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什么是企业愿景

2011-10-18  
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企业愿景概述

企业愿景又译企业远景,简称愿景(Vision),或译做远景、远见,在90年代盛行一时。

企业愿景是指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。由企业核心理念(核心价值观、核心目的)和对未来的展望(未来10~30年的远大目标和对目标的生动描述)构成。

所谓愿景,由组织內部的成员所制订,藉由团队讨论,获得组织一致的共识,形成大家愿意全力以赴的未來方向。所谓愿景管理,就是结合个人价值观与组织目的,透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲,建立团队,迈向组织成功,促使组织力量极大化发挥。

愿景形成后,组织负责人应对內部成员做简单、扼要且明确的陈述,以激发內部士气,并应落实为组织目标和行动方案,具体推动。

一般而言,企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标,作为企业发展的指引方针。在西方的管理论著中,许多杰出的企业大多具有一个特点,就是强调企业愿景的重要性,因为唯有借重愿景,才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人,激发个人潜能,激励员工竭尽所能,增加组织生产力,达到顾客满意度的目标。

企业的愿景不只专属于企业负责人所有,企业內部每位成员都应参与构思制订愿景与沟通共识,透过制订愿景的过程,可使得愿景更有价值,企业更有竞争力。

企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。企业愿景顾名思义是指:根据企业现有阶段经营与管理发展的需要,对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并通过市场的效应,及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道,以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态;和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等细微性的工作。从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任,使企业在计划---实行---评价---反馈的循环过程中,不断地增强自身解决问题的力度和强度。

企业愿景的产生背景

吉姆·柯林斯(JimCollins)和杰里·波拉斯(JerryI.Porras)在《built to last: successful habits of visionary companies》一书中将企业划分为两种类型。

第一种类型是明确企业愿景,并成功地将它扎根于员工之中的企业。这些企业大多是排位世界首位的受尊重的企业。

第二种类型是认为只要提高销售额即万事大吉,而没有明确的经营理念或企业愿景,或企业愿景没有扩散到企业。这些企业绝不可能居世界首位,只有企业全体员工共同拥有企业愿景,则这个企业就有了成长为优良企业的基础。

企业愿景的层次划分

企业愿景可以划分为三个层次:

上层是企业针对社会或世界的;

中层是企业的经营领域和目的;

下层是员工的行动准则或实务指南。

企业愿景的本质

企业愿景的本质就是将企业的存在价值提升到极限。传统观念认为,企业的存在价值是企业作为实现幸福的人类社会的手段与工具,在促进全社会幸福和寻找新的财富来源的过程中创造出来的。近来在此基础上对企业的活动增加了与全球自然环境共生(如ISO14000环境管理体系)和对国际社会的责任和贡献(如国际性的标准SA:8000(Social Account ability 8000<社会责任8000>的简称)等内容,使企业存在价值这一概念更加完整。在价值观经历全球化变革的时代,企业愿景及其概念范围也有必要扩大。

在先进企业的经营活动中,很容易发现优秀企业愿景的例子。如"重视实际和价值"的GE公司的理念,"强调人类健康信条"的强生公司(Johnson & Johnson,J$J公司)的理念,"尊重革新和创意"的3M公司的理念,"强调持续革新和改善"的Motorola公司理念等等。

企业愿景的作用

企业愿景的作用是促使组织的所有部门拥向同一目标并给予鼓励。同时,它也是员工日常工作中的价值判断基准。为此,在规定企业愿景时应明确企业的提供价值和目的。企业的提供价值是企业本质的存在理由和信念。这不同于财务报表上的利润或"近视(myopia)"的期望值。如沃尔玛公司(wal-mart公司)的"顾客第一"P&G公司的"品质第一和正直的企业"等正是体现企业提供价值的代表性例子。

企业愿景的另一构成要素企业目的是给企业员工指示发展方向,提供激励的基本框架,如merck公司(美国默克集团)的"帮助同疾病斗争的人",GE公司的"以技术和革新来使生活丰饶"等都是体现企业存在目的的代表例子。

