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管理解析(八)

2012-10-29   焦长轶
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②做战略的选择者而非发现者,让员工去经营企业

那么,企业如何突破上述四点的封锁,以避免让危机导致的变革成为企业的宿命呢?就像1993年7月鲍勃•伊顿接任克莱斯勒总裁后对数十位公司高管所说的,他说1956、1965、1976和1983年克莱斯勒都经历了奇迹般的起死回生。“我有一个更好的想法,”鲍勃•伊顿说,“咱们不要再出现病态的下滑……我本人的意愿是,成为首位不再领导克莱斯勒东山再起的公司董事长。”

就目前企业采取的因应之道来看,大体包括以下方式,对第一点,可以在普通的信息传递渠道之外,再建立一个独立的信息传递部门。这个部门的员工级别可能很低,但可以直接向高层汇报。他们常年跑一线市场,却并没有销售任务,他们的任务就是将真实、不经修饰的市场信息直接反馈到高层。

对第二点的心智模式问题,则强调管理层的开放性,强调任何战略、模式、方法都是临时的和过渡的,而不是永恒的和不变的。

对第三点,即因高层工作的性质所导致的工作的肤浅性问题,则强调时间管理,德鲁克在他的《卓有成效的管理者》中就专门辟有一章来谈论管理者怎样掌握自己的时间的问题,应该对管理者有所助益。

对第四点员工能否跟上的问题,则强调通过公司管理体系的改变,包括对目标设定、组织方式、沟通与激励、绩效评估、人才培训等等这些管理要素的调整,来引导员工行为方式的转变,从而适应和支持于公司的现行战略。在笔者看来,这也是对上述四点的因应之道中最为靠谱的一点。

这些方法的确能够产生一定的效果,但总体来看治标不治本。不需要太多的理论上的论证,只要看看企业界不断爆出的企业危机,特别是那些世界级的知名企业,如近期的诺基亚、索尼、惠普等企业遭遇的麻烦,你就知道,这些方法效果有限。

在笔者看来,之所以这些方法只能治标不能治本,是因为它们都未能触及解决问题的最根本的方法,也就是企业高层对自己工作的重新定位的问题。

在很多企业中,高管,特别是CEO,往往将自己的工作定位为负责企业的战略,为企业把握大方向。但通过以上的讨论,本文认为,这在企业规模尚小的时候没有问题,但一旦企业达到了一定的规模,他们最不应该做的就是去干些负责战略、把握方向之类的事了,因为上述四点因素,特别是前三点因素的存在,决定了他们干不了这事——特别当他们认为负责战略、把握方向就是由他们自己亲自去寻找企业新的战略发展方向的时候。

那么,他们应该做些什么呢?笔者记得马英九曾说过这样一些话,他说国家的首要职责,不是发展经济,不是强大军事,而是维护社会的公平和正义,保障弱势群体不被淘汰,此为国之根本!搞经济是国民的事,而不是政府的事。政府只能通过政策来调节经济活动中的各方利益,而不是赤膊上阵去搞经济。否则的话,你既当运动员又当裁判员,能不腐败吗?

事实上企业经营同样如此。笔者认为,经营企业,那是员工的事情,不是最高管理层的事情,管理层的首要职责是打造一个高效的组织,也就是去创造一个员工们愿意工作、会工作和能够创造性工作的环境,保证最普通员工的声音不至因其最基层的地位而遭轻视和忽略。之后,将员工们的努力协调和整合起来,并从员工们的提案中选择企业未来的发展方向。而且,需要强调的是,从企业管理的实践来看,选择提案并非选择提案本身,而是选择提案背后那些被充分激励起来的,有责任、有能力、有创意的人。

这并非笔者独特的见解,早在上世纪30年代的时候,500强企业杰西潘尼的创始人潘尼就说过这样的话:“与其说我创造了一个伟大的公司,不如说我为年轻人搭建了成功的舞台。我的一生不是经营杰西潘尼,而是选择和培养年轻人,让他们去经营。”

