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企业在什么情况下可以“因人设事”

2018-04-09   张宏波
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“因人设事”是企业在人才管理中最令人忌讳的事情,因为每每说到因人设事,往往与之相关联的都是企业冗员、人员贪腐、效率低下、人浮于事等不好的代名词,是企业人才管理中所力避的现象。但是对于那些意欲在核心业务之外开展多元化经营的企业来说,因人设事,只有找到了合适的人才才能在相关业务领域开展经营活动,体现了不放过任何一位企业中的优秀人才,坚持以人为本的基本用人理念。

因人设事系指纯粹从安置干部的角度出发凭空开设无价值的机构、职位和工作。因人设事、因人整事,会助长官僚主义,导致人与事的扭曲和偏转,也会带来企业的冗员和加重内部不平等现象。因人设事表达的是为了个人的利益不惜损害集体利益,通过动用企业的资源来为个体利益作出补偿。因此,长期以来,因人设事成为企业、政府部门人事安排的最大禁忌。

但是当企业现有单一业务面临的风险越来越大,未来必须通过进入不相关行业来熨平行业所面临的周期性风险时,多元化已经成为一种必然。面对外部无限行业的纷争与诱惑,企业不相关多元化其实属于相对盲目的行为,而在某一时刻的机缘也许就成为进入某一行业的先决性条件。这些机缘包括政策机缘、资源机遇等,但是最关键的还是熟悉此行业的人力资源。

熟悉某一行业的专业化领军人才是可遇不可求的,而这些人才正是企业多元化过程中最重要的因素。当企业遇到某一行业的领军人物时,如果仅仅因为他不适合现有业务而加以抛弃,则会将未来企业多元化的道路堵死,而企业未来生存发展的空间也将受到极大的限制。因此,因人设事在某种程度上也属于预先为企业积累未来多元化所需的最重要的资源,如果使用得当,处理好纯粹的因人设事,就会在某种程度上抓住企业未来生存预留生路的机会。

【案例扫描】

柳传志的用人理念

《基业长青》和《从优秀到卓越》的作者吉姆.柯林斯说过:每个人、每个企业隔一段时间都要问这样的问题:现在做的这件事是企业最擅长的吗?这件事足以让我和企业安身立命吗?这件事是让我做得最起劲、让我觉得生来就该做这件事情吗?如果这三个问题的答案都是否定的,那你就要当机立断地放弃这件事,因为你迟早会放弃或者被迫放弃。

《基业长青》和《从优秀到卓越》这两本书颇受联想教父柳传志的推崇,当年柳传志大手笔一挥,将金白领餐饮从联想系中删除,其中就有对当年号称要将金白领年销售推过百亿大关的总裁王健的不信任。其实并不是柳传志不想做餐饮,也不是他不相信联想做不好餐饮,只是认为当时联想还没有找到适合做餐饮的领军人才,所以不惜挥泪斩马谡,将说话太满、行为轻率的王建以及金白领斩于辕门之外。

央视经济频道《对话》节目中,记者追问柳传志,“外界传播的大都是你培养杨元庆、郭为的真知灼见,对于那些很不称职的领军人物,你如何将退出机制安排妥帖呢?”柳传志的回答令人印象深刻,他说要为领军的人安排降落伞,平稳着陆,也就是给他们找到自己适合的领域。

联想分拆,似乎隐现的就是柳传志对杨元庆和郭为两员爱将分别找到了不同的出路,安顿“第三少帅”朱立男为的也是“因人设事”。当初硬生生的将自主创业的朱立男拉回联想时,柳传志也没有想好怎么用他。不去联想集团,不去神州数码,朱立男摆在哪里?柳传志慨然放言,“我再给你搭个舞台”。从助理总裁、副总裁、高级副总裁直到联想控股常务副总裁、联想投资总裁、新联想董事,如今的朱立男,俨然已经成为接掌柳传志衣钵的传人。

柳传志坚持认为“因人设事”是真正的以人为本,是好的企业文化,“传统意义上的因人设事多含贬义,我是怎么理解的呢?人不到位,绝对不动,再热闹的行业也不进。我觉得这样比较稳妥。因人设事是我进入投资领域后更强烈的感觉,这不是什么坏事。”

柳传志的这句话,道出了“因人设事”原则对企业多元化战略拓展重要性的最佳注释。

联想是中国本土企业国际化的代表,作为联想教父,也是中国企业家楷模的柳传志硬生生将一家小小的电脑销售公司带成世界500强企业,目前旗下的联想集团、融科智地、神舟数码形成了三大实业板块,联想直投也成为投行领域不可忽视的力量,究其将近30年的发展历程,柳传志的用人之本还是起到了巨大的作用,因人设事也算是其产业布局下人力资源补充的一个重要体现。

除了联想的柳传志对因人设事做过正面的回应以外,一些国际化的大型企业也并不完全排斥因人设事。当年写过《联想风云》一书的作者凌志军认为,“如果因人设事概念成立的话,实际上不少大型跨国企业也有类似的说法。当年我采访微软,得知比尔.盖茨经常会在全球寻找出类拔萃的人才,延揽过来、委以重任,盖茨甚至会专门为这个人设立具体的部门。不能完全否定因人设事,也不能说因事设人就多符合现代潮流,不管因人设事还是因事设人,关键看人与事是否为企业所需,是否符合公司的长远发展。”

我走访过许多民营企业,在那些草根创业者的用人理念中,因人设事是一件极为正常甚至正确的事情,由于倍尝创业过程中的酸甜苦辣,在发展的过程中屡受资源缺乏的挚肘,因此一旦遇到可用资源就会爱不释手,绝不轻易丢弃。因此我们可以看到,在许多民营企业中,一些退居二线的政府高官、银行高管、国企退休技术骨干都成为企业的座上宾,也许这些人暂时并不真正在企业内部工作,暂时不会为企业创造价值,但是依然领取着企业优厚的薪水,所有的一切只是缘于一旦机会合适,就使企业有足够的人力资源能够冲锋陷阵,而不必再临时组阁。

民营企业家的一项重要工作就是时常与各色人才保持紧密联系,从而挑选适合的人才为企业的未来做好储备。相对这点来说,国有企业就难得具备这种优势。由于所有者缺位以及公认的避嫌原因,国企在业务非相关领域的人才储备上就难有充分的回旋余地。在因人设事原则一再为人所诟病的局面下,国有企业就很难提前为自身储备适合的人才,从而为今后的战略发展做好准备。

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