从上述世界性的优秀企业的例子中可以看出,并不是在企业创立之初就能规定明确的企业愿景的内容及其实行方法,也没有怎样才是最好的标准答案。就是说,企业愿景不是由其内容,而是由其理念的明确性和理念下的整合性的经营活动来规定和强化的。例如许多企业都可以规定"利用尖端技术生产出电子产品来贡献社会和人类"作为同样的企业愿景,但关键是这种愿景有多么深远并且是否能一贯坚持下去。

企业愿景的基本要素

企业愿景包括两部分:核心信仰(Core Ideology)、未来前景(Envisioned Future)。

核心信仰包括核心价值观(Core Value)和核心使命(Core Purpose)。它用以规定企业的基本价值观和存在的原因,是企业长期不变的信条,如同把组织聚合起来的黏合剂,核心信仰必须被组织成员共享,它的形成是企业自我认识的一个过程。核心价值观是一个企业最基本和持久的信仰,是组织内成员的共识

未来前景是企业未来10-30年欲实现的宏大愿景目标及对它的鲜活描述。

企业愿景的内容

一般来讲,企业的愿景通常包含四个方面的内容:

使整个人类社会受惠受益。例如,有些企业的愿景就表达出企业的存在就是要为社会创造某种价值;

实现企业的繁荣昌盛。例如,美国航空公司提出要做“全球的领导者”,这就是谋求企业的繁荣昌盛;

员工能够敬业乐业;

使客户心满意足。客户满意是最基础的愿景,因为客户是企业成功最重要的因素,如果客户对企业的愿景不能认同,那么愿景也就失去了意义。

由于企业不仅是企业领导者的企业,也是员工、合作伙伴和社会的企业,随着企业走向发展和壮大,企业必须经历企业迈向社会化的过程。

企业愿景的设定

企业愿景是企业未来的目标、存在的意义,也是企业之根本所在。它回答的是企业为什么要存在,对社会有何贡献,它未来的发展是个什么样子等根本性的问题。

企业愿景的设定包括以下两个方面:

第一,企业目的的确认。企业目的就是企业存在的理由,即企业为什么要存在。一般来说,有什么样的企业目的,就有什么样的企业理念。正确的企业目的会产生良好的理念识别,并引导企业的成功;错误的企业目的会产生不良的理念识别,并最终导致企业的失败。

第二,明确企业使命。企业使命和企业宗旨是同义语,是企业经营理念指导下,企业为其生产经营活动的方向、性质、责任所下的定义,它是企业经营哲学的具体化,集中反映了企业的任务和目标,表达了企业的社会态度和行为准则。

企业愿景的责任主体

企业愿景的责任方是企业的治理层结构,包括企业所有股东,董事会成员以及企业CEO和其他的高级管理人员需要为企业定义企业的愿景,需要承担在企业内进行宣传企业的愿景,需要检查企业的运作是否符合企业愿景的方向和要求。

企业愿景的效用分析

科林斯和帕里斯在其著作中将企业划分为两种类型:一种是有明确的企业愿景,并成功地将它扎根于员工之中的企业,这些大多是排在世界前列的广受尊敬的企业;另一种类型的企业认为只要增加销售额便万事大吉,而没有明确的企业愿景,或企业愿景没有扩散到整个企业,这些企业绝不可能位居世界前列。只有具备全体员工共同拥有的企业愿景,这个企业才有了成长为优秀企业的基础。

在当今的企业活动中企业愿景的效用主要体现在以下六个方面:

1.提升企业的存在价值

企业愿景的终极目标就是将企业的存在价值提升到极限。企业的存在价值是企业本质的存在理由和信念。这不同于财务报表上的利润或“近视(Myopia)”的期望值。传统观念认为,企业的存在价值在于它是实现人类社会幸福的手段与工具,是在促进全社会幸福和寻找新的财富来源的过程中创造出来的。近来由于企业价值观经历全球化和信息时代的变革,企业愿景的概念范围也随之扩大。在以往那些企业活动的基础上增加了与全球自然环境共生和对国际社会的责任和贡献等内容,使企业存在价值这一概念更加完整。在先进企业的经营活动中,我们很容易发现优秀企业愿景的例子。如“重视实际和价值”的GE的理念,“强调人类健康信条”的J&J公司的理念,“尊重革新和创意”的3M公司的理念,“强调持续革新和改善”的摩托罗拉公司理念等等。