韦尔奇也说过类似的话。GE收购NBC(美国国家广播公司)时,很多人对他说,你怎么能买下NBC呢?你对戏剧或者喜剧根本就是一窍不通。而韦尔奇的回答是:“的确如此,不过我同样不会造飞机引擎或涡轮机。我在GE的工作是资源运作——也就是人和钱(不是战略,甚至在他专门论述战略的时候,都不忘强调说任何精明的战略都是死的,只有通过合适的员工才能把它激活)。我能给予我们的飞机引擎设计工程师提供的帮助,跟我能给予在好莱坞挑选节目的人们的帮助一样,几乎是零。”

虽然韦尔奇说他的工作是运作人和钱,但本质上只有一样,就是人。为什么?GE曾以2300万美元收购了英国的一家宠物保险公司,在批准这项收购后,韦尔奇说的一句话充分证明他真正运作的是美元背后的人,他说:“我们批准了项目建议,不是因为我们了解宠物保险行业,而是因为我们信任那些提出此项建议的伙计们。”

韦尔奇的做法并非个例,明茨伯格在研究经理的工作中有同样的发现。在《管理工作的本质》中,明茨伯格写道:“经理在资源分配中的选择行为有些什么因素呢?因为要求批准的请求通常是个别提出来的,对它们进行选择包含着特殊困难。经理必须在自己的思想中感到有把握,组织的资源没有被滥用;他必须考虑这一决定同其他决定是否一致;他必须对这些提案做某种可行性测验,同时还必须考虑到时机因素等等。面对着这些困难,经理可以用对人作出选择而不是对提案作出选择的方法来处理这些复杂情况。那就是说,经理对那些他看来能干的人提出的提案予以批准,而对那些看来不能干的人提出的提案不予批准。”

那么,让员工去经营企业,高管将自身的工作定位为打造一个高效的组织,通过选择人的方式来选择企业未来的战略发展方向,而非自己去寻找这一方向,会有利于企业主动、连续和机会导向的变革吗?答案是肯定的。

首先,知屋漏者在宇下,知政失者在草野。员工经营企业不存在信息无法有效反馈的问题,他们是能够感知市场变化的第一人;其次,当管理层只是战略的选择者,而非发现者,也就是说,当促成企业成功的现行战略与模式并非管理层提出来的时候,因为他们对现行的战略与模式没有情感上的牵绊,也就更容易克服固有心智模式对他们的影响,带领企业转向新的战略方向。这和古人的易子而教是一个道理,对别人的孩子,总是会好下手一些的;再次,当管理层是选择者而非发现者的时候,面对员工们提交的提案,管理层会有更多的选择,当然更有利于企业发现正确的转型方向;最后,关于员工能否跟上的问题,我们在前面已经强调,企业当前的因应之道最为靠谱,无需太多改变。

那么,员工有能力经营企业吗?答案是肯定的,我们在前面对“责任感”的讨论中事实上已谈到过这个问题,如果你还心存疑虑,我们再来看一个案例吧。

格鲁夫在回顾英特尔完成从存储器业务向微处理器业务的转型时,曾说了这样一番话:“最后一个教训非常重要,在英特尔的业务形式发生变化,管理人员四处寻找挽救存储器业务的灵丹妙药,唇枪舌剑地试图打赢一场必败之战时,是基础的无名小卒帮助我们实现了这个战略转变,是他们挽救了公司的生命和财产。在那段时间里,我们为微处理器业务投入了越来越多的生产资源,然而,这并非高层管理人员的战略方向所致,其功劳应归于中层经理们的日常决策。生产策划人员、财务管理人员等员工,他们每日围坐桌前,商讨产品的分布问题。他们一点点地缩减正在赔本的存储器业务,而将我们的硅片生产设备移用到微处理器等获利产品上。中层经理们的日常工作,调整了英特尔的战略姿态。我们决定退出存储器业务时,我们的8家硅片厂中,仍从事存储器生产的已只剩一家,中层经理们的工作减轻了退出存储器业务的决定对企业造成的猛烈震撼。这不奇怪,战壕里的战士总是更早地得知战局即将发生的变化。销售人员比管理人员更快地看到顾客需求的变化,财务分析人员是看到企业根本变化的第一人。产生策划人员和财务分析人员在客观的世界里,面对严格的资源系统和大量数字,而我们高层领导则蒙蔽在过去的胜利之中,对外界变化一无所知。只有遭遇周期性的经济危机,目睹毫不留情的财政赤字,我们高层领导才能鼓足勇气,告别过去,开始未来。”

