不上眼的土方法、土经验。但像格力这样的品牌厂家却不可过于阳春白雪,而应当有专人甚至是设立专门的部门(把你现行的组织结构形式抛到一边去吧,企业的职能部门设计只有通过分析企业达到目标所需的活动才可以确定。不去分析企业实际需要的活动,而只以传统的方式来设立企业的职能部门,只是反映了管理层的无知和懈怠)去各个市场收集、研究和整理这些行之有效的方法和经验,通过推广和交流这些方法和经验,帮助经销商提升整合社会资源的意识和能力。

说了这么多,但如果没有经销商的理解和配合,就都是空的,没有实际的意义。而要经销商的理解和配合,必然就涉及到提升经销商的经营意识的问题,这可能是7个要素中最难以把握的。

格力也许可以通过以下几种方式来解决问题:选择经营意识本身就较好的经销商(特别是在一个分散的市场上,如我们前面提到的东至香隅、洋湖两镇)、与经销商的深入沟通、给予必要的压力、以及在周边市场树立一个良好的榜样,让经销商对你的战略意图不仅仅只是停留在理论上的理解,还可以看到鲜活的实例,以增强其信心。

最重要的是能够将以上7个要素整合成为一个整体,而不是单独去强化某一两个要素,握成一个拳头的手指才是最有力量的。

就像我们前面已强调的,对于塑造渠道结构的具体做法,笔者给出的建议可能并不成熟,但这并不是最重要的,因为你完全可以通过实践去摸索、调整和完善它。对于当前的格力来说,当务之急是观念的转变,抛弃固有的模式和陈旧的知识,迅速去理解当前市场基本矛盾的转移。而这一理解是建立在以下三个方面的基础之上的:首先,市场的发展已使其现有的渠道模式与产业现实发生了偏离,不再协调,而这必然意味着对当前模式的固守只会让你面临着步入平庸的危险;其次,通过传统上拉近与经销商的关系的方式已无法解决新的市场基本矛盾,这一矛盾的解决之道只能从渠道结构中去寻找;第三,从塑造渠道结构的角度出发,无论你采取什么样的具体行动,都不能偏离一个总的原则,就是从只关注自身市场操作的独善其身,到提升客户的整体竞争能力的兼济天下,比如我们在前面提到的从只关注自身的形象到关注客户的整体形象、从抢客户的资金到关注客户资金的最大化运用、从解决自身的售后问题到提升客户整体的售后能力等等等等。

必须强调的是,笔者并不反对一镇两点或多点本身,因为各种主客观因素的影响,可能在某些特定的市场确需开设两点甚至多点,在这一点上我们不能太过教条。但你不能将此一权宜之策,当成应对新的市场基本矛盾的解决方案而大规模地推广和使用。因为,重复过去不可能掌握未来,在新的市场基本矛盾和产业环境背景下,这条你最熟悉的道路通向的只能是一个叫做“平庸”的终点。

在结束这一小节的讨论之前,本文还必须对一种观点做出驳斥。

当前很多空调企业的管理者将销售的下滑归结为国家整体经济的下行、产业政策的相继退出、房产调控对空调产业造成的冲击等等。没错,这些都是客观存在的企业外部环境,是能够对企业的经营造成冲击和影响,但这些管理者似乎忘记了德鲁克对我们的告诫:“市场不是由上帝、大自然或经济力量创造的,而是由企业家创造的……企业的管理不仅仅是设法让企业顺应市场的力量,而是隐含了一种企图塑造经济环境的责任,在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任,以及不断铲除经济环境中对企业活动限制的责任。因此,在管理企业时,可能性——也就是所谓的‘经济条件’只是其中的一根支柱,如何根据企业的偏好来理想地加以改变是另一根支柱,管理者不仅仅是经济动物,同时也是开创者,只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时,才能算是真正的管理,管理者越是创造经济条件或改变经济条件,而不是被动地适应经济条件,才能把企业管理得越成功。”

是的,所有的管理者都应当认识到,企业是经济成长、扩张和改变的具体器官,而不应该是靠经济的成长、扩张和改变来拉动企业自身的增长。西尔斯就通过一系列的创新,保证了自己在美国历史上最黑暗的大萧条时期的持续的成长。韦尔奇说的更直白、也更爷们,他说他要让GE成为拉动美国经济成长的火车头,而不是跟跑的车厢。

⑶ 理解产业矛盾才能更好地借鉴其他企业的实践经验

企业在经营中,如果能从其他企业的实践中借鉴到一些好主义、好经验,无疑能够少交学费、少走冤枉路,从而更好地发展和壮大自己。但这有一个先决条件,就是真正去理解别人好经验、好方法背后的产业基本矛盾。否则,盲目地借鉴,反而会让企业在一条的错误的道路多走冤枉路、多做无用功,甚至伤害自己。

极典型的一个例子就是格力成功后,很多企业,特别是家电企业去学格力,但它们不去理解当时空调产业的基本矛盾,更看不到格力成功背后对经销商的整合,反而也去搞那些肤浅和表象的与区域经销商捆绑式的代理合作制,去组建什么合资性的区域销售公司。最后的结果怎样?有几个成功了?