企业愿景涵括的意义分为三个不同层次:企业对社会的价值处在愿景的最高层,中层是企业的经营领域和目标,下层是员工的行动准则或实务指南。企业对人类社会的贡献和价值是企业赖以存在的根本理由,也是其奋斗的方向,它是最高层次的企业愿景,具有最高的效力;企业的经营领域和目标是低一层次的概念,指出企业实现价值的途径和方式;行为准则和实务指南是在这个过程中应该遵循的经济和道德准则。愿景所处的层次越高,具有更大的效力、延续的时间更长。

2.协调利害关系者

对于一个特定的组织来说,利害关系者通常是指那些与组织有利益关系的个人或者群体。弗里曼_l认为,利害关系者就是指“能够影响组织任务的完成或者受组织任务的实现影响的群体或者个人”。如果组织忽略了某个或者某些能够对组织产生影响的群体或者个人,就有可能导致经营失败。

正像利害关系者会受到企业的决策、行动的影响一样,这些利害关系者也会影响该企业的决策、行动,两者之间存在着双向的影响和作用力。实质上,企业与利害关系者之间是一种互动的共生关系。企业在制定企业愿景时,必须界定利害关系者的类型,他们的利益诉求以及相应的策略。如何识别各种各样的利害关系者,并通过企业愿景加以反映和协调,是企业高层管理人员的重要任务。如果利害关系者的利益不能在愿景中得到尊重和体现,就无法使他们对企业的主张和做法产生认同,企业也无法找到能对他们施加有效影响的方式。比如说,一家化工企业如果只是以赢利为目标而没有将环保责任融入愿景,必将遭到环保组织、当地社区甚至消费者的抵制。

3.整合个人愿景

现代社会的员工特别是知识员工非常注重个人的职业生涯规划,都有描述自己未来的个人愿景。要使企业员工都自觉、积极地投入到企业活动中,就需要有企业愿景来整合员工的个人愿景。

一般而言,与西方的先进企业相比,中国企业很少用明确的企业愿景或行动指南指导员工并贯彻到实践当中。这是因为中国企业往往把企业愿景理解为企业宗旨、企业文化、企业精神、信条等抽象的概念或形态,并不明确企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、行动指南,并且过于看重“人和”、“诚实”等过于含蓄的非规定性的潜意识力量。

而国外企业极其重视企业愿景的具体化、明确化,强调对个人愿景的引导和融合。因为它们要融合不同民族、文化等异质要素去完成共同的目标。

在现代社会,企业不能仅仅从经济代价或交换的角度去理解个人和企业的关系。相对于经济利益,员工往往更加重视自我价值的实现和个人能力的提升。企业在制定愿景的时候,应当激发员工的自觉参与意识,理解和尊重员工的个人愿景并将他们恰当地融入到企业共同愿景当中。通过这种方式产生的企业愿景能够获得员工的认同和响应,因为他们在充分发挥个人能力去达成企业共同愿景的同时能够实现自我。

企业愿景还能收到软约束的效果。众多的中国企业由于治理制度的缺陷,无法对其经理人形成有效的制约,经理人经常利用制度的缺陷牟取个人私利。但如果企业愿景融合了经理人的个人愿景,个人利益和企业利益之间就能形成长期意义上的一致性,企业变成了帮助他们实现自我价值的平台,企业愿景就能对经理人员发挥无形的制约作用。

