行销网首页
文档中心
名家专栏
行业
资源中心
中国媒体
世界名企
办公工具箱

“被动敲打”的管理职责

2018-05-02   王运齐
评论:0

管理职责不清的“大忌”

俗话说:“字要习,马要骑,拳脚要踢打,算盘要拨拉”。医药企业经营成功与否,在很大程度上有赖于管理者角色的发挥,如果管理者对自身职责认识不清,就会出现管理错位现象,致使工作秩序混乱,日常工作漏洞百出、无法正常进行。层级越高的管理者对自身职责认识不清,产生的危害就越大。

一家致力于连锁经营的医药公司成立时,总部自身的管理水平就不高,管理者对自身的管理角色的职责定位模糊,不知道哪些事该管、哪些事不该管,不明确总部对分店的关键控制点在哪里。该公司的高管开展的工作是中层干部的职责,而中层干部开展的则是员工的职责。随着时间的推移,管理者中相互推诿的事情时有发生,在处理这种事情时,又说不清谁应承担管理责任,以致有的事情就不了了之。该公司各层级管理者也提出了自己的管理困惑,反复提到:“每天都很忙,但是都忙了一些杂事,不知道该做哪些工作,不清楚该抓哪些管理,更不用提对关键点监督和控制了”。

药企管理中的大忌有很多,重中之重是管理者自身职责认识不清,迷恋找感觉,缺乏全局意识,无视及无法正确实现自身价值,不能正确区分投资和成本,作茧自缚。

管理不能“被敲打”

众所周知,无论哪个层级的管理者,其所需行使的五项基本职能都是:组织、计划、指挥、控制、协调。层级越高,所履行职能的范围就越广,层级越低,所履行职能的范围就越窄。当管理者在企业中的管理一片混乱,常常受到上级、同级或基层员工“指责、推诿、抱怨、甚至是敲打”,并且不同管理者把手伸向不在职责范围内的员工时,也就意味着中间的管理层自动失效,意味着整个局面的失控。一个只能执行轮胎功能看到眼前路面的驾驶员驾驶汽车的后果其可想而知。乘坐一辆由这样的驾驶员驾驶的汽车,对乘客来说考验的不仅仅是勇气;加入一个由这样的管理者管理的药企,对员工来说,面临的不仅仅是眼前工作上的困扰。乘客离开如此驾驶的汽车是常理,频繁面临人事崩盘的局面对这样的医药企业来说也不奇怪。

纵观药企兴衰的种种因素,我们看到,岗位责任,层级负责,垂直管理,已经被实践证明为有效管理的必备要件,成为管理界的共识。管理者的工作就是通过“管理”所属员工实现组织目标。但更多的实践证明,管理者的成功关键在于管理职责分明,目标清晰、科学可控的“主动推进管理。

离开或是肩负“职责”

“兵熊熊一个,将熊熊一窝”,药企经营的命脉往往是系于管理者身上,其重要性不言而喻。然而,管理者一般是拿着高薪,享受特权,声名赫赫,但每年还是有许多大小规模不同的药企因为管理不善而被迫破产、关闭或重组,而其中不乏在种种管理者中,有职责不清,混沌管理者扮演着一个个不那么光彩的角色。对于此,药企要么痛定思痛的把不懂得管理的管理者调离管理岗位,或者直接让其走人;要么就是重新扮演好管理者的角色问题!换句话说,就是应肩负起管理者应该承担职责,而不是经常被警告,时时处处“被敲打”认为你的管理有问题甚至是不懂管理。从管理者所处的位置和肩负的责任来看,管理者应该具有处理好以下三重职责的能力,这也是考验一个药企管理者是否名副其实的最主要考核指标,包括:确定药企发展战略方向;严格监督执行,加强考核;选好人,用好人,调动一切有生力量来办事。如具备请自省,如不具备请离开。

甄别“松鼠”和“袋鼠”

管理者在主动推进管理职责时,应以“教练”身份界定员工真实情况,要甄别出“松鼠”和“袋鼠”,懂得“让松鼠爬树、让袋鼠跳远”的道理,这样各自才能发挥所长、乐得其所。并协助员工提高他们对组织系统的了解能力,促进每个人的学习。

对于管理者自身而言,药企同样要做好“松鼠与袋鼠”甄别:1、全面熟悉和了解药企的内设机构、部门职责、人员构成、分工等基本情况,从而做到胸有成竹,处事不慌。2、积极修炼“事小不轻为、事杂不乱为、事急不盲为、事难不怕为”的工作理念,对重要事项要抓住时机推进落实;对突发事项快速反馈,及时处理;对专题事项进行跟踪了解,督查促办;对具体事项落实到位,注重实效。3、职责服务时:为领导服务做到到位而不越位,为部门服务做到携手而不插手;为基层服务做到主动而不被动。

责任与授权需对等

当一个人不知道他驶向哪个港口时,所有的风向都是错误的。管理者的权力却是通过不断下放而得到逐步扩大。国家治理如此,药企管理亦如此。授权,已成为有效管理的最佳途径。但授权有个误区,就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力,这种授责不授权的做法是大错特错的。下属履行其职责,必须要有相应的权力。只有责任而没有权力,则不利于激发下属的工作热情,即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者,这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任,又可能会使下属不恰当地滥用权力,这最终会增加药企管理者的过程控制难度。

作为药企管理者,如果你将某一项任务交给你的下属去办,那么你要充分信任你的下属能办好,因为信任具有无比的激励威力,是授权的精髓和支柱。同时,授权时,一开始就应清晰地告诉员工,公司试图达到什么目标,让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。依据自己的能力,迈出第一步、第二步……,直至成功。

硬指标与软实力匹配

要做到药企管理职责清、明、高效,既要将管理工作中的“标准、流程、考核”等这些“硬指标”落实到位;而且还要把鼓舞士气,有效激励这样的“软实力”予以展现,使其相互匹配,达到管理资源共享。推进管理工作的标准化建设、明确分工;运用好SMART原则,建立管理流程,推进管理和服务体系的科学化;制定不同岗位人员工作的考核内容、标准,不断完善考核的程序和办法。

与此同时,管理者必须要能够做到不断鼓舞下属员工的士气,激发他们的工作积极性。当自己的员工遇到困难时,能够给予关心和建议;在下属完成预定计划或者实现重大业绩时,管理者不应吝啬褒奖之词;对于员工的优点,同样也要予以应有的肯定。管理就要通过这些软实力来主动推进作为一名管理者应该付出的职责要求。药企的发展,管理实质内容的意义和主动推进必须是能够让不论是管理者,还是下属员工都能感受到自身是在“为了一个崇高目标而工作”的大义名分,是一种超越一般层次的存在。

来源:
】【打印繁体】【投稿】 【收藏】 【推荐】 【举报】 【评论】 【关闭】【返回顶部
我来说两句
帐  号: 密码: (新用户注册)
表 情:
内  容:

相关栏目

作者介绍

相关作品