行销网首页
文档中心
名家专栏
行业
资源中心
中国媒体
世界名企
办公工具箱

换个高度看改善丨存在既是合理,合理却非永恒

2017-12-20   徐进
评论:0

在服装企业做了这么多年,看过好的企业,也见过差的企业。也有一些年轻的管理人员都会对生产管理有抱怨,这不好,那不好的,一腔热血的想去改变、改革,这种状态很好。但我想说的是:生产管理中,所有现象必定有合理解释,当情况改变,合理的就变成了不合理。但“改善”这两个字要坚持下去。

比如有的服装企业,营销部不体谅生产部,发单时的要求近乎不讲理。这是由于在企业流程中,生产部处于营销部下流,长期达不到营销部门的质量和货期,忍气吞声的在工作。营销部越强,生产部越郁闷,情绪越严重。于是,生产部疲于应付,也就有了合理解释。

又比如电商供应商,本来利润就很低了,但电商越做越大,就计划将成品库存提到占全年销售的1/4。该电商在行业中位列前茅。从管理层面仔细看,服装行业存在的问题这家供应商几乎都有,但也不是极端严重。可是老板疏于管理,而管理层没有能力把握和解决潜在问题。那么超量库存的最终结果就是:资金投入的成倍增加,最终死于库存。

三年前在广州认识一个前辈,他说,站在另一个角度去看ERP,也可以说ERP不是软件,它是一种管理制度,这话非常有道理。而且服装生产流水线,也可以看成管理制度,它除了要求围绕生产线的组织、计划、控制之外,还要求工序简单化,要求品质标准化等。

把先进制度,移植到特定的企业,是合理?还是不合理呢?

先看实际问题。比如超量的成品、在制品库存,是因为企业没办法解决信息集成,这时的超量库存却可以保证生产顺利的流转下去。这种状态之所以能合理存在,是以效率、效益浪费为代价,换来可以应付不确定性和复杂性对日常工作的冲击。

中国很多有服装企业所表现出来的问题,是潜在问题的综合表现。虽然有些老板都不愿意付出代价去改革,却也换来了稳定的运作。当引入先进制度后,在新环境下,原来稳定合理的东西变得不合理了,新基础一晚上又建不好,再加上要求成体系运行才有效果。就像ERP成功的前提是流程和执行没有问题,所以流程和执行有问题的生产企业,ERP没办法跑好。这样的移植就很不合理了。

那么,怎么能从浪费大的状态,越升到浪费小的状态。

生产运作中,造成浪费的基本要素是产量和质量。在它们既依赖又制约的关系中,合理是相对的,不合理是绝对的。对产量和质量之间控制的好坏,其结果就是浪费的大小。在企业运作中,消灭浪费也需要成本,所以存在浪费是合理的。

在处理产量和质量时,只有坚持计划才能获得好的效益、效率。目前所有的生产管理模式无一例外的是这样做的,差别在于具体方式。为了在有缺陷、有浪费的状态下运作,需要弹性性化方法。弹性化的做法,不排斥先进模式和成功经验,毕竟这些先进的成功的东西推动了服装生产的进步。

制度:为了压缩浪费,在生产管理中,首先需要能容忍缺陷的制度。意思是,在克服缺陷的条件不成熟时,用浪费换消停。条件具备后,再消灭浪费。浪费变小,情况改变,合理的就变成了不合理。这需要更加弹性化的做法。

计划:生产计划和控制,从粗到细,有很多可选择的方法。要能容忍缺陷的存在,关键在执行层,是否有缓冲机制。计划只有容忍了存在的问题,才能真的充分利用企业资源。

计划还需要改变准确性的思维方式。理论上准确是在模拟假设下得到的,不符合实际情况。用以前的结果指导下一阶段的计划,执行结果的偏差会越来越小。能在实际情况下,处理好产量和质量的关系的生产计划,才是弹性化生产系统所需要的。

诊断:方法好不好,看结果。可以这样做:从结果中诊断问题和由来;视情况,用选定的方法来解决,并甄别对其它方面影响的好坏;循环改进。

诊断的目的还在于:虽然默认较严重的缺陷和浪费存在,但它的大小、影响需要心中有数。

这样做还有一个好处,结果及分析是最实际的教材。它通过时间和数量在实际过程的表现,可以帮助认识企业的规律,帮助消化改进外来的好方法。

系统化:冒出来的问题,是深层问题的综合表现;生产改善需要兼顾正常生产和改进;用浪费来换取正常的运转,等等。如果生产系统是人体的话,这些是各个机能的情况反应。造成库存、质量、交货期、成本等缺陷,往往不是一个原因。从结果中诊断问题和由来,通过计划来调整,就是不希望局部向好而全局或者相关局部恶化。

交货时间同产能、质量、成本等有联系。交货时间关键也取决于能否事先说清楚自己生产、装配的周期,也就是计划、排单。

从原材料采购、加工,到物流运送,再到公司仓库、裁剪、车缝、后道、包装、交货,是一个生产供应链。而且,原材料供应商、公司、工厂,都有多个订单在生产线上流转。假定,一开始双方都说不清各自的生产周期,也说不清物流运送的周期。那么开始时,大家都把时间估计的长些,各自付出效率和效益的代价。之后,各自建立自己的弹性生产系统,对等待时间长进行改善活动。因为在服装行业这种密集型制造业中,等待时间大大高于加工时间。而且解决等待时间长,很少涉及产品的工艺、质量提高等内容。

通过诊断控制和计划控制的工作,逐步将计划与执行的偏差压缩,使得交货时间越来越准。在这个过程中,还可以根据诊断得到的时间放大规律,各个部门共同协商、共同改善才可以将公司管理得更好。

】【打印繁体】【投稿】 【收藏】 【推荐】 【举报】 【评论】 【关闭】【返回顶部
我来说两句
帐  号: 密码: (新用户注册)
表 情:
内  容:

相关栏目

作者介绍

相关作品