至此,本文对企业组织竞争力的讨论基本结束,但在开始对业务竞争力的讨论之前,我们还要对一个问题做出交代。

我们在前面曾强调,对于一个高效的组织来说,其创新、执行等能力,就像一个强壮的人,他的身体各部分的器官也必然非常健康一样,会很自然地得到解决,而无需刻意强调。那么,对于创新,本文不再赘述,因为它已包括在对“让员工有智慧、有创造性的工作”的讨论中了。在这里,我们来看看,如果你打造了一个高效的组织,它是怎样促成“执行”这一困扰很多企业的问题的自然解决,而无需你去刻意强调的。

高效组织与企业的执行力

当前企业对执行的理解有两种,一是以《把信送给加西亚》和《没有任何借口》这两本书为代表的,强调员工的自动自发的执行观。坦率地说,笔者认为,这两本书在企业界的流行是管理的悲哀(《没有任何借口》后来还被揭发出来是一本伪书),因为这种树立道德标杆式的所谓的管理不具任何的现实意义,而且,如果人人都是罗文,都是雷锋,还要管理者做什么呢?至于所谓的“没有任何借口”,那不过是管理者在为自己的无知和无能寻找借口罢了。企业当然需要员工的自动自发,但绝不是通过要求、通过说教、通过树个道德标杆、通过喊几句口号、通过读两本书就能实现的,更何况,即便员工自动自发了,企业也不一定就有执行力——如果他们的努力不能被有效地协调起来,并指向正确方向的话。

鉴于此,本文对这种所谓的“执行”不做讨论,而将重点放在对另一种执行观,也就是拉里•博西迪和拉姆•查兰在他们的《执行》中提出的执行观的讨论。

在拉里•博西迪和拉姆•查兰看来,执行是一套系统化的流程,是一个团队游戏,而非个人的自动自发。它包括对目标及方法的严密讨论和质疑,责任的具体落实,以及坚持不懈地跟进。它还包括对企业面临的商业环境做出假设,对组织的能力进行评估,将战略与运营及实施战略的相关人员相结合,对这些人员及其所在的部门进行协调,以及将奖励与产出联系起来。最后,它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设的机制。而其核心是在三个流程,即人员流程、战略流程和运营流程之间建立联系,把它们结合到一起。

那么,这三个核心流程相互之间的结合,对企业的执行都意味着什么呢?这让笔者想起郭士纳对执行的定义,他说:“我认为,一家公司有效的战略执行,是建立在以下三个基础之上的,即世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。”

本文认为,人员流程与战略流程的结合是与郭士纳的“战略的透明性”相对应的。也就是说,一个有执行力的企业,员工对企业的战略有着深刻的理解,能够从企业整体战略在具体部门或岗位上的体现,而不仅仅只是从职能性或专业性本身来定位自己的工作,他们清晰地知道,为了企业整体的成功,他们应该做些什么。而这正是我们在对“打造高效组织”的讨论中,“个体、团队、部门与企业整体目标的协调”部分所解决的问题。比如我们前面讨论的格力安徽销售公司市场部的员工,企业战略的透明性意味着,他们清晰地知道,他们的工作不是设计和印制单页海报本身,而是协助业务部门最大化的占领市场,因此他们应当想方设法为业务人员的工作创造便利,让业务人员有更多的时间、更多的精力投入到市场的竞争中去。

人员流程与运营流程的结合是与郭士纳的“高绩效的公司文化”相对应的。文化是什么?文化是特定人群普遍自觉的观念和行为方式。也就是说,一个有执行力的组织,它的员工在工作中(参与运营活动时),普遍自觉地有想把工作做好的动机和主观意愿。而这正是我们在对“打造高效组织”的讨论中,“让员工愿意工作”部分所要解决的问题。

