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领导的“慢决策”

2018-05-10   杨佩昌
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01

正确的决策没有固定模式,有一种叫当机立断,也有一种叫沉住气、不急于发号施令。负责任的决策并不意味着大刀阔斧、雷厉风行,有时谨慎甚至慢半拍也是负责任的表现。

与其他国家相比,德国领导者做决策更为小心谨慎。在不少中国人看来,德国企业领导者决策过慢,几乎可以用“慢吞吞”一词来形容。原因当然很多,其中包括决策流程相对复杂、德意志民族整体性的“慢气质”等因素。

德国领导者这种慢气质通常表现为“你急,他不急”,有的时候需要立即得到回话,但德国公司不着急,即便多次写信催问,也没有人马上搭理你。

这种“慢气质”的养成,除了整体的民族特性之外,还有一个因素,这就是德国人的系统性思维。

人类的决策思维可分为两种:一种是目标导向型思维,另一种是关系导向型思维。

目标导向型思维是指,决策时主要关注目标,只要能达成目标,可以采取灵活措施,甚至不择手段。

关系导向型思维是指,重点考虑周围的生态关系,不因为目标的实现而损坏部分人的利益。

关系导向型的人,目标感不强,更多在乎旁人的感受。这类人做起决策,往往犹豫再三,有时甚至无法做出决定。

首先,德国人不走极端,在实现目标与照顾周边关系之间,需要找到一个合适的点,这个点是目标与关系之间的平衡。即既要达成目标,也尽量不损害周边的关系;更不应该由于关系的因素而损害目标。由此,德国人在做决策时往往被认为慢半拍。

其次,德国人在做决策时通常会考虑诚信因素。决策一旦做出,无论面对员工还是客户,如果无法实现,不仅丧失威信,而且还会带来失信的不良后果。

在德国这样一个诚信社会,由于法治的健全,特别是诚信体系的建立,失信的后果相当严重,轻则丢失客户,重则列入失信名单。一旦企业或企业领导人被列入失信名单,不仅客户避而远之,而且无法贷款。

因此,企业在做决策时必须考虑到目标的可行性,是否具有实现的可能。正因为德国企业领导人如此看重诚信,所以在决策时不得不慎之又慎。

02

德国人的“慢决策”,在平常时候看不出有何高明,但关键时刻优势尽显。

我的朋友约瑟夫有一家药厂,120年的历史。这个厂规模虽然不大,但有一项技术是独一无二的,令竞争对手垂涎三尺。由于企业并未上市,竞争对手无法通过股票市场公开收购,所以只能找约瑟夫谈判。当然,约瑟夫不肯卖。

竞争对手没有办法,想出了一个不是办法的办法:收购或参股约瑟夫的主要客户,其中包括几家医院。竞争对手以为约瑟夫只能就范,没想到他还是不动声色。尽管产品卖不出去,但还是继续开动机器生产。

作为旁观者,我都坐不住了,于是问他,万一最终失去客户怎么办?他告诉我:不着急,慢慢来。

半年后竞争对手扛不住了,主动找约瑟夫求和。原来,竞争对手的收购资金并非完全自有,相当一部分是贷款,资金利息压力太重。另外,尽管医院被参股或收购,但由于该药品的替代品效果并不好,病人给医院的压力也相当大,最终医院还是继续采购约瑟夫的药品。

不过,约瑟夫并没有想完全打垮竞争对手,而是主动提出股权置换,让出20%的股份。当然,约瑟夫得到对方的股份也有不小的含金量,结果皆大欢喜。

03

企业领导者的“慢决策”在内部管理上往往会取得奇妙的效果。

德国一家公司业务下滑,总公司派来一位新的总经理。公司员工大都很兴奋,据说这是个能人,专门派来整顿业务。可是日子一天天过去,总经理却毫无作为,每天彬彬有礼地走进办公室,便躲在里面难得出门,那些本来紧张得要死的坏份子,现在反而更猖獗了:“他哪里是个能人嘛!根本是个老好人,比以前的总经理更容易糊弄!”

三个月过去,就在大家对总经理感到失望时,总经理却发威了:坏份子一律开革,能人则获得晋升。下手之快,断事之准,与前三个月表现保守的他简直像是判若两人。

年终聚餐时,总经理在酒过三巡之后致词:“相信大家对我新到任期间的表现和后来的大刀阔斧,一定感到不解,现在听我说个故事,各位就明白了。

我有位朋友,买了栋带着大院的房子,他一搬进去就将那院子全面整顿,杂草一律清除,改种自己新买的花卉,某日原先的屋主回访,进门大吃一惊地问:最名贵的郁金香哪里去了?我这位朋友才发现,他竟然把郁金香当草给铲了。

“后来他又买了一栋房子,虽然院子更是杂乱,他却是按兵不动,果然冬天以为是杂树的植物,春天里开了繁花;春天以为是野草的,夏天里成了锦蔟;半年都没有动静的小树,秋天居然红了叶。直到暮秋,它才真正认清哪些是无用的植物而大力铲除,并使所有珍贵的草木得以保存。”

说到这儿,总经理举起杯来:“让我敬在座的每一位,因为如果我们单位是个花园,你们就都是其间的珍木,珍木不可能一年到头开花结果,只有经过长期的观察才认得出来!”

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