同样,格力自身也不能免俗。早在2007年,为解决专卖店零售占比不高的问题,格力安徽销售公司提出要强化专卖店的服务品质,方法是向麦当劳学习,搞了个所谓的三全齐美——全员、全过程、全优质的服务规范,制定了详细的标准化作业流程,组织了几次包括导购员、售后服务人员、专卖店老板等人员参加的培训会议。但这些努力并未起到多少效果,零售占比依然长期在低位徘徊。

为什么?因为格力安徽销售公司不理解麦当劳那广为世人称道的标准化作业流程背后的产业基本矛盾,或者更直白一些说,你学错了。

麦当劳采用标准化作业流程与其对顾客价值的定义有关,麦当劳认为自己为顾客提供的价值包括产品的可预见性、产品质量的一致性、服务速度、绝对整洁和亲切友好。这种价值定义在一家餐饮店中容易实现,但却不利于大规模的连锁推广。因为某些价值,比如产品的可预见性和品质的一致性,是掌握在餐厅大厨的手中的,不同的大厨会有不同的操作习惯和偏好,难以真正做到完全的统一和可预见。这也就造成了麦当劳扩张的一个基本矛盾,就是餐饮业的个性化(不同的大厨有不同的口味和偏好),与麦当劳的工业化连锁扩张之间的矛盾。

为解决这一矛盾,麦当劳才设计出标准化的作业流程,使每一块烤肉、每一片洋葱、每一个圆面包、每一根炸薯条都在精确定时和标准化的过程中被生产出来,大小、口味完全一模一样,从而保证了产品质量的一致性和可预见性。

也就是说,麦当劳并不是为了标准化而标准化,为了流程而流程,更不是为了提升服务品质(虽然在客观上可能是提高了服务水准),它的标准化和流程,是为了解决其扩张过程中所面临的产业矛盾而出现的。

而对格力的专卖店来说,你所面临的基本矛盾也是空调的个性化与专卖店的连锁发展之间的矛盾吗?显然不是,因为工业化生产的空调,没有个性化的问题,品质的一致性和可预见性不存在任何问题。事实上,格力专卖店零售占比不高的主要原因在于,家电大连锁大卖场通过向消费者提供一站式购齐的便利性、强大的服务品牌带来的安全感、以及大规模采购带来的价格优惠等价值,养成了消费者在观念中更愿意去卖场购物的消费习惯。也就是说,如果格力专卖店想在零售方面有所突破,它更应该从重塑消费者习惯性的消费观念着手,而不是去搞什么标准化的服务流程——除非你的标准化流程可以重塑消费者习惯性的消费观念。当然,本文不是说标准化不能搞,而是说,你不能为了搞标准化而去搞标准化,在搞标准化之前,你一定要知道为什么要搞标准化。

事实上,真正的高品质服务也不是通过标准化就能得来的,它是文化驱动的。文化的自觉所形成的竞争力比那种靠监督、靠管理、靠控制、靠激励,或者强调执行、强调细节、强调流程、强调标准化所形成的竞争力要强大的多。因此,格力如果真的想提升专卖店的服务品质,它首先要做的是在其专卖店中塑造出一种能够对这一目标形成战略性支持的文化特质。

上海德村文化研究所的曹世潮先生曾著书指出,每一个行业都是有个性的,这里的个性是指支持和推动这一行业发展所必需的一系列的价值观念和行为方式。只有当一个公司的文化特质与其所从事行业的行业个性高度契合,顺向一致时,他的竞争力才是真正的世界一流水准。就像没有德意志民族传统文化中认真、严谨、自律、理性,甚至刻板、傻气等文化特质的战略性支持,德国的精密制造业不可能称雄于世界;没有被盛田昭夫称之为“开拓者精神”的创新文化的战略性推动,索尼也不可能创造出战后的经济奇迹。

因此,对于格力来说,真正卓越、世界一流服务体系的建设,必然要求一种精准、普遍、自觉、深刻的服务文化的内在支撑。精准是文化特质与行业个性的高度一致,普遍是大部分员工(包括经销商专卖店中的员工)都具有这一文化,自觉是那种不需要任何激励、管理、控制和监督的积极主动性,深刻是这一文化的极致,是同一文化特质的高水平表现。这时的文化是一种竞争力,而且是一种终极的竞争力。

没有每一个员工积极主动、发自内心的为消费者服务的文化自觉所支撑的细节和标准化,充其量只能将你的服务从功能性服务提升为技能性的服务,而无法给予消费者一种态度、情感和道德上的满足,甚至会流于形式、成为敷衍。就像格力安徽销售公司在推广三全齐美的服务规范几年后,其专卖店依然基本没有改变,仍然按照原有的习惯运作一样。

日本的明治维新之父,被称为大和民族现代化灵魂的福泽谕吉曾告戒日本人,一个民族要崛起,有三个方面,第一是人的心灵的改变,第二是政治制度的改变,第三是经济和器物层面的改变。这三个层面的顺序应该先是心灵的改变,然后是政治制度的改变,最后才是经济的改变。同时福泽谕吉强调,也可以把它们颠倒过来,但颠倒过来后表面上虽更快了一些,但最后却是走不通的。同样,对于格力来说,想通过开几个会就改变专卖店的运作习惯,注定是走不通的路,如果不能通过文化变革,在你的专卖店中注入一种真诚、友善、谦和、礼让、温良、恭谨的渠道文化特质,你提升服务品质抢占零售市场的目标不可能实现。

让我们以一副对联来结束这一节的讨论吧。成都武侯祠正殿的门柱上悬挂有晚清才子赵藩总结诸葛亮生平的名联:能攻心则反侧自消,从古知兵非好战;不审势即宽严皆误,后来治蜀要深思。在笔者看来,从企业经营的角来看,所谓审势,即对产业基本矛盾的洞察和理解,没有这样的洞察和理解,你所做的任何事情都极可能是错误的。

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