战略流程与运营流程的结合是与郭士纳的“世界一流的业务流程”相对应的。运营是把战略转化为具体行动的过程,本质上它是一套在战略上可以充分理解的业务流程。而本文认为,流程是为员工的高效工作提供支持和帮助的。那么,也就是说,一个有执行力的组织,它的员工在具体的工作中(战略目标的实施过程中),能够得到高效业务流程的支持和帮助。而这正是我们在对“打造高效组织”的讨论中,“通过工作分析为员工的工作提供帮助”部分要解决的问题。

我们可以通过一个具体的案例来看一看,企业是怎样通过流程来为员工的高效工作提供支持和帮助,进而促成企业目标的实现的。

对做业务的人来说,被称为临门一脚的终端销售的重要性无需过多强调。笔者认识的一个县城经销商,他每月给他经销的各大品牌办的货款从不给厂家的业务经理,而只给培训经理。说白了,拿钱之前,你得来给我的导购员培训培训,上上课。

是的,对导购员的培训是各品牌厂家提高临门一脚的能力,以达到决胜终端目标的最常用,也是最重要的一种手段。但问题是,当前很少有品牌厂家能够将培训工作流程化,多数是培训经理总结一些产品卖点,再结合一些企业文化、竞品分析、导购技巧、行为规范等方面的内容,去给导购员上课。从实践中来看,效果并不是非常理想。而笔者曾在实际工作中以一套包括六个步骤的培训流程,非常好地解决了导购员的培训问题。

⑴ 收集问题

首先我们需要收集导购员在实际工作中经常遇到的顾客的各种提问,以及在销售现场经常面对的各种情况。在这一点中应当注意,我们要收集的是“原汁原味”的各种问题和情况,最好的方法是在现场实时观察和记录(可以培训者自己记录,也可以通过导购员来记录,但必需是第一手的原始资料),而不是开个会,通过导购员的回忆总结出来。这样做虽然费时、麻烦了一些,但更全面、更真实,避免了疏漏以及经过导购员个人主观印象加工后得出的问题和情况。任何人都会有先入为主的观念,比如,如果某导购员认为我们的价格高了,那么在实际工作中,哪怕很少的几位对价格不满的顾客,都会迅速强化他的这一认知,最后成为他所强调的,但实际上顾客并未特别关注的问题。 

⑵ 分析(归类)问题

经过一段时间的记录后,收集到的导购员在实际工作中遇到的情况和问题可能杂乱繁多、五花八门。这就需要一个分析和归类的过程,将这些庞杂的内容归类为带有共性的、实际工作中最常碰到的一些情况和问题。以笔者曾工作过的S碟机品牌为例,经过分析最终归纳出的常见问题和情况也就50多个。 

⑶ 设计应对方案

1、引导顾客的思维,使其做出对自己有利的判断

导购员对顾客的问题一般是理性的一问一答、有问必答式的回复。这是必要的,但不应成为导购员工作的全部。或者说这只是一个基础,是促销员这一层次工作的主要内容。这里有一个概念上的区别,笔者认为,促销员的概念是指对顾客的提问直接给予回复、给出答案,通过自己的努力说服顾客购买自己的产品,是一种站在厂商角度的思维方式。而导购员的概念除了为顾客做参谋、做顾问,为其推荐、选购商品这一含义外,更重要的是要通过某种方式引导顾客的思考,使其做出对自己有利的判断,让顾客自己得出答案,自己说服自己,最终实现销售的目的,是一种以消费者的心理为出发点的思维方式。 

现在的问题是我们应当如何引导呢?回答这一问题我们需要知道顾客相信些什么。知道了他们相信什么,我们才可以有的放矢、因势利导。实践中一般可以根据以下四点来引导顾客的思考和判断。