4.应对企业危机

在动态竞争条件下,环境的关键要素复杂多变且具有很大的随机性。企业的生存时刻面临极大挑战,处理不慎就可能演变为致命危机。

企业应对危机、摆脱困境迫切需要愿景,明确的企业愿景是动态竞争条件下企业应对危机的必要条件和准则。一方面,企业不能停留于简单的刺激——反应模式,光顾着埋头救火而忘记了抽出时间进行长远规划的必要。如果以未来的不可预测性或情况紧急为托词而不去明确企业愿景,只是在危机到来时被动应付,那么即使能勉强度过难关,最终也会因迷失方向而无所适从。另一方面,已经拥有远远的企业在制订危机处理方案时,必须努力遵循源于经济理论、社会道德的企业愿景。必须从企业愿景出发去寻找行动方案,考虑所采取的行动是不是与企业一贯的方针和自身承担的使命和社会责任相一致。以愿景为危机处理的基准才能保证企业的长远利益和社会认同。

企业愿景还有可能将危机转化为机遇。本质上,所谓机遇是指同企业环境建立良好的、建设性的互动关系;而危机常以某种方式出现,迫使企业必须处理好环境的问题,否则就会在财务、公众形象或者社会地位方面受到损害。但是危机如果处理得当,就可能转变为企业的机遇。世界上成功的企业在面对危机时,往往为了保证愿景的贯彻而不惜牺牲巨大的当前利益,这些负责任的举动为它们赢得了广泛的尊重,无形中提升了企业形象,提高了在消费者0目中的地位,这些都为以后的市场开拓提供了便利。

5.累积企业的努力

企业的现状是日积月累的努力的最终结果,而企业愿景就是有选择地、高效地累积这些努力的关键手段。愿景是企业有能力实现的梦想,也是全体员工共同的梦想。愿景能描绘出企业将来的形态,引导企业资源投入的方向。企业因为有愿景.就可以一直朝相同的方向前进,在追求短期目标的同时,也可以为中、长期的目标的实现奠定基础。共同愿景还能让每一个人的努力发生累积的效果。

企业没有愿景,就会分散力量,也会导致经营上的问题,即使短期内有不错的业绩,也会因为和长期目标不够一致,各种力量会互相抵消。不管是现在的事业或新事业都是为了达成企业愿景,反过来说企业有了愿景,才有新事业诞生。在动态竞争中,环境要素复杂多变,拥有愿景的企业可以在别人还未看见、尚无感觉的时候,已经开始了对未来的规划和准备。经过长时间努力,当市场机会出现时,企业已经备妥所有的竞争力,从而占据竞争的主动,赢得先动者优势。相反,企业如果没有愿景,只是看着别人的做法亦步亦趋,终究要因为累积的时滞而被淘汰。

6.增强知识竞争力

当前企业愿景受重视的另一个理由是组织知识、应变能力等“知识竞争力”作为企业竞争力要素开始受到广泛关注。这些要素的作用发挥取决于企业愿景这种基于知识资源的管理体系的建立。

传统观念的企业竞争力是由产品或服务的生产能力、销售能力、资本的调配和运营能力等与企业利润直接相关的要素决定的。但随着近来企业活动领域的巨大变化,企业开始重新审视竞争力的来源,组织知识和应变能力受到广泛关注。而企业愿景有助于知识和能力的获取及其作用的发挥。

许多学者把企业组织看作知识主体,而把它的知识创造力看作企业应当追求的竞争力要素。组织知识是企业多年以来周而复始地开发、应用、总结而形成的,是以往采取的众多战略步骤的结果,存在一种路径依赖性。路径依赖性越高,越不易被对手所模仿,企业的竞争优势就能更长久。企业如能制定明确的、长期的愿景,保持战略的稳定性和连续性,并保证一切战略战术行动均围绕愿景而展开,就能使组织知识拥有长期的战略积淀和深厚的文化底蕴,提高其路径依赖性,增强对手模仿的难度。

在动态竞争条件下,如果不能创造性地、柔韧地应对环境变化,企业本身的生存发展就会出现问题。一般认为,组织取决于战略,战略的张力和柔性决定着组织的灵活程度和应变能力。而企业愿景是战略规划的最终目的和根本依据,其长期性和预见性提供了规避风险的线索。科学明确的愿景决定企业战略的选择范围,在保证战略方向正确性的同时留有回旋的余地,提升企业的应变能力。

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