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阿米巴经营如何拯救日航

2018-03-14   许风
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阿米巴经营是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式,是指将组织分成小的集团,通过与市场直接联系的独立核算制进行运营,培养具有管理意识的领导,让全体员工参与经营管理,从而实现“全员参与”的经营方式。

阿米巴随着京瓷的发展壮大而成为一个流行的管理话题,而在稻盛和夫成功拯救日航后成为风靡的管理模式。

稻盛式阿米巴概述

稻盛式阿米巴经营原理主要分为经营哲学、组织划分和经营会计三大部分。经营哲学作为指导理念,提倡“人人都是经营者”,引导企业上下一心共同经营企业。通过组织划分将企业分成小的阿米巴,培养具有管理意识的领导,让每个阿米巴独立经营。用经营会计协助全体员工参与的经营管理,从而实现“全员参与”的赋权式经营方式,同时让经营者通过会计核算报表能够及时、清楚地掌握企业经营情况。

拯救日航破产危机

2009年11月13日,日本航空公司(以下简称日航)2009年第二季的盈利报告和记录达1,312亿日元赤字。2010年1月19日下午,日航向东京地方裁判所申请破产保护,从而进入由日本政府主导的破产重组程序。由于选择了法定清算程序,按照日本法律,日航可以借助法律的强制力调整公司的债权债务关系,因为适用的会社更生法,银行放弃了日航的债权,日航还可以享受每年大额的税收优惠,同时斩断了政坛之间乱七八糟的关系。另外申请破产保护后,日本政府持有的企业再生支援机构(ETIC)于2010年向日航注资3500亿日元,以此保持日航业务正常运营,支持日航为期3年的大规模重组计划。

基于以上背景,稻盛带着两位京瓷的董事和自己创造的经营哲学——稻盛哲学、经营管理系统——阿米巴经营出现在日航公司,开始了日航重建工作。

访谈、发现问题

到日航的第一项工作是进行彻底的访谈。通过访谈,他们发现在日航找不到经营所需要的数字。存在的问题主要表现为:利润表要延迟两个月才能出来,资产负债表基本上没有;盈利责任承担主体不明确;找不到每天的销售额数据等。在日航的董事和干部中,多数人认为安全优先于利润。可以发现日航内部企业官僚严重,缺乏经营意识和服务意识是导致经营困境的重要原因。

意识改革

日航重建最开始的具体措施是,通过哲学对干部、员工进行意识改革。最早的一次是2010年4月15日,稻盛为公司的执行董事和总公司的部长们作了题为《正确、纯粹、强烈的愿望和不懈努力是事业成功的保障》的演讲,从而拉开了意识改革的序幕。通过意识改革日航重新修订了企业理念和哲学,现在日航的经营理念是:日航集团追求全体员工物质和精神两方面的幸福,为客户提供品质最高的服务,提高企业价值,为社会的进步、发展做贡献。

制度改革

在日航实施意识改革的同时,也并行导入制度的改革。首先,稻盛强调对数字的关注。他组织了以削减经费为目的的业绩报告会,并提出“用计划代替预算”的想法。承担盈利责任的部门,由“以航线为中心”代替了“以机场为中心”的思路,从而确定了组织机构改革的着眼点,并在多方讨论中形成了新的组织机构改革的方案。

日航重建的成效

会社更生法、政府资金支持、稻盛的阿米巴模式,这三者的配合拯救了日航,在宣告破产重建的第二年,就实现了扭亏为盈,2011年3月28日,东京地方裁判所结束对日本航空长达14个月的破产保护程序。2013年日航销售额增加了238亿日元,达到12388亿日元,营业利润也有300亿日元的增加,达到1952亿日元;2014年,销售额是13000亿日元,比前一年相比增加了5.7%,是年度计划的102.9%。

对“利润”负责的阿米巴模式

从稻盛拯救日航事件中,我们可以看到,阿米巴模式要求每个阿米巴组织都应该为“利润”负责,而不是只对“动作”负责,从而将经营压力释放到每个阿米巴组织之中,真正培养具有经营意识的人才。

阿米巴组织与通常的行政组织架构不同,由于阿米巴组织实施独立核算,成本和盈利意识极强,那些极为优秀的阿米巴组织,经过经营实践的检验后,就可能发展成为独立部门,甚至成为一种崭新的事业组织。因此,企业CEO的作用就是合理安排好组织的变革,并且在组织中起到全面的协调作用。

阿米巴组织划分需要遵循“能够独立完成一道工序并创造市场价值”这一原则,即能够做到:“服务企业战略、最大限度划小、独立核算、独立完成业务、责权利一致性”,把企业整体划分为一个个能够自主经营、独立核算、自负盈亏的阿米巴组织,也因此在阿米巴模式下公司不需要再做任何的预算,不再往各部门压任何预算指标,而是依靠每个阿米巴组织的自主经营。

阿米巴经营离不开经营理念的基础。“工具和方法都有与生俱来的缺陷,只有注入灵魂才能成为企业的助推器。”我们日常的业务流程、管理制度、业绩的改善,如果不注入经营理念,就是一潭死水,没有任何意义。在稻盛的成功方程式里,经营理念最为重要,企业上下只有理念相通,才能持续健康的发展下去。

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