首先,顾客相信基于常识性了解基础上的认知与推判。比如笔者曾在一次市场调查中遇到一位顾客问艾欧•史密斯热水器的导购员,艾欧•史密斯热水器有没有海尔的防电墙。笔者注意到艾欧•史密斯的导购员对顾客大谈艾欧•史密斯的九重保护。当然,笔者不是说这样不行,但笔者觉得如果我们从艾欧•史密斯热水器是一个美国品牌,是按美国的标准生产制造的,而美国这样的国家打仗都怕减员,更何况民用电器产品的安全性这样的角度来谈,可能更容易说服消费者。我们还可以进一步解释,之所以艾欧•史密斯不强调“防电墙”这样的卖点,是因为艾欧•史密斯认为这是产品最基本的方面,就像一个人不需要特别标榜他的诚信一样,这是最起码的。艾欧•史密斯关注的是更高层次的东西,比如科技、节能、环保等等。这样不但可以让顾客更加信服,而且无形中拉开了与海尔的层次,否则凭什么你一台要比海尔贵几百块呢。在此基础上,如果顾客还有耐心,再去谈谈你的九重保护,效果才会更好一些。

其次,顾客相信眼见为实。比如前些年消费者选购家庭影院时非常注重重低音的效果,CAV丽声的导购员在给顾客演示时,会用一张较厚的试纸贴在音箱的导气孔上,当电视画面中出现爆炸、巨浪等场景时,导气孔冲出的气流能将试纸冲破,给人一种非常直观的印象,效果非常好。

再次,顾客相信权威和内行(或者他认为的内行)的意见。比如在空调的销售中,工程机手册是一种非常有用的工具。一般工程机手册中都会有该品牌所获的各种权威部门的认证以及一些重要客户的工程图片。如果在导购现场有顾客对该品牌的节能或品质有疑问,导购员拿出手册,向顾客展示该品牌在节能、品质方面所获的权威认证,再加上重要客户的工程图片(最好是本地知名宾馆、酒店的工程图片),会相当有说服力。因为顾客会认为宾馆、酒店相对一般家庭的特殊性会让他们在选购空调时更谨慎、更内行。否则一旦空调故障,不但影响生意,还会有损名声。而宾馆、酒店相对一般家庭更长的使用时间和更高的电价,也会让他们更为计较空调的节能效果。

最后,顾客相信自己的生活经验。比如02年后各品牌碟机纷纷推出超薄DVD,但一般只是将其作为“好看”这样的一个卖点来向顾客推荐,而S品牌却将其作为一种象征——高品质的象征来说服顾客。当遇到顾客对质量有怀疑时,导购员会告诉顾客,S品牌是因为采用了更多的集成电路替代传统的分离元件(同时向顾客展示集成块和普通的分离元件),才造出了超薄机型,利用消费者在生活中已有所了解的,集成电路的稳定性要比分离元件高的多的生活经验,来引导顾客得出S品牌质量过硬的结论。

我们可以看出以上四点均为感性的引导,而非理性的回答。事实上很多情况下,顾客对具体的数据、指标、参数等过于理性的东西或者听不懂,或者不感兴趣,而感性的引导,让顾客自己得出答案,自己说服自己可能是更好的游说方法。

2、对导购员现场可能遇到的各种情况的因应方式

对导购员现场可能遇到的各种情况,一般可以通过集思广益的方式,讨论出较合理的应对方式。下面的两个例子是笔者在S碟机品牌工作时,两种导购员比较头痛情况的应对方式。

第一,顾客一言不发,你给他介绍他不理你,或仅说“看看、看看”,你给他宣传资料他也不要。这种情况导购员一般非常头痛,你有天大的本事,只要顾客不说话,你也找不到突破口去搞定他。这时最好的方法可能就是拿一把休闲椅请顾客坐下(我们发现如果顾客愿意坐下,达成销售的可能就会大增),而后拿一张演示碟,将碟机的各种功能一个不漏地给他演示一遍。总之,只要他不走,又没有别的顾客,就别让他闲着。

第二,顾客和你唱对台戏。比如常见的一种情况是某顾客来看机子,他旁边的家人或朋友却拉他走,说这牌子不好,他认识的一个什么什么人买回去没几天就坏了。这种情况下一味地去辩解不会有效果,甚至起反作用。实践中较好的处理方式是首先表达歉意,而后强调任何产品都不可能100%完美,都会有损坏的可能,最后把顾客的注意力向售后服务方面转移,变讨论某一产品的缺陷为宣传公司在售后服务方面的优良传统和表现。 

需要强调的是,并不是说按上述方法就一定能达成销售,但至少在当前这是较合理的方式,达成销售的可能性也是最大的。而且还可以在实践中不断加以修改和完善。这将是我们第六点要讨论的内容。 

⑷ 标准化应对方案 

对顾客的各种问题和现场可能遇到的各种情况,按第三步的思路给出应对方案后,还需要一个标准化的过程。这样做有几个好处,首先,可以迅速提高导购员的水平,而不需要他们完全靠自身的悟性去缓慢的积累和提高;其次,买大件商品时顾客一般都会多跑几个卖场做比较,当他们在不同的卖场得到一致的回答时,会强化他对该品牌的印象,认为该品牌是最专业的,从而可能做出对该品牌有利的购买决策;再次,即使促销员突然离职,也可以很快培训出新的合格导购员,把损失降到最低;最后,这种结合了本公司特殊情况培训出的标准化导购员具有一定的专有性,即使跳槽去了竞品,也难以发挥全部的作用。比如一个艾欧•史密斯的导购员跳槽去了海尔,他就很难再用过去的方式去引导、说服顾客相信产品的安全性,这在一定程度上避免了优秀导购员跳槽后带来的替他人做了嫁衣的尴尬。

⑸ 好经验的收集和推广 

有一次笔者去商场,远远的听到导购员在给顾客介绍说S品牌的碟机带有复读机的功能。当时笔者便想,想卖机子是对的,但也不能欺骗顾客啊(后来的影碟机确实带有复读功能,但当时没有)。但顾客在场,也不好马上去说导购员,于是走近一些,听导购员如何自圆其说。只见导购员拿了一张英语碟片,放入碟机,读碟后在一个单词开始时按了一下A-B重复键,结束时再按一下该键,这样碟机就会一直不停地重复这一单词。本来这一功能键是被设计用来欣赏影片中的精彩片段的,比如你觉得某一大片16到19分钟的片段很精彩,你便可以在16分钟时按一下此键,19分钟时再按一下此键,这样碟机就会重复播放16-19分钟的片段。没想到,这一功能键被该导购员用在了英语学习上,而且用当时非常流行的复读机这一概念来强化顾客的印象,让顾客觉得不但买了一台影碟机,同时也买了一只复读机。应该说这个导购员动脑筋了,而且在导购员中可能有很多这样的好的方法和经验,做为一个培训者,有必要留心这些方法和经验,将它们充实到你的培训资料中去。 

⑹ 不断的反馈、修改和完善 

导购员的培训是一个没有终点的持续过程。好的经验需要不断的收集和推广,各种新的问题和情况需要不断的反馈、分析和归类,对各种问题和情况的应对方法也需要不断的修改和完善。总之,你应该放弃一劳永逸的思想,循环运用上述6个步骤,不断提升企业临门一脚的能力。

从这个案例中,我们可以看出,通过对工作的分析和研究,整体的培训工作被分解成包括了六个步骤的工作流程。通过这个流程,企业能够为导购员的工作提供持续和强有力的支持与帮助。

通过以上分析,我们可以看到,决定一个组织执行力强弱的关键,即战略、人员、运营这三个核心流程相互之间结合所涉及的员工知道自己应该做些什么的问题(战略的透明性)、员工有把工作做好的动机和主观意愿的问题(高绩效的公司文化)、及员工在工作的过程中能够得到支持和帮助的问题(世界一流的业务流程),均已包含在我们对“打造高效组织”的讨论中了。那么,也就是说,在你打造一个高效的、有竞争力的组织的过程中,你的执行问题已被很自然地解决